绪论
1.验证性学习：先推出MVP，不断试验和学习，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求，灵活调整方向。如果从不符合市场需求，最好能“快速地失败、廉价地失败”；如果产品符合市场的需求，那就要去迭代和优化产品
2.符合用户需求就是产品，符合市场需求就是营销
3.精益创业的思想就是一套可学习、可复制的创业程序
4.精益：MVP、多品种、小批量 精益创业：不断形成创新的方法（精益生产理论起源于日本丰田）
5.目标用户 - 小范围实验 - 反馈修改 - 产品迭代 - 获得核心认知 - 高速增长
6.pinterest：图片版的twitter
7.创业的三个阶段：
第一阶段：把想法变成产品，这时开发的产品是精简的原型
第二阶段：新创企业要对正确的产品形态进行重点投入，做好做细，做“最了解用户的人”，做到极致
第三阶段：成功者往往伴随着爆发式的增长，全面的扩张
第一篇 愿景
第一章 开端
1.常规管理方式=bad
2.人们总是抱怨20多年里美国损失的制造业的工作岗位，但人们很少听到与之相应的制造力有所丧失
3.创业者判断其进展的方法应该和其他类型的企业有所不同
4.初期阶段的企业所有的功能：愿景和概念、产品开发、市场和销售、扩展规模、合作与分销。以及架构与组织的设计。 这些必须能让创业者作出可验证的预测
5.精益创业要求人们用不同的方法衡量生产力。精益创业是研究创新产品开发的一种新方式，强调要同时兼具快速循环运作和对顾客的认知，远大的理想，以及壮志雄心
6.在普通管理中，如果无法实现目标的话，要么是由于计划不足，要么是执行力不够。
第二章 定义
1.把创新的原始材料转变为真实世界里的突破性成就
2.新创企业：是一个由人组成的机构，在极端不确定的情况下，开发新产品或新服务
3.软件让生活变得更美好，这不就是魔法吗？
4.一家企业唯一持久的长期经济增长之道，就是用精益创业的技巧建立“创新工厂”，不断开发“颠覆式创新”
5.精益创业：一个在极端不确定情况下的开发新产品和新服务的组织
6.某boss提出的一个指标衡量的标准：使用三年内的新产品服务的顾客数量，以及三年内的新产品服务占总营收的比重
第三章 学习
1.“学习”二字是书本里用以掩饰执行失败的惯用借口，也是经理人无法兑现承诺时的救命稻草
2.很多时候产品的失败的不是你运营不好不是你开发不好，而是产品本身的战略层就出现了错误
3.任何时候都要想到的是：为顾客创造价值—— 他们能更方便的约到炮是价值，能更方便的便利银行业务是价值，吃喝拉撒只要你能想到的用户的痛点，你能去解决都是价值
4.你很容易自以为清楚顾客想要什么，也很容易在折腾了一堆东西后发现他们毫无意义。因此，经证实的认知必须要以从真实顾客那里收集到的实证数据为基础
5.任何产品出现了错误，无论你后面运营怎么搞，市场怎么搞，都无济于事，公关上的热闹会褪去，胜出的是业务的根本特质
6.要学会系统地把商业计划分解成其基本的组成部分，并且实证地测试每个部分
第四章 实验
1.价值假设：衡量的是当顾客使用某个产品或者服务的时候，它是不是真的实现了其价值
2.增长假设：是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的
第二篇 驾驭
1.新创企业开发的产品是实验性质的；而这些实验的结果是学到了如何创建意向可持续的商业模型
2.最小化可行产品（minimum viable product，MVP）
第五章 飞跃
1.Facebook最开始打动投资人的是：
（1）它的活跃用户耗费在该网站上的时间量
（2）它抢占最初几个大学校园的速度
2.人亦是重要的衡量指标
第六章 测试
1.对于最小化可行产品来说，任何超出早期使用者需要的额外功能和修饰，都是资源和时间上的浪费
2.冒烟测试：在测试中发现问题，找到了一个Bug，然后开发人员会来修复这个Bug。这时想知道这次修复是否真的解决了程序的Bug，或者是否会对其它模块造成影响，就需要针对此问题进行专门测试，这个过程就被称为SmokeTest，冒烟测试的最终的目的是测量顾客是否有兴趣试用产品。
3.你自己在做一个app的时候就可以用mvp的想法去实现
