原创2015-11-24唐乐民和君咨询
本文作者：唐乐民，和君咨询高级合伙人
项目背景回顾
长期以来，我国民营企业大多是在夹缝之中求得生存与发展。2014年，中国经济深化改革、调结构、转方向，步入新常态。民营经济也沿着“新常态”轨迹曲折前进，色彩纷呈：一边是互联网创业大潮已至，年轻人愿意自己创业，自己当老板；一边是传统民营企业因遭遇用工紧张、融资难、缺电、高成本、高税负的“三荒两高”难题频陷经营危机，遭遇成长中的烦恼。
本案例所讨论的A公司正是如此。说到中国民营经济，大家都绕不开泉州，说起泉州民营经济，谁也绕不开晋江。A公司是晋江土生土长的民营企业，公司规模很大，以贸易为主业，涉足进出口贸易、国内贸易、房地产、生产制造等多领域。近几年来，一方面，A公司外部恶性竞争频繁，利润空间被大大压缩，企业盈利受到很大影响，经营业绩下滑明显。另一方面，公司传统事业部管理模式导致公司形成“山头”文化，内部信息封闭，中高层管理者人员老化，遇到能力瓶颈，基层员工工作积极性不高，工作效率低，很多员工离开公司自己创业。公司遇到人才瓶颈、制度瓶颈、文化瓶颈，规模越来越大，老板越来越累，公司患上严重的“大企业病”。
在这种背景下，公司12年开始进行管理变革，但是效果不是很理想，13年，A公司董事长率领公司高管团队，开始大规模地在全国各地考察学习，希望能够找到良方救公司于水深火热之中，兜兜转转，机缘巧合下，联系到和君，经过多次沟通与了解，A公司为和君对于产业环境的认识、对于平台型组织的建设经验，对于企业文化的建设经验所折服。最终选定和君为A公司改革的战略合作伙伴。和君也确定A公司项目为公司战略项目，集团层面高度重视，由集团总裁刘纪恒亲自挂帅项目总顾问，集团副总裁蔡萌任项目总监，集团高级合伙人唐乐民亲任项目经理，为A公司搭建战略、组织、人力资源系统性管理体系。
首先，以和君ECIRM模型逻辑完成内外角度的系统诊断
诊断是咨询师为企业做管理咨询的第一步，犹如医生为病人把脉一般。咨询师如果没有对企业做全面透彻的诊断分析，就不可能找出企业“生病”的起因，也就不可能精准地“对症下药”，从而无法保证企业“药到病除”。
为了捕捉更多的有效信息，项目组在A公司内部进行全方位访谈、调查的同时，实地走访调研了温州、深圳、东莞等多个地区，深度访谈A公司供应商、客户及同行业企业，获得了大量宝贵的一手资料。
为了挖掘纷繁信息背后所隐藏的问题，项目组在北京多次组织和君集团内外部物流、金融、供应链等行业及战略、组织、人力资源等相关领域专家进行研讨，逐渐加深对A公司问题的理解。
同时，项目组提出了不同于传统管理诊断的思路，确定“以发展的眼光研究企业的战略转型需要提升的能力和改进的问题”的创新性诊断思路，以和君原创性管理工具“ECIRM模型”为诊断基本工具，围绕构成公司战略不可或缺的五个要素——产业、资本、资源、管理、企业家对A公司外部形势做了基本的判断，对管理问题做了系统性提炼和总结。
从产业和资本维度来看，对于A公司来说，首先需要明确产业发展趋势和资本市场发展方向。伴随着中国经济规模的逐步增大，中国产业结构调整将加速进行，而中国由工业大国向工业强国转变，制造型企业集中精力做创新和研发，将非核心业务环节外包成为必然发展趋势，服务于制造业的供应链服务行业需求巨大。而目前国内供应链上市公司数量不多，上市公司数量不饱和，资本市场进入空间仍然很大。以怡亚通为代表的供应链公司在A股市场上表现抢眼，备受各路资金和机构投资者关注。众多传统的贸易、物流公司纷纷提出供应链服务概念，涉足供应链服务领域。
