| Begin |
“
大家好，我是儒商，今天我们继续与王烁老师一起讨论成功，尤其是下一个成功。
成功极难，但下一个成功最难。所以成功者注定失败，无论人还是组织，基业长青是偶然。
”
下一个成功最难，因为成功指的就是环境选择了的那些成功者，问题是环境会变，而成功者几乎注定跟不上环境变化，他们向以前的环境过度优化。
先说环境为什么选择某个成功者？从事后看来，总是因为成功者最好地适应了环境。
01
—
格鲁夫的原则 Vs 乔布斯的颠覆
体会一下20年前的顶级商业智慧，来自英特尔传奇总裁格鲁夫。在他的名著《只有偏执狂才能生存》中，他说，想要在那个时代出头，必须做到下面三点：
1.
不要追求差异化，不要想着去造"更好电脑"--通往"更好电脑"的路上，处处都是先烈的尸体；
2.
抢跑，抢跑，抢跑，重要的事情说三遍。先发优势至关重要，利润属于且只属于先发者；
3.
按大规模生产预估产品可行的最低售价，剩下的事情就是把成本降到与之相符，一句话，血拼成本。
这是那个时代最适应环境的商业策略。格鲁夫说，在IT企业从纵向一体化向横向整合的战略拐点发生之后，必须依靠上面三个原则才能制胜商场。
所谓纵向一体化，就是一家公司生产和提供所有的东西，从硬件到软件到服务，都是自有的；所谓横向整合，就是一家公司只生产自己最擅长的东西，而整合交给市场。前者的代表是当时的IBM，后者的代表是英特尔和微软，个人电脑黄金时代的Ｗintel联盟。
当时，格鲁夫当然是对的。
他将这三原则用于分析离开苹果的乔布斯：乔布斯犯下了追求差异化的错误、垂直一体化的错误、高成本的错误。
“毫无疑问，乔布斯是开创个人电脑行业的天才，然而……”格鲁夫最后作评。
然而，格鲁夫很快就不对了。
这本书出版后的第二年，乔布斯回归破产边缘的苹果。苹果从30亿美元到今天逼向万亿美元市值的商业史诗就此开始。1997年，乔布斯提出口号：Think different，不同凡想。我就是要差异化。从此开始一个一个地证伪格鲁夫原则。
格鲁夫说，不要差异化；乔布斯不理睬，think different；格鲁夫说，先发吃肉，后发吃灰；乔布斯不理睬，偏要进熟到烂的市场，进一个，就颠覆一个。
商业智慧的保鲜期太短。成功者适应环境，但是环境会变，怎么变则无法预知。
02
—
成功的悖论与解答
无论当时还是现在，不论何时何地，只有全力以赴才有成功的可能，这要求你不留任何余地。GE（通用电气公司）当年的6个西格玛管理原则，和今天人们常说的不留后路的创业者才是好创业者，都指向同一个策略：
思想上要全力以赴，操作上要不留余地。
做到这些不保证成功，但所有成功者都必须如此。然而，这同时埋下未来失败的种子： 必须尽力向环境适应，但环境变化的时候就调整不过来。
换句话说就更明白：如果用数据训练出来的模型向样本数据过度拟合（over fit），则对样本外数据越不适用，也就是对未来没有预测能力。不尽力适应当下环境就无法成功，但极度适应当下环境就必然在环境变化中失败。
这就是成功的悖论。
怎么办？
第一个办法，能不能摆脱环境制约，不是仅仅适应环境，而是反过来影响甚至主导环境？
的确不是所有人在所有时候都被动适应环境，极少数企业和人能反过来影响环境，为时势造英雄的常态偶尔注入英雄造时势的篇章。但这种时候极少，也不可能持久。
人是富不过三代，组织尤其如此。因为统治世界的是负反馈，物极必反。生有时，死有时；栽种有时，砍伐有时；建造有时，拆毁有时。正反馈偶尔有之，不能持久，要不然树就长到天上去了。
第二个办法，能不能打造学习型人格、组织，使得应环境而变，成为组织及其成员的基本特征？
听上去很美。但向当前环境优化之所以如此坚硬，是因为它合理。你据此成功，你的客户要求你继续，你的员工能力、组织形态、价值观，都据此构建。在风暴中边航行边修船，说说可以，做到的有几个？
所以，哈佛商学院教授克里斯腾森在名著《创新者的窘境》中说到，优秀者（几乎）注定失败的原因就是他们优秀。 他们听取客户需求，优化管理流程，追逐最新的持续型（sustaining）技术，拒斥扰乱型（disruptive）技术，每一步都是在理性的当前环境下的最优选择，直到环境剧变，灾难降临。
03
—
拆分组织，让成功长出来
