首先，任何企业，战略的第一因是：增长（这是投资人最关兴趣的焦虑点）
增长有2种方式：
1）在原有曲线中连续性的进步和增长 （例如：把马养的肥又壮）
2）通过第二曲线创新产生10倍速的增长 （例如：用火车取代马车）
注意：第一曲线玩家通常受困于非连续性窘境，怎么办？
答案：有且只有一个，那就是“第一性原理”，它能帮我们跨越第一曲线的非连续性。
那么，第一性原理来自于哪里？第一性原理来自于重要学科的重要理论！
8个案例来说明：用第一性原理，跨越非连续性，实现第二曲线式增长。
一、Netflix
第一曲线特点：
1）存在一个破局点（这是创业公司最该关注的，如果找不到，那永远是在低水平的重复）
2）终究会遭遇一个极限点，同时也是失速点的诞生。（这是大公司最该关注的，因为如果处于极限点，无论花多少资金也难以取得进步。最佳案例：诺基亚）
[名句] @保罗·纽恩斯《跨越 S 曲线》“所谓基业长青，是能够一次又一次的跨越第二曲线。”（不要坚守本业，最佳案例：Google）
[名句] @查尔斯·汉迪《第二曲线》“第二曲线必须在第一曲线达到巅峰之前就开始增长”
那么什么时候去启动第二曲线呢？《只有偏执狂才能生存》
1）战略拐点 Strategic Inflection Points
2）10倍速的变化 10X Change（注意莫不是整体，而是影响企业的某一个因素在短时间内的巨变）
3）单一要素10倍速变化 One Element（竞争、技术、用户、供应商、互补企业、运营规则等单一要素）
4）如何找到这个单一要素的撬动点？通过芒格的《最大化最小化模型》（取胜的系统在最大化单一要素和最小化其他要素上走到“几乎荒谬的极端”）
5）单一要素最大化：聚焦第一曲线的某一个要素（有机会10倍速增长），把它放大为第二曲线的全部。（案例：Paypal 的电子邮件付款）
[名句] @埃里克·莱斯《精益创业》“重新聚焦在以前产品的一个功能上，把其放大为一个整体。”
Netflix 的第一性原理是：反脆弱
记录点：
1）2000-2010年其 DVD 邮寄业务达到了如日中天的地步；
2）但是睿智的CEO：里德·哈斯廷斯 Reed Hastings 在2007年，力排众议选择转折，推出了当年技术不堪，没人看好的流媒体服务WatchNow；（实现了完美的第一曲线和第二曲线的交接棒）
3）接着把 Netflix 的品牌留给新业务，把老的 DVD 业务取名叫 Qwikster；
4）2011年，DVD 业务赚钱的能力还是高于流媒体，导致当时用户流失80万，股票下跌-78%，被福布斯杂志评为2011年最糟糕的 CEO；
5）通过一封道歉信，来说明：“第二曲线必须要有一个独立的机构，其成本结构、收益、销售方式都不同”（克里斯坦森也是这么认为的）
6）从第二曲线到第一曲线过渡的过程中，难免会让用户受伤，要尽量和用户解释清楚；
7）最后 Netflix 成功了，市场占有率40%，高于 Youtube18%，hulu14%，亚马逊7%；
[名句] @贝索斯 “所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱；能够产生长期现金流的项目才是最重要的，无论现在亏多少钱。”
8）再来一次！2013年从流媒体到原创内容（原来流媒体的内容来自于 Starz 公司的2500个影片）
9）投资1亿，推出《纸牌屋》，这是获客的方式和增长引擎；
10）内容为王，因为用户只为能创造好内容的商家买单。如果是共享片源，用户随时可以离开。【把原来海量内容中的原创内容这个单一要素拿出来放大】
11）2017年，用户数量超过了全部美国有线电视用户的总和；
12）每月收费7.99美元，有线电视50-60美元 【10倍好】
13）成为投资回报率最高的公司，回报率51.966%，亚马逊排第二 12.398%；
14）每一步都符合商业逻辑，每一步都没有惊人之举，不是做加法，而是做减法；
15）整个公司只关注唯一的单一指标和 KPI：用户增长（战略指北针）
16）大多数互联网公司都在关注商业模式、收入模式增长模式等，Netflix 舍9取1，只收流媒体会员费；