从资源和管理维度来看，A公司在泉州当地品牌美誉度非常高，经过二十多年发展，公司积攒了大量的行业资源，与拜耳、巴斯夫、万华等国内外石化巨头建立了长期紧密的战略合作关系。但是，公司内部管理比较落后，通过项目组梳理，主要存在6大核心问题：1）长期处于传统管理模式之下，管理思想比较落后；2）股权结构单一，与现代式公司治理模式相背离；3）商业模式落后，贸易形式传统；4）各业务板块之间协同度低；5）上下层级之间沟通、部门之间沟通、业务与职能部门沟通不畅；6）高层老龄化，中层未发挥中坚力量。
从企业家维度来看，A公司核心领导——董事长及两位副董事长，被视为A公司“铁三角”，董事长是公司的掌舵者，号召力非常强，为人豁达，胸襟广阔，愿意放权让利与员工。一位副董事长是公司外交家，为人和善，刚柔并济，负责公司外部公关和内部员工关系管理，口碑声誉非常好，影响力非常大；另一位副董事长是实干家，精通业务，原则性强，负责公司具体运营管理。整体来看，A公司企业家团队分工明确，能力互补，相互信任，凝聚力非常强。
第二，以和君对互联及平台化时代的思想，审视和解读客户的业务及管理现状，用发展眼光进行问题剖析
从战略维度来看，基于和君对A公司内外部环境的诊断，主要基于以下三点认识：1）A公司目前所处的贸易行业随着交易便利化和信息透明化，利润空间越来越小，在这样的背景下，很多贸易公司纷纷调整战略方向，转型供应链服务行业；2）A公司具备做供应链服务业务的基础。物流和金融服务是供应链服务的两项基本内容，A公司旗下有单独的物流公司、金融控股公司，可提供物流服务、金融服务；3）公司董事长非常认可“供应链服务”概念，希望建立一个供应链服务平台。综合判断，和君认为A公司具备转型供应链服务行业的意愿和条件。
从组织管理维度来看，A公司原来实行的是事业部制，各事业部老总“各立山头，各把一方”，事业部老总享有充分的决策权，却没有完善的问责机制，业务风险全部由公司承担，存在典型的“权责利不对等”问题。且在A公司传统的管理模式之下，公司和员工是传统的雇佣与被雇佣的关系，公司和员工没有做到“利益共享、风险共担”。在这种管理模式下，一方面，无法充分调动员工的工作责任心，所有风险都是公司承担。在短短4个月项目期间，项目组已经了解到2-3起重大业务风险事件，这几起风险事件属于管理类风险范畴，属于公司可控范围，如果业务人员负责，也不会导致公司损失；另一方面，无法充分调动员工工作积极性，员工只拿死工资，每天只是按部就班地完成日常工作，没有充分发挥个人主动性和创造性，有想法的员工纷纷出去自己创业。A公司传统的管理模式弊端很明显，如何改变这种现状？从以下几点来看：1）A公司转型供应链服务行业，是典型的轻资产运作方式，可以实行业务合伙模式； 2）“合伙制”最能体现“利益共享、风险共担”的管理精神，能够很好地解决A公司目前存在的管理问题；3）公司董事长个人愿意放权让利，有意搭建一个创业平台，激活员工动力。和君认为A公司具备条件实行合伙制管理模式。
第三，基于问题剖析为客户量身定制系统性解决方案
受和君“明确战略思路、搭建组织平台、招募组织人才”原创性管理思想启发，项目组颠覆传统的“战略决定组织，组织跟随战略”方案设计思路，明确了“确定A公司战略转型思路，搭建平台型组织，创新激励机制吸引人才”的方案设计思路。
（一）搭建供应链服务平台，形成商业生态圈，明确战略方向
通过前期的诊断和分析，项目组首先确定了A公司战略转型的基本方向：由传统贸易企业转型为供应链服务企业，以化工供应链为先，逐步实现行业多元化。
接下来，项目组经过与客户的多次沟通，最终确定A公司未来战略思路：做大服务贸易，做强物流，做精金融，以服务贸易为主，金融和物流为二翼的模式打通产业链上下游，以客户为中心，提供一体化的供应链服务。通过建设A公司服贸平台和A公司俱乐部，打造A公司品牌，形成“一主两翼”业务资源重要入口。同时，通过“一主两翼”业务资源沉淀，反哺两大入口，最终形成A公司商态圈内良性互动。