4.标准的工程思考方式来建立业务：即把产品开发出来，业务自然就来了。周鸿祎在我的互联网产品论中谈到过有关于营销的重要性，标准的工程思考方式还是不可取的
5.MVP：放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力
6.大多数公司的大多数经理人对好的构想早已应接不暇。他们的挑战是如何把这些构想派出先后顺序，并且落实执行
7.失败只有两张解释：要么是执行不力，要么是没能好好计划。两种情况都不可饶恕
第七章 衡量
1.漏斗式衡量标准：就是布棉在一层一层的转换效率上说的转化率问题，一层一层往下转换，用户留存有多少
2.同期群分析：看的不是总收入和总顾客数量这样的额累计总额或总数，而是分别接触产品的每组顾客的表现，每一组被称为一个同期群
3.懒惰注册用户不必为获得服务先注册，而是马上可以使用相关服务
4.滥用数据，这个说法就是类似于，你会去强调一些其实没什么必要的数据，所以如果你在进行汇报的时候需要用到是数据的话，首先第一点一定是解释相关数据的含义，以及它的变化的含义，尽量去说人话
5.比起数据指标来说，人也是一个衡量指标
第八章 转型还是坚持
1.转型有很多的方向，b2c转为b2b等，这一块对我来说还太遥远，所以暂时不要去考虑了
第三篇 加速
第九章 批量
1.小批量生产的方法依然会很出色，以小批量工作的最大好处是能早早发现质量问题
2.尽管精益生产技巧有强大的作用，它只是企业的一种外在表现形式。这个流程仅仅是培养优秀企业文化的基础，但如果没有这个基础，一切鼓励学习、创意和创新的努力都会化为泡影
第十章 成长
1.电影IP：简单说来，IP就是知识产权，可以是一首歌，一部网络小说、一部广播剧、一台话剧，或是某个经典的人物形象，哪怕只是一个名字、一个短语，把它们改编成电影的影视版权，就可以称作IP了。
2.影游联动：影游联动是游族网络提出的运营概念。先做出一个高质量、高口碑的游戏，再改编、制作成电影，即使不是让所有人都喜欢，也保有基本的质量，至少让受众群体是满足的。
3.泛娱乐：指的是基于互联网与移动互联网的多领域共生,打造明星IP（intellectual property,知识产权）的粉丝经济,其核心是IP,可以是一个故事、一个角色或者其他任何大量用户喜爱的事物.这一概念最早由腾讯集团副总裁程武于2011年提出.
4.顾客推动可持续增长的方式：
（1）口碑相传
（2）产品使用带来的衍生效应
（3）有资金来源的广告
（4）重复购买或使用
5.三种增长引擎：
（1）黏着式增长：仔细追踪顾客消耗率（流失率）。其规则很简单：如果取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。增长的速度取决于“复合率”，其实就是自然增长率减去流失率
（2）病毒式增长引擎
（3）付费式增长引擎
第十一章 适应
1.交友网效应：其快速增长导致该网站技术上无力支持广大用户的需求
2.自适应组织：会根据目前的形式，自动调整流程和表现
3.安灯拉绳的要义是一旦发现无法纠正的质量问题冒头，马上停止工作，强制开展问题调查。不能为了时间去牺牲质量
4.每一个看似技术问题的根本原因是人的问题。五个为什么就可以解决掉这些问题
5.当你自己有了项目经历的时候，一定一定要输出自己的方法论
6.你现在要做的是要按照p1阶段的产品经理要做的事情，去补自己的能力，换句话来说，比如数据分析部分，费米问题
7.企业组织是有肌肉记忆的，要人们去改掉旧习还是比较难
第十二章 创新
1.公司的基本架构：稀少但是稳定的资源 ，开发业务的独立权，以及与绩效挂钩的个人利益
2.预算太多和预算太少一样有害，突然想到马屁飞给我说的小蓝单车的事，当手里有了多余的资金不知道怎么去花，也会是一个很严重的问题
3.大公司的创新要会去建立创新沙盒（封闭开发）
4.沙盒：本来是指软件业中指的是系统安全保护术语。即使在沙盒中发生问题也不会损害整个系统
第十三章 尾声：杜绝浪费
1.泰罗：过去，人是第一位；未来，体系是第一位
2.工作能用科学的方法进行研究，并能通过严格的实验手段得以提高
3.使用定义明确的财务模型和增长引擎进行创新核算
