作者：闫伟@助远达咨询
华为，这个中国科技领域的巨头，在被特朗普封锁的33天里，茶余饭后，线上线下，人们几乎都在谈论......
为什么会这样？
作为企业家表率的任正非是一个因素
作为5G技术的领头羊是一个因素
作为科技领域的市场霸主也是一个因素
归根结底，除去为中国企业的遭遇感到不平之外，更多的是被华为的厚积薄发和强大震撼。
为什么会如此强大呢？
市场机遇是一个因素
巨额的研发投入是一个因素
任总的魄力和决策是一个因素
十几万华为人的努力是一个因素
归根结底，从高层到团队的管理和运营，成为了强大的核心。
华为，1987年正式注册成立，三十多年的时间，做到7000多亿元的营业额，成为全球通信领域的绝对霸主。而其经历的几次重大变革也成为了企业家们争先学习的典范。
学什么？
华为的管理、华为的狼性、华为的品牌、华为的人力体系、华为基本法......
今天我们要谈的是另一个侧面，华为在这个腾飞过程中的 外部力量：
1998年，华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建立，5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。除了IBM，华为还聘请过埃森哲、BCG、普华永道、美世和合益等咨询公司深入参与其几次重大变革。这些机构中，为华为提供服务的是两类人：有专业顾问，对管理、方法、工具有深刻的认识；有行业专家，这些专家是有着丰富实践经验的人。
从战略规划到人力体系，从预算管理到客户关系，从质量管理到品牌建设，无一不是“伤筋动骨”的改变，借助“外力”和“外脑”，也正是华为30年迎来巨大成功的重要举措。
既然华为可以，那么作为普通的绝大多数企业，是否也可以借助外部力量来获得成功？首先我建议企业先要清楚为什么要聘用外部力量？以及企业为了达到什么目的？
企业里常见的需要借助外力的情况：
1、很多企业管理者，经常是一个人决策，影响企业发展
2、股东太多，互相都不认同对方，又不好直接说
3、企业自身的知识结构不足，需要有外力相助去扩展企业
4、团队能力不足，不能满足企业的发展需求
5、无法解析国家政策和行业的发展趋势
6、企业圈子有限，找不到合适的资源协作
7、管理跟不上经营
8、需要打造强力的企业文化和管理理念
归纳上面这些场景，企业需要外脑，更多的是出于当局者迷旁观者清的考虑。不管“外来的和尚好念经”还是“不识庐山真面目”，当企业需要外界的人来帮他诊断企业内部事情的时候，通常会采取寻找外力的方式和途径。
当然，还有一个重要因素，就是企业自己建设这个能力付出的成本远高于外聘顾问的成本。
另一方面，企业在不同阶段，寻求外力的范围也会出现较大不同：
--初创阶段，大部分是靠创始团队的专业、能力和资源进行起步，对于股权结构和财务、法务等并不专业，更多的外力是财税代理、人力资源外包、法律顾问的方式。
--成长阶段，企业已经远离生存问题，考虑更多的是如何复制和扩张，这个时候，流程的优化、成果的复用，以及品牌的打造，就变得尤为重要，外力主要集中在信息化规划、流程优化、管理咨询、品牌咨询公司等方面。
--成熟阶段，企业由向经营要成果转为向管理要成果，降本增效、开源节流、企业文化、资产投资并购等成为当前的重点。外力主要集中在文化咨询、投资机构、财务管控体系和全面预算等方面。
需要注意的是：企业和外部顾问、咨询公司之间，常常是一个双向选择的过程，选择咨询公司的时候，是选择名气大的公司，还是看重核心的骨干成员，就像选择大医院还是名医生一样的道理。
企业注重咨询公司的名气，更应该看重专业顾问的经历，有不少咨询公司侧重理论，通常是院校学者组建，缺乏实操和实践能力。还有一类更多的是由行业里有较高的实际操作能力的“熟手”组成，对企业的问题有实质性的解决方案，能针对性的帮助企业“对症下药”。
一句话，能帮企业解决问题的，那就是好的选择。
企业为了少走弯路，“让专业的人做专业的事”，选择一个好“外脑”是最佳的选择。
感谢您的阅读，陪伴企业，助力成长。
后续会更加具象化（分领域）的讨论各种类型外脑对于企业提升的价值
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