（二）创新组织管理模式，设计扁平化的组织，搭建合伙人创业平台
A公司平台组织体系设计分为决策体系设计、控制与服务体系设计、业务体系设计。决策体系、控制与服务体系服务于业务体系，业务体系实行合伙制。对于A公司来说，在实际运作中，合伙制成功与否的关键还在于合伙制背后的管理能力能否支撑。
1、建立战略决策-业务决策两级决策机制是平台型企业命脉
决策体系是平台型组织的关键。和君在明确A公司各层级定位的基础上建立战略决策-业务决策两级决策机制以保障各层级职能定位的履行。
在A公司控股公司层面，设立战略决策委员会，以董事长为主任，以监事、CEO及外部专家（法律、管理、财务、其他相关专家）为成员，负责集团战略决策、风控审计、重大人事任免等工作。
在A公司供应链公司层面，设立业务决策委员会，以总经理为主任，以各业务团队负责人、风控部门负责人及外部专家（管理、行业/业务）为成员，负责供应链业务规划及经营计划、业务协调与资源协调、人事任命与考核、业务层面的风险控制等工作。
2、以风控体系和财务体系为核心设计控制与服务体系是保障
控制与服务体系是平台型组织的保障，包括了财务管理体系、风险控制体系、品牌市场体系、人力资源管理体系、支持服务体系五大体系。财务风险与业务风险的控制，品牌市场、人力资源、支持服务等服务是该平台的核心竞争力。A公司控制与服务体系设计秉持“以战略目标为导向”的原则，从部门设置上，原党群部撤销，职能并入人力资源部；原法务部撤销，职能并入新设风险管理部；品牌文化部更名为品牌市场部；强化财务管理部职能。各职能部门管人、管资金、管品牌、管控风险，并提供行政、人事、财务等基础服务职能。
风控体系和财务体系设计是A公司控制与服务体系设计的关键，财务管理部定位为公司财务管控、资金管控中心与业务团队基本财务服务中心，负责公司预算体系、资金筹集与调拨、内部信用机制建立与运行，提供会计核算、税务筹划、现金管理等基础服务职能。风险管理部定位为公司风险管理与控制中心，负责公司整体风控体系的建立与监督、合同审查、审计稽核与法务事宜。
3、按业务特点将业务体系合伙制划分为业务合伙制、事业合伙制、股份合伙制是核心
业务体系是建设平台型组织的核心，和君根据A公司各项业务特点设计三类不同的合伙制模式。供应链服务业务实行业务合伙制；资源型业务实行事业合伙制；价格波动大、经营风险高的业务实行股份合伙制。
3.1 供应链业务实行业务合伙制不仅调动积极性，也有风险与责任
A公司供应链服务业务是为客户提供采购执行、分销执行等服务，属于轻资产运作，不需要合伙人投入资金，适合业务合伙制。A公司业务合伙制根据合伙人能力和业绩的不同分为高级合伙人与合伙人两级，业务团队在具体业务和内部管理上完全自主，独立核算、自负盈亏。集团决策委员会每年年末对高级合伙人进行考核，未完成高级合伙人标准降级为合伙人，集团决策委员会每年年末对合伙人进行考核，未完成合伙人标准，取消合伙人资格。对于第一批合伙人，考虑到业务基础比较薄弱 ，公司给予两年缓冲期，两年后未达成标准，取消合伙人资格，未来供应链业务发育成熟之后，可选取一些合伙人团队，试点成立合资公司，让有恒产者有恒心，有恒心者有恒产。
3.2 资源型业务实行事业合伙制，激励与责任的并存
A公司原有离型纸、树脂项目属于公司资源型业务，A公司掌握上游供应商垄断代理权，亏损风险比较小，但需要投入一定的运营资金，适合事业合伙制，A公司事业合伙制采取模拟持股模式，不需成立独立法人，合伙人跟投一部分资金，参与分红，但不享有股权。对于事业合伙人来说，需要承担公司经营亏损风险，同时享受公司经营效益分红。如事业合伙人无法完成公司业绩指标，则需淘汰。