17）把服务器放在了竞争对手亚马逊的 AWS 服务器上，把流量引到别家，甚至连广告费都不要，不像国内很多视频网站铺天盖地不靠广告活不了；
18）唯一商业模式：收入=用户数*年费（每年120美金）
19）产品中唯一重要功能：智能推荐引擎算法（800人的工程师团队）
20）唯一的获客方式：独家的原创内容
21）导致续费率从80%提高到97%
22）这个案例没有波澜起伏的故事，没有天纵英才的 CEO，只有一个简洁和优美单一方法
23）连续7个季度30%+增长，2018年 Q1利润2.9亿美元
24）其核心第一性原理：反脆弱（技术反脆弱、业务反脆弱、组织反脆弱）
反脆弱 Antifragile
·脆弱-因为无序带来问题
·坚强-保持弹性适应无序
·反脆弱-从无序中获得收益
1）技术反脆弱：主动随机的增加破坏，创建了一个叫 Chaos Monkey 和 Simian Army的系统，随机杀死一些服务，制造错误和混乱来测试和攻击系统稳定性。
2）业务反脆弱：“社会的专业化程度越高，就更加脆弱和崩溃。”“依赖条件愈多的存在者，其自身存在度愈弱。”于是 Netflix 决定降低业务复杂度，取消很多流程和记录；
3）组织反脆弱：
- 管理越繁琐和流程越复杂会导致能产生高绩效的一流人才的流失
- 公司管理的主要矛盾：越来越复杂的业务与一流人才之间的矛盾
- 以超过业务复杂度提升的速度，提升高绩效人才密度，同时保持员工自由度；
- 员工可自己决定薪酬和期权的比例，自己决定休假时间，自己决定上下班时间；
- * 不宜过度集团化、多元化；不宜 BD、联盟和战略合作；不宜高大全。
END
本章节核心点：单一要素最大化
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二、联想
[背景知识]
1）连续性增长的一个核心是“归纳法”，可惜只有在同一曲线之内，归纳法才生效。
人类的思维只能运行在连续性之上，这是人类思维的阿喀琉斯之踵。
2）管理者通常都是基于经验来预测未来，因为我们相信过去和未来之间存在连续性。
当遭遇不连续性时，产业曲线发生变化。以往的数据不但无用，反而有害。此时越有经验的人，越容易错误百出。
@克里斯坦森《创新者的窘境》2个核心概念
1）生存结构 - 价值网 （技术、产品、市场、资本、组织等经济要素组合而成的一张无形之网）
2）思维方式 - 组织心智
价值网的最简化即：供（技术） - 需（客户），对价值网影响最大的是外在的客户，因为客户代表着资源流动的方向。
第一曲线连续性期间，与客户相关的原则：
· 聚焦主营业务
· 关注旗舰产品
· 核心客户至上
· 客户完全满意
· 消费需求调查
IBM 的硬盘案例，为何它发现不了小硬盘的作用，因为但是的客户不需要。它被当时的客户蒙蔽了双眼！客户是这些企业的思维盲区。
你属于什么价值网，取决于你的核心客户。
在常规商业规则下，我们绝难从价值网中逃逸出去。
在这个过程中，管理者只是扮演了一个象征性的角色而已。
案例：联想
记录点：
1）竞争对手依赖（12.5亿美元收购 IBM PC，23亿美元靠收购 IBM服务器）
2）2011年 PC 出货量达到极限点，联想登峰；
3）同年该行业也达到了失速点，此后连续6年下跌；
4）价值网依赖 （导致成为米缸里的老鼠）
- 把主业放在了个人电脑，保证碗里富足；把手机和智能设备放到其次；（这个战略孰好孰坏？）
- 智能手机依赖于运营商，推出了定制机，虽然一度达到销售排名第一，但最终预见了自己的死亡；
- 太迷恋于渠道扩张而不是产品改善，收购了摩托罗拉
- 2014年登峰，2017迅速衰落（华为和小米先后登顶）
- 曾一度创建了 ZUK 品牌，但是归于联想旗下。而现在手机市场渗透率最高打架最凶的 OPPO 和 VIVO 是同一家公司步步高旗下的，它们是独立存在的。
再来回顾：[名句] @贝索斯 “所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱；能够产生长期现金流的项目才是最重要的，无论现在亏多少钱。”