克里斯腾森所说的创新者悖论，其实是前面所说成功者悖论在技术变革这一层面的应用，要点如下：
1. 成功公司朝向现有客户优化产品和流程，投入于持续型技术，对扰乱型技术没有兴趣，因为客户没有兴趣。
2. 即使公司负责人重视扰乱型技术也没有用，因为组织的资源配置是由流程决定的，而流程总会把资源从扰乱型技术这边拿走，放到持续型技术那边，客户要求组织这样做。
3. 应客户需求优化流程，持续投入持续型技术，是优秀组织的特征，因其能力向现有的价值网络优化。失败和迭代学习则是扰乱型技术的本质。优秀公司不能也不应容忍在持续型技术上的失败，因此也很难接受在扰乱型技术上的失败。
所以，不是靠更好的管理，更勤奋的工作，更少地犯错误，就能避免组织衰败。
怎么办？
克里斯腾森给出办法：如果决策者想要投入扰乱型技术，那就要跟通常的做法相反，不是强扭牛头，幻想能要求现有的市场、现有的组织能适应扰乱型技术，因为这不可能。决策者再重视也做不到，客户不会接受，公司流程也不接受。
惟一的办法是给扰乱型技术寻找与其匹配的市场和组织，必须主动分拆，把现金流业务与扰乱型技术带来的业务切开，给后者充分赋权，独立运营。
不要去幻想改造组织的文化，可能做的是改造组织的结构。不要去追求新旧之间的合力，因为合力是幻觉，内耗是现实。探索未知世界与开垦已知世界的不能是同一伙人，不能用同一套逻辑，约束以同一套标准。
很显然，探索与开垦之间这个分工，让市场来做比在组织内部做要擅长得太多。这也是为什么绝大多数新的成功者来自外部市场，而不是上一次成功者的内部。
市场以万物为刍狗，毫不念旧。如果成功组织想要继续成功，必须向市场学习，像其一样行事。 上一次成功带来的资源，人才、企业文化、财务资源，这些当中，财务资源要用足，其他则要尽可能切割，新归新，旧归旧。文化是刚性的，人可调整的空间是有限的，惟有金钱最可塑。
知易行难。所以腾讯居然能够在QQ之后长出微信，值得再三致敬，所有组织的领导人都应该学习一下马化腾怎么对张小龙。
巴菲特说他惟一最擅长的就是资本配置，能从现金流拿出钱来，投到下一个交易、公司中去。巴菲特慈眉善目，却是真正心狠手辣。世上有几个巴菲特？那些极少数基因长青的公司，其掌门人会说，最重要的工作是财务资源配置，他们的工作跟巴菲特没有本质区别。
好了，上面所有这些都讲成功者怎样才能继续成功，那对于那些还没有成功的，这些有什么启发？
如果你想成为下一个成功者，最短的路是做现在的成功者认为毫无意义的事情，做那些他们知道你在做什么但没有兴趣过来掐死你的事。直到有一天，等他们很想来掐死你的时候，晚了，轮到你掐死他们了。
03
—
你怎样获得成功
上面所有这些都是从组织的角度来讲的，那对于个人来说有什么启发？
三个启发。
1. 永远要对自己向当下环境过度优化保持警惕。
2. 警惕归警惕，做事归做事。你必须在自己选定的方向专心致志，全力以赴，最大限度适应你所选定的那个环境。因为惟有这样，你才有成功的可能。
别人都不搏二兔，就你三心二意，你想成功是做梦。
3. 如果你幸而成功，你的人力资本会转化为财务资本，然后你用财务资本作多元化投资。人力资本是刚性的，调整起来事倍功半，没有人做得到像自己期望的那样灵活。
你的人力资本最好继续用来全身心拥抱你选定的方向；你的财务资本，也就是钱，那是真正的灵活（fungible），它没有历史包袱，用它来迎接环境变迁的挑战，事半功倍。
本讲小结
总结一下，今天我们讨论的问题是：成功者，怎么做能保证持续成功？
说实话，看到王烁老师这篇分享挺有感触的
让我想起一个成功者悖论——优秀者注定失败
你想成为下一个成功者，最短的路是做现在的成功者认为毫无意义的事情。而对于个人的启发是一面专心做事，一面自我警惕，注重财务投资。
今天的观点启发来自哈佛商学院教授克理斯腾森的名著《创新者的窘境》。
今日思考
今天的思考题是针对你个人的。 在你所处的行业里，有哪件事情是你觉得有机会、有价值、值得做，但是行业的领先者认为没有意义的？
我将评论区留言回答王烁老师的思考题——关于我的创业经历
欢迎把答案写在文稿下方的留言区，我们一起讨论。
明天，我们继续认知训练，明天的话题也是当下的热门话题，讲大数据颠覆公共利益。