3.3自营业务实行股份合伙制，将利益与风险的共担
A公司原有塑胶、聚氨酯项目市场价格波动性比较大，经营风险非常大，需要项目负责人具有非常强的责任心，同时需要投入一定的资金，适合实行股份合伙制，由公司和合伙人成立独立法人，由合伙人担任企业法人，承担公司法律风险。公司持股51%，合伙人持股49%，未来随着项目成熟之后，公司可以将控股权让渡给合伙人团队。 根据公司章程，如出现连续几年亏损，则需要解散公司。
（三）创新分配机制，强化激励导向，施展拳脚，解放人才
1、业务合伙制体现了让利团队的分配思想
项目组在设计A公司业务合伙激励机制前，对于同行业内其他公司的激励机制做了比较深入的研究，行业内公司普遍是将事业部纯利的30-40%分配给事业部，不同的公司分配比例略有不同。
A公司董事长是一个有着宽大胸襟的企业家，公司董事长多次强调只要可以做大平台，公司可以主动让利合伙人。为此和君提出了“让利团队，做大规模”的激励机制设计原则，公司与合伙人团队分配比例以业务收入为基数进行划分。
对于公司历史业务（以合伙人制正式推行截止日之前的全部业务），原则上分配比例倾向于公司；比例确定尊重担任合伙人人员历史工资，按照略低于原薪酬水平倒推。对于合伙人自己开发的新业务，分配比例向合伙人倾斜，采取二八制分配，即20%划归公司分配收入，支付总部及平台费用，80%划归业务团队收入，支付团队内人员工资、营销费用等。对于公司接到的业务信息分配给合伙人的业务，公司在分配比例上收取信息费。
A公司供应链采取二八制分配，与同行业其他公司相比，对于合伙人激励水平更具吸引力，更加有利于调动合伙人积极性和吸收外部人才与资源。
A公司业务体系激励机制设计是整个项目难点中的难点，一是因为供应链业务模式本身的复杂性和变化性，导致收入分配比例难以简单地确定；二是因为A公司历史上财务核算模式本身的局限性，导致业务分配比例核算需要的众多数据缺失，为项目增加了极大的困难。项目组在困难面前没有退缩，经过一个多月的反复测算与讨论，设计出了公司和合伙人双方认可的收入分配机制，试行一年，在实际应用中再慢慢调整。
2、事业合伙制的跟投机制加大激励力度
A公司事业合伙人以现金投入方式自愿参与项目跟投，投入比例由合伙人和公司共同商榷确定，原则上不超过10%，合伙人年终根据投入比例获得现金分红。公司原则上鼓励跟投合伙人负责项目具体运营。项目内部实行阶梯提成制：以利润为基数设计阶梯提成，超额部分逐渐加大激励比例，由团队激励转向个人激励，以个人业务情况核算个人提成，激发员工积极性。
3、股份合伙制实现股份分红权与表决权分离
A公司股份合伙人同样以现金投入方式参与股份合伙，公司持股51%，合伙人持股49%，合伙人与公司在分红权上达成共识可以按照更高比例获取分红权，在确定的公司章程中明确其享受股东的权益。
4、调整职能部门薪酬结构，实行“工作计划”+“满意度评分”考核模式
A公司职能部门激励与考核存在两大突出问题：1）薪酬结构不合理，平时工资与年终奖金比例约为5:5，导致员工平时工资过低，特别是基层员工。2）原有KPI绩效考核流于形式，目前实行的只是简单的考勤管理。
针对这两大问题，项目组确定了两大主要改革点：1）调整薪酬结构，设立季度绩效奖金，确定了“基本工资+季度绩效奖金+年终奖”的基本薪酬结构。基本工资：季度绩效奖金：年终奖比例确定为4:1:1；2）采取“工作计划”+“业务部门满意度评分”相结合的绩效考核方式。考评总分=计划系统得分*70%+满意度得分*30%，绩效考核方式根据业务模式的改变变得更加合理易操作。
5、股权激励设置为两个层面：供应链公司及下属公司
A公司股权激励分为供应链公司层面和供应链公司下属合资公司层面。