5）除非引进了更新、更适当的心智模式，否则原班人马是不可能放弃原有心智模式的。
6）在移动取代 PC 的今天，华为砍掉了80%的手机型号，也学会了做减法。聚焦再聚焦。
7）而联想至今50%+的业务还是在没落的 PC 业务
8）企业心智依赖：贸工技的基因保持不变，因为其改变太难太难了。
- 虽然成立了智能设备业务集团，但是把个人电脑和移动业务都整合进去了。
（把第一和第二曲线整合到了第三曲线，这是不可取的，必须要独立！！！因为原有公司管理层的思维不会变，存在阿喀琉斯之踵。）
- 华为的研发费用是联想的10倍，联想11年的研发投入不到华为1年投入的60%。（没有技术，贸易子虚乌有）
- 华为从“贸工技”成功转化为“技工贸”。
- 2017年华为利润56.3亿，联想亏损18亿；
- 联想已经失去了联想，变得越来越“政府化思维”。把公司的战略给凑了出来。
对比Netflix
业务只有一个：流媒体；
商业模式只有一个：用户订阅；
获客模式只有一个：原创内容；
END
本章节核心点：价值网依赖
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三、微软
[背景知识]
通常人的价值观在16-17岁时形成的，之后很难被改变。限制人价值观的东西叫：心智模式。
组织的心智模式：组织擅长在恒定的环境中维持任务，而非应对重大变革。因为这个恒定的环境是靠心血打下的，就在那个时刻形成了组织心智模式。
初创期：创业热情
成长期：形成心智模式，关注：资源-流程-利润标准，崇尚：使命愿景价值观
成熟期：遭遇非连续性周期，文化枷锁，思维遮蔽。组织心智被套上了枷锁。
为什么？
因为心智模型只有和外部生存环境之间形成逻辑自洽才可以持续。
否则心智模式一旦形成，几乎无法改变。（形而上学禁闭，群体思维盲区）
举例：一个成熟企业的决策者，即使给到了创新点，他每天看到的东西都是自己心智模式想看到的东西。（案例：柯达）
所以，在不连续的第二曲线，只有把原有领导换掉，才有可能逃离原有的心智模式。
很多企业都想要转型，但是@玛格丽特·惠特利《领导力与新科学》中说：“75%的组织转型都会以失败告终，自我突破的少之又少。”
因为即使业务变化了，但是企业的心智模式没变，原来的企业风格没变，文化没变。
任何一个产品都有自己的生命周期，第一和第二曲线要各自走自己的路。
只有2%的公司可以做到双元性的创新（在稳定环境中表现优异的公司、在动荡环境中表现优异的公司）
创业家2个职责：
1）发展第一曲线的核心业务，发展到极限。
2）亲子带领新组织开辟新的第二曲线。
视频：YOU CANNOT DISRUPT YOURSELF @克莱顿·克里斯坦森
KEY：SETUP A SEPARATE BUSINESS TO GO AFTER DISRUPTION.
亚马逊2007致股东信中的一段文化记录：他们会为了一个新业务在大业务中取得一个小的成功突破而欢呼雀跃。
贝索斯对 Kindle 负责人凯塞尔说：“你的工作就是干掉你的生意！”（此人原本是负责最赚钱的纸质书，后来调配为 Kindle 电子书的负责人，资源、团队和地理全部独立）
“刷新微软”的记录点：
1）2014年2月印度人纳德拉成为微软第三人 CEO（之前负责云业务）
2）市值增长的核心业务：Uber + Airbnb + Netflix + Spotify + Snapchat + WeWork
3）PC 时代（比尔盖茨1976-2000）、移动时代（鲍尔默2000-2014）、云计算时代（纳德拉2014-至今）
4）比尔盖茨时代，企业有一个不成文的错误文化：“一切有可能损坏 Windows 作为品牌和主营业务的行为都改被禁止！”
5）当时出现的 MSN 火极一时，甚至被融入为 Windows LiveMessenger，否则它完全可能成为“新的微信”。
6）鲍尔默在原有的业务中其实做的很好。（营收增长4倍，利润增长10倍达267亿美元，操作系统90%的市场份额）
7）但是在移动时代其他版块的市场份额：平板电脑仅有4.5%，搜索5%。
