卓有成效的管理者

2020.12.30-2021.01.07

第1章 卓有成效是可以学会的（知识工作和的工作动力，取决于他是否具有有效性以及他在工作中能否有所成就）

第2章 掌握自己的时间（记录时间、管理时间、集中时间）

第3章 我能贡献什么

第4章 如何发挥人的长处（下属、上司和自己的长处）

第5章 要事优先（摆脱昨天、先后次序）

第6章 决策的要素

决策的五个要素

（1）要确实了解问题的性质。如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

（2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。

（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期决策能被接受。

（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

（5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

一、问题的性质分析

按问题的发生情况来说，问题可以分成四类：

（1）真正经常性的问题。发生的个别问题，只是一种表面现象。

（2）虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是经常性问题。

（3）真正的偶发事件。真正偶然性的例外时间实在少之又少，我们必须自问：这究竟是一次真正的偶发事件，还是另一种经常事件的首次出现？

（4）首次出现的“经常事件”。

常犯的错误：

（1）误将经常问题视为一连串的偶发问题。缺乏经常性的认识和原则。

（2）误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。

（3）对某些根本性问题的界定似是而非。

（4）只看到部分问题，没有看到全貌。

一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题是经常性质。

暂时性的事物往往具有永久性。有效的管理者会问自己：“如果这个临时办法被长期执行下去，我会愿意吗？”

二、确实了解决策应遵循的规范

探求边界条件，是探求解决某一问题应有什么最低要求。

若成功需寄望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会太小，而是我们不能依赖奇迹。

三、研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。

必须先有正确的，才能有正确的折中。

世界上的事，你所担心的往往用不出现；而你从来没有担心的，却可能忽然间成为极大的阻碍。

四、化决策为行动

考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。

要化决策为行动，必须明确无误地回答几个问题：

（1）谁应该了解这项决策；

（2）应该采取什么行动；

（3）谁采取行动；

（4）这些行动应如何进行，才能实质性的人能够执行。

五、在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证

最可靠的反馈，在于亲自视察。报告或沟通，不一定靠得住。

我们需要组织化的信息作为反馈。我们需要数字，也需要报告。可是如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自查看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。

第7章 有效的决策

一、个人见解与决策的关系

先要搜集事实是很难做到的。因为没有相关的标准，就不可能找到什么事实。

有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。

人们往往很容易不假思索地去寻找符合他自己心中结论的事实；他既然先有了结论，必能搜集到许多事实。

假设是不必辩论的，却必须经得起验证。要验证某一见解，应有怎样的事实？

最关键的问题应该是：相关的标准是什么？问题本身的衡量和决策的衡量。

传统的衡量方法反映的是昨天的决策。我们之所以需要一项新决策，正表示过去的衡量方法已不适于今天了。

如何才能找出合适的衡量方法呢？只能依靠反馈制度。

如果没有考虑每一个可能方案，就是偏颇。

做决策从不靠直觉，应强调用事实来检验看法。正确的决策必须建立在各种不同意见充分讨论的基础上。

做出有效决策的有效方法之一，激发反对意见，以便从各种角度去了解决策的真正含义。

二、反对意见的运用

为何该有反对意见：

（1）保护决策者不致沦为组织的俘虏。

（2）是决策所需的另一方案。

（3）可以激发想象力。

反面意见能把言之有理转化为正确，再把正确转化为良好的决策。

某人的意见错了，也是由于此人所看到的现实不同，或他所关切的是另一个不同的问题。

有效的管理者关切的是理解。只有在有了确切的理解之后，他才研究谁是谁非。

见解的冲突正是他的工具，运用这项工具，决策者才能保证自己看清问题的每一面。

最后的问题：“我们是不是真的需要一项决策？”有时候什么也不错也是一种决策。

如果墨守成规，情况就会恶化，那就必须作出新的决策。

遇到新的机会来临，而且这个新的机会至关重要、稍纵即逝的时候，也必须立刻做出新的决策。

我们问：“保持现状，会有什么后果？”如果答案是不会有变化，我们又何必横生枝节？

即使问题颇为恼人，但问题并不重要了，也不致有什么严重后果，那我们也没有改变的必要。

我们的问题，通常多是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新。虽然不做新决策我们同样能够生存，但有了新决策，情况也许会变得更好。

遵循下面两项原则，来确定是否要做新决策：

（1）如果利益远大于成本和风险，就该行动。

（2）行动或不行动，切忌只做一半或折中。

有效的决策执行起来往往会让人产生不愉快的感觉。

是不是再做一次研究就能讨论出新方案来？即使研究出新的方案，它是不是比现有方案好？

不会冒冒失失的决策。有效的管理者都知道希腊哲人苏格拉底所说的“守护神”，那是潜藏在人身体内的“神灵”，他不断提醒我们：“千万要小心！”

组织雇佣管理者并不是要他去做他自己喜欢做的事。管理者的责任是要把该做的事做好，具体地说，就是要进行有效的决策。

三、决策与电脑

电脑的主要优点在于它是一种逻辑的机器，但电脑究竟只是笨脑，因为逻辑本身就是笨脑。反之，人类不是逻辑的，而是有感官的，人有智慧和洞察力，能够根据现场情况灵活反应。

能够运用电脑的决策，必须是能够预先安排的决策，必须是不能随机应变的决策。

第8章 结论：管理者必须卓有成效

（1）第一步，是记录好时间的使用情况。

（2）第二步，把眼光集中在贡献上。想到自己的目标和组织的目标；关注个人及组织的价值；要求管理者承担起责任。

（3）第三步，充分发挥人的长处。

（4）要事优先，可以与“掌握自己的时间”相呼应。关注管理者应该努力促成的事情。

（5）有效的决策，重心在于合理的行动。

今天的组织，需要的是由平凡的人来做不平凡的事业。这正是有效的管理者所应自勉的目标，这项目标并不高，我们只要肯去做，就一定能做到。

知识工作者并不是不能安贫乐道，问题是知识工作者常会厌烦、失意、消沉，会产生所谓的“疏离感”。经济报酬也是对知识工作者的一种制约因素，光有经济报酬并不等于有了一切。知识工作者还需要机会、需要成就、需要实现、需要价值。知识工作者只有在成为一位有效的管理者之后，才能获得这些满足。

今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对于个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。总而言之，卓有成效确实是必须学会的。