供应链公司层面，对总经理等高管设置股权激励，公司收入达到一定规模及条件，对总经理等高管实行股权激励，具体行权条件（时间、价格及条件）由董事会确定。其他岗位暂不考虑股权激励。
供应链下属合资公司层面，当供应链公司发展到一定程度，对合伙人比较熟悉后，经合伙制团队申请，集团决策委员会根据合伙人业绩、态度等审批，合伙制团队与供应链公司成立合资公司，在合资公司层面考虑合伙人的股权问题。
第四，落地实施
A公司合伙制的成功，是此次咨询项目成功的关键，方案设计固然重要，落地实施更加关键。为了推动A公司合伙制进一步向前发展，项目组在项目期间开始做一些落地实施的工作。
（一）转变理念是关键
奔跑中调整姿态，遇到任何阻力高层都要想法去解决并坚持原定的做法是项目效果实现的关键。项目组在设计方案的同时，为了让A公司理解方案思路，转变管理理念，多次邀请和君相关领域专家为A公司做培训与分享：包括大互联网时代传统商业变革和企业转型、平台制组织及合伙人制、物流行业实操案例分享、供应链行业研究、供应链行业标杆分析等。
同时，为了推动A公司管理变革顺利推进，项目组多次与A公司相关方进行私下深入沟通交流，力求转变他们根深蒂固的思想观念。
（二）盘活业务是基础
扁平化的管理模式破坏了原有事业部总经理们的利益，历史上形成的“山头”制与合伙制的思想有本质的区别，项目组将每个事业部近几年在客户开发、客户维护、模式改变等多个维度上分析，A公司存在“老同志”思想老旧、客户开发不力、长期脱离业务一线等实际情况，他们的业务模式不符合先进的客户服务思想，也是这二年A公司董事长推动改革没有实质性进展的最大阻力，而被埋没的年轻人对业务的理解很深刻，承担了事业部的主要工作，通过合伙制的设置，将现有资源分配，但若仅依靠现在的客户通过现有的服务模式只能有部分报酬，因为服务模式的陈旧会明显下降，但通过对现有客户的服务模式的改变及利用A公司市场影响力和资金实力开发新的客户，个人利益上将实现重大突破，年轻人开发了新客户后其收入将超过原来的事业部总经理，内部形成相互竞争的机制，盘活了业务。
（三）盘活人才是目标
传统管理模式使得部分年轻人被埋没。项目前期访谈阶段，项目组已经发现A公司内部实际上人才济济，很多年轻人非常有思想，也有实干能力，为了从公司内部挖掘合伙人才，项目组开始进行第二轮针对性的深入访谈。首先，项目组先是做了一次侧面的调查，初步梳理了30名各方面都比较优秀的人才，这30人，基本上都是70、80后，是公司内部领导、同事比较看好的年轻人才，从能力、潜力到工作态度、人品都不差。项目组将这些人列入初步的合伙人考虑范围。第二步，项目组成员开始分工，对这30人进行一对一的，深入的访谈。到最后，项目组基本上和每人都做了3-4轮的沟通，反复去确认我们对他们的认识，确认他们的想法，力求找到靠谱的人。第三步，由集团董事长和供应链公司总经理亲自和他们做沟通，公司董事长召集候选人做了一次轻松愉快的茶话会，为大家加油打气，增加信心。会后，大家纷纷主动找到公司总经理，表达自己的意愿。到最后，公司经过反复筛选和比较，最终确定8人为A公司第一批合伙人。挑选合伙人的过程，看似简单，实则充满曲折，最大的问题就是不信任，公司内部不断传出“年轻人不行”、“年轻人干不好”的质疑声。其实，“在互联网时代，一切回到人，给年轻人以机会和平台，才是真义所在”。
（四）招募新人是手段
通过招聘新人带动和搅动原有人才，逐步形成竞争的局势，一方面拉动业务发展，另一方面也推动新的业务模式的推动和形成。在挖掘内部人才的同时，项目组也积极为A公司招募外部人才，通过A公司和和君的渠道，从深圳、北京、台湾等地引进供应链行业风控人才、财务人才、市场人才和合伙人。另外，项目组也参与到人才面试与选拔环节中，为A企业用人提供建议。