8）有不少老板总是会说：“这是我听过最蠢的想法”，“我不同意“。这种傲慢感和鲍尔默雷同。
9）只有10%的企业能够重启增长引擎。
10）萨蒂亚·纳德拉 Satya Nadella 的任务是：一切重新开始，像刷新浏览器加载新页面一样。
11）每一个人、组织或社会，当达到临界点时，都应点击刷新，重新注入活力、激发生命力，重新思考自己存在的意义。
12）刷新三大核心（使命、战略和文化）
13）刷新使命：
- 把”使命愿景价值观“等虚无缥缈的词汇落实到实处。
- 企业文化在创业初期是来帮助我们的，但是当外部生存结构产生变化后，文化会反过来戕害我们！
- 一个公司的使命是它灵魂的表述，不是宗教上的灵魂，是最自然的表露，是内心流淌出来的声音。和财务和技术无关。
- 任何公司必须要回答：“我们为什么而存在？” （第一性原理式的思考）（40年前盖茨的使命是：“让每个家庭和公司都拥有一台电脑”）
- 微软的纳德拉找到了答案：为了给他人赋能。（通过微软的产品让他人成功，把盖茨的逻辑奇点下移了。）
- 于是一个新的使命诞生了：在“移动在先，云在先”的时代，微软的能力是提供生产力和平台的专家。所以要赋能全球每一个人，每一个组织，帮助他们成就不凡。
14）刷新战略：
[A：“云为先”的战略]
- 无论使用何种设备，都要重塑生产力和业务流程；
- 构建智能云平台，帮助各种企业提升智能运算；
- 创造个性化的计算，跨设备的无缝链接；
- 单一要素放大：把云为先作为战略指北针
- 亚马逊的AWS云适合中小型客户（简单、方便），微软Azure云适合大型企业（提供复杂、公私混合和智能的解决方案）
- 砍掉没有优势的业务，例如把诺基亚卖掉，把所有弹药集中在云，262亿美元收购 Linkedin，最近75亿美元收购了 Github。
[B：“移动为先”的战略（开放合作）]
- 世界正在接入互联网、传感器和物联网的将会有30亿人
- 我们要赢得数十亿的联网设备，而不是不断萎缩的 PC 市场。
- 在竞争对手的发布会上，使用苹果手机，在 IOS 推出免费 Office。
- 改变了完全以Windows 为中心的策略
15）刷新文化：
- 最终，任何一家企业成功或失败的原因都是其线性文化的滞后反应。
- 文化通常是一个含糊、难以捉摸的词汇。对组织来说，与文化最相关的是人们日常生活中所坚守的价值观、风格、信仰和具有象征意义的实践。
- 文化不是一成不变的，而是一种动态的学习型文化。我们可以用“成长型思维”来描述我们的新文化。
@卡罗尔·韦德克《终身成长：重新定义成功的思维模式》Mindset The New Psychology of Success 可听樊登讲
- Fixed Mindset 固定性思维的基石假设：人的能力是天生的 | 看重存量 | 聪明最重要 | 证明自己没错 | 封闭 | 静态、稳定
- Growth Mindset 成长型思维的基石假设：人的能力是通过努力提高的 | 看重增量 | 努力更重要 | 承认自己错了 | 开放 | 动态、变化
END
本章节核心点：从灵魂中发现使命
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四、百度
[背景知识]
·未来哲科思维是一个奢侈的必需品
·创始人的认知边界是一个企业真正的边界 @程维
·一个人有基因也有模因，一个人有智商也有理商（所谓理商，即拥有一种掌握不被污染思维模型的能力）
·认知边界不仅取决于认知内容，更取决于认知通道和认知结构。（所以学再多东西，看再多书都是没用的）
·身为人类，我们不可能脱离想象所构建出来的秩序。（我们以为打破了原有的高墙，迈向自由的前方，其实只是到了另一间更大监狱，把活动范围稍加扩大而已。
·禁锢住我们的不是肖申克的监狱，而是思维的监狱。
·科学家作为最聪明的一批人类，是否会被限制呢？在面对证明时，科学家能否接受新的范式呢？答案在《科学革命的结构》，NO！
·一个惊人的现实：一个新科学的胜利不是靠使他的反对者信服，还不如说是因为它的反对者都死光了。
·任正非说一个周期是50年，为什么？因为50年正好是一代人的生命。
