计算机和互联网从无到有、将近200年的历史进程。在这200年波澜壮阔的历史中，有无数的人物出现。我们现在生活的数字化时代，就是这群技术狂人和鬼才程序员们颠覆世界、团队创新而来的。

IT发展史上重要的“创新者”

第一个人物是现代计算机理论的先驱，她是位女性，名叫埃达，她的父亲就是大名鼎鼎的英国浪漫主义诗人拜伦。埃达总结提炼出影响现代计算机理论的几个概念，对后来计算机的发明影响很大。

第二个人物是数学家艾伦·图灵。他最早提出了“逻辑计算机器”和“二进制”的想法。

第三个人物是科学家冯·诺依曼，这是一个集数学、物理学、博弈论等交叉学科于一身的大神级人物，他最早提出了计算机内部需要有存储程序的概念，这对计算机的发展非常重要。

这三个人物提出的理论对实践的操作起到了引导作用，人们就是在实践中不断地印证和修正理论，才推动了科学的发展。

所以，在20世纪的30年代到40年代，在哈佛大学、麻省理工学院、普林斯顿大学、贝尔实验室，还有后来被炸毁的一个柏林的公寓里，都诞生过各种现在看起来不那么完善的电子计算机，一个个想法被证实或证伪。

计算机为什么会集中诞生在那个阶段？那是因为在二战之前，由于军方的需要，美国招募了很多数学家、物理学家、化学家、工程师，有大量的试验和计算工作。很多专家在一起计算火炮弹道路线、破译密码、研制原子弹，迫切需要加速计算机的研发，尤其是在珍珠港事件爆发以后，贝尔实验室接受了上千个军方的研究项目，一度达到了9000名员工，当时最顶尖的技术成就，包括原子能、雷达和互联网都是战争催生的产物，更是团队协作的产物。

而对互联网贡献最大的，是美国国防部的利克莱德博士，他在1963年提出“把几个不同的中心用统一的语言联接成网络”。互联网更是一种协作的产物，天生地具有协作的基因。互联网真正做到了普通人制造内容，普通人分享内容。

这本书的一个重要观点是：创新通常都是一项团队工作，它需要有远见的科学家、领导者和工程师之间的合作，这是一个集思广益的成果。我们这个时代最重要的技术，都是无数个微创新加上少量突破性飞跃获得的。

IT发展史对今天的启发

1.创意需要碰撞，我们要给创新提供必要的环境。

贝尔实验室是美国电报电话公司下面的著名研发机构，这个机构平均每天能研发出4项专利。

它在新泽西州有一个占地200英亩的园区，就像大学校园一样，有各种实验楼，但又不像大学那样，把各个专业孤立地安排在不同的大楼里。他们十分清楚，创意会在人们偶然的碰面和频繁的接触中出现。

所以他们这样设计了整个园区：所有大楼之间都是相互连通的，这样就避免了不同部门之间的地理隔阂，员工之间可以进行自由交流，近距离接触。这些大楼之间的走廊非常长，有的甚至超过了两个橄榄球场的长度。这种设计是为了增加不同才能、不同专长的员工碰面的机会。

创意的火花不是来自突如其来的灵感，而是很多种想法相互碰撞的结果。

2.新技术离不开嗅觉敏锐的企业家，企业家才能开拓市场。

创新的出现大致会有这三个阶段：第一个阶段是科学家主导的发明阶段；第二阶段是由工程师主导的生产阶段；第三阶段是由企业家研究如何为产品打造市场的阶段。

1950年代，当时的一家电子公司——德州仪器公司的老板帕特·哈格蒂，就是一个市场嗅觉灵敏，敢做敢当的企业家。

德州仪器公司运用价格低廉的晶体管，生产出一种袖珍收音机。这种袖珍收音机只有一盒索引卡片那么大，有4个晶体管，售价还不到50美元。一年就售出了10万台，成为历史上最受欢迎的产品之一。这说明，开辟新市场的价值要远远高于争夺现有市场的份额。

后来，哈格蒂还提出产一种小到能放进衬衣口袋的便携式计算机，从而创造出一个全新的市场。

这些消费产品改变了人们对电子技术的看法，它不再是大型企业和军队的专属领域，而是实现个性、自由和创意的工具，甚至还带有一点叛逆精神。这也是数字时代的一个核心主题：技术使设备变得个人化。它不再是一台共享设备，而完全可以根据你自己的需要来使用。

所以说，新技术的出现离不开这些有敏锐嗅觉的企业家，他们能快速地把技术市场化，他们对技术市场化的洞察力，开辟全新市场的能力，都值得我们学习。

3. 平等、自由的企业文化才能催生更多创意。

英特尔公司有三位创始人，就是诺伊斯、摩尔和格鲁夫。后来影响整个硅谷的英特尔文化，就是由这三位领导者共同缔造的。

在英特尔公司，没有等级，没有专用的停车位，连公司创始人在内的所有人都在一个开放的空间工作。今天硅谷和国内的很多互联网公司都继承了这种平等的精神。

在英特尔，员工不需要按照指挥链逐级汇报，如果你想和某位管理者商谈，直接过去跟他说就好了。级别较低的工程师也被放手能去解决一些问题，而不用去找更高层的管理者。

英特尔的业务部门也不用向顶层管理者递交计划，它们就像自行经营、体制灵活的小公司一样，有权自主采取行动。有些决策即使需要其他部门配合，比如新的营销计划或是调整产品策略，也不用把问题交给老板来决定。

当然，采用这种管理风格，也需要有人来树立纪律。英特尔刚成立时，格鲁夫就拟定了一些管理办法，他创造了一种员工要为自己的草率负责的环境，一旦失败就要承担后果。

4. 成功的团队需要一种特别的领导，他们懂得鼓舞士气，又注重培养人才，知道什么时候该坚持自己的想法，什么时候应该听取质疑者的意见。

相反，过于自大、独断的领导者只会破坏创新。这是一个反面教材。

美国贝克曼仪器公司下面有个半导体实验室，它的领导者肖克利是晶体管的发明人之一。肖克利的科研能力很强，但他的短板是对别人不信任，即使是对自己的同事，也常会表现出一种猜忌和争强好胜。

他的个性偏执体现到工作的方方面面，比如，一位秘书在开门的时候被一枚图钉划伤了手指，肖克利却认为这是有人想陷害他。于是他要求公司的每一位员工都必须参加一次测谎测试，后来遭到大部分员工的拒绝。肖克利还要求员工的论文必须把他署名为合著者，公司提交的大部分专利申请也要这么做。

后来，8名工程师无法忍耐，组织了一场反叛，跳槽另组了一家仙童半导体公司，这就是著名的仙童“八叛逆”事件。仙童公司此后成了微芯片的创造者，把成千上万个晶体管塞到了芯片中。

这个案例告诉我们，成功团队的领导懂得鼓舞士气，又注重培养人才，在自身竞争力过硬的同时，也懂得如何与别人合作。

以上这些协同创新的正反案例，对企业、创新者都有很好的借鉴价值。我们可以对照一下，看自己的下一步应该怎么做。

纵观整个计算机和互联网发展史，我们可以得出这样的结论：科技发展的过程就像建造大教堂一样，在几百年的历程中，不断有新人加入，每个人都会在现有的基础之上加一块砖，每个人都会说：“我建了一座大教堂。”每一个新的创造都是以前人的积累作为基础的。