项目思考与启示
（一）互联网时代，传统企业不变只能等死，唯有变，才能通
A公司是晋江土生土长的民营企业，业务模式也很传统，通俗来讲就是贸易买卖。在以前信息不透明的时代，企业靠“信息”可以轻松赚利润，不必去思考模式创新、组织变革。最近几年，随着一批批互联网企业在短时间内迅速崛起，展现出某种颠覆力量，让众多传统企业无所适从，A公司也是如此，终于，到了不得不做选择的时候了，或者变，或者等，变则有一线生机，不变只有等死。这次A公司的变革，公司董事长下定决心，积极寻求改变，主动拥抱互联网，这是项目组在晋江一位民营企业家身上看到的态度。
（二）建立平台型组织是公司未来发展的重要趋势
互联网时代，产业竞争形势改变，由单纯的产品竞争转向产业链竞争，甚至是产业生态竞争。转变商业模式——由中介到平台，改变游戏规则——由零和博弈到生态协作已经成为很多企业的重要命题。和君曾经对80后、90后的年轻人做过样本调查研究发现，自由、公平、发展空间等因素被排在现代年轻人的激励因素前几位，而非过去的报酬高低、职业安全等，说明新时代80、90后追求自由、公平、创业等个性与特征也决定了企业打造平台的必要性。
（三）供应链管理不仅是一种管理方式的创新，更是一种管理理念的创新
现代公司的竞争越来越多地体现为核心竞争力的较量,各公司为增强市场竞争力,纷纷选择将公司的资金、人力、物力投入到其核心业务上,将许多非核心业务从公司生产经营中分离出来，外包给第三方服务商，供应链服务通常不被大多数的制造企业和分销企业视为他们的核心能力，而事实也证明,公司单靠自己的力量降低供应链成本存在很大的困难。在这种背景下，以深圳怡亚通为代表的第三方供应链服务公司开始在国内兴起并逐步发展起来。A公司在从事多年贸易行业之后，主动寻求变革，选择在第三方供应链服务发展初期进入行业，可谓是“天时地利人和”。
（四）合伙制为传统企业在公司治理结构创新的探索方面带来新的思考
职业经理人制度下，职业经理人和股东是打工关系，依靠职业精神对股东负责，而合伙制提供了一种更好的“利益共享、风险共担”机制，在企业管理团队内部试运行“合伙人”制度,每一年选拔新合伙人加入，合伙人作为公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者，同时又可能是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户，员工和股东创造长期价值，从而建立长青基业。当然，采取什么类型的合伙制需要根据公司业务特点和企业家团队意愿来定。
（五）咨询项目的成功与否很大程度上取决于与客户沟通深入程度
A公司项目进行的整个过程，从项目前期的访谈到项目后期的方案设计，项目组成员与A公司相关方都保持着紧密的沟通，务必准确全面了解客户需求。随着沟通的深入，A公司对项目组从陌生到信任，到敞开胸怀，特别是和A公司董事长，经常交谈到深夜。其实，一个咨询项目的成功，不仅需要咨询师掌握专业的咨询工具和扎实的理论知识，更需要的是要有能力和客户进行深度沟通，真正理解企业家内心的需求，解决他内心层面的问题。所以说，做咨询难的不是技术层面的问题，难的是沟通层面的问题。一旦沟通不畅，就很难达到双方理想的效果。当然，有效的沟通是非常有技巧的，不是一味地迎合客户，也不是一味盲目地按照自己的想法改变客户，而是要用心去理解客户，秉持专业的态度，站在为客户创造价值的立场，去为客户解决问题，只有这样，才会得到客户的信任与赞赏，才会真正感受到自己的价值所在。
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