·举例：普朗克作为量子物理的奠基者，却不接受量子这种物理实在；达尔文进化论至今仍有人在质疑；爱因斯坦推翻了牛顿力学，创立了相对论，却批判量子力学。
·量子力学把：“机械性、因果性、确定性、连续性、客观性、实在性”都推翻了。爱因斯坦被彻底震撼了，觉得脚底被抽空，没有任何可靠的基础。
·人类思维存在不可克服的结构性缺陷：思维遮蔽性（所知障）
百度窘境记录点：
1）陆奇上任后，百度达到了800亿美元，2015年达到巅峰。
2）看一些对比数据，腾讯和阿里巴巴已经达到了4000-5000亿美元。
3）百度遭遇3次第二曲线（ PC 互联网搜索、移动互联网、信息聚合）
[百度 VS Google]
4）Google 的使命：整合全球信息，使人人都能访问并人人受益；（百度成天想的是竞争和收入驱动）
5）Google 的价值观核心是平等，人们获益：不作恶Don't be evil（案例：Youtube 的广告5秒后可跳过，不作弹出式广告，提示赞助商） + 以产品为中心
6）百度的使命：让人们最平等便捷地获取信息找到所求；百度的价值观的核心是“干预”，企业获利。
7）经典案例：京东因为没有付费，所以没有出现在搜索第一条。
8）百度“凤巢”付费搜索的盈利模式就像吸毒一样，一旦上瘾了，是停不下来的。
9）2010年 Google 退出中国市场，2011年百度市值升到榜首，但这让百度的产品进化戛然而止。
10）百度虽然拿出了15%的研发经费，却投入到了搜索这个第一曲线中。
11）此处存在一个悖论，Netflix 要专注于流媒体，但是为何成功？
[百度 VS Alibaba&Tencent]
12）A 和 T 进入了第二曲线（微信和手淘），百度没有进入。
13）腾讯除了微信，还有游戏和金融，该企业的第一性原理：用户体验和生物思维。
14）阿里巴巴除了淘宝，还有阿里巴巴、蚂蚁金服、阿里云，该企业的第一性原理：组织能力（使命愿景价值观 | 组织人才 KPI） 和 破界思维
15）百度每年一个尝试一个新重点：内容分发、深度学习、O2O、AI 等，但是缺少第一性原理，所以都失败了。
16）2003年孙正义看到了移动互联网，百度还是不屑一顾。
17）后来为了弥补移动互联网的后知后觉，2013年19亿美元收购91无线，2017年被关停。
18）因为 O2O 很热，于是收购糯米，并调集精兵强将来做，但是由于习惯了躺着赚钱（思维被禁锢），2017年5亿美元出售。
19）2010年，马云认为不做云计算就会死掉；马化腾觉得有点早了，李彦宏觉得新瓶装旧酒，没有新东西。
20）2013年，计划 ALL IN 人工智能，但是现在以吴恩达为首的专家都相继离开了……
[百度 VS 今日头条]
21）PC 互联网是人找信息（搜索引擎），移动互联网是信息找人（个性化推荐）
22）其中的非连续性创新点是：人与信息的链接方式
23）2016年 Q3，百度 PC 搜索引擎迎来了失速点，下滑6.7%
24）今日头条通过 Feed 流，眼睁睁在百度的眼皮底下，抢占了自己信息流的地位，实现500亿的营收。
25）这是活生生的创新者的窘境（思维遮蔽性）
26）当即推出的手机百度的产品形态是：搜索+信息流，但问题是这是把第1曲线和第2曲线合在一起做，是不可能成功的。
27）搜索是让用户尽快离开，信息流是让用户不要离开。
[百度未来]
28）面对人工智能这个时代，百度虽然把其放在主航道，但却是一个非关键使命。（因为百度不想丢掉移动搜索、Feed 流和手机百度）
29）由于百度发展一帆风顺，内部形成了绝对的权威，大家都顺着他来，无人敢提反对意见。
[得出的经验]
无效学习：沿着原有思想通道增加信息量； 有效学习：改变思想结构，增长家认知纬度。
马化腾开放了，把很多业务都释放出去。
马云的格局更高，结交更广。
END
本章节核心点：SB 速率（判断一个人能力更新最有效的指标，对治所知障最有效的思维方式。）
如果你现在不觉得一年前的自己是一个蠢货，那说明你这一年什么都没学到！@雷·达里奥《原则》
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