前言

在我们平时生活工作中，很多问题都是由于没有进行正确有效的沟通导致的，例如夫妻间经常吵架，或者冷战；同事间的一些矛盾；父母跟子女的对立等，而如何才是正确有效的沟通。

古人云：极怒时莫与人书，极喜时莫与人物。

一、这本书讲什么？

书是《关键对话》，副标题是“如何高效能沟通”。这本书指导我们在关键时刻实现高效能沟通。

二、什么样的对话 - 属于关键对话？

• 1、 对话中，双方的观点有分歧，这样的对话就是关键对话。

比如，你和老板谈升职加薪，老板认为你还不够格，但你觉得早就该提拔了，你和老板之间的对话就属于关键对话。

• 2、对话的后果很严重，这样的对话也属于关键对话。

比如，开会的时候，老板说出的一个方案，明显是拍脑门想出来的，你的同事们都沉默不语，但你觉得不说出真相心里堵得慌，你会怎样开口表达自己的观点呢？这就是关键对话了。

• 3、对话时，双方的情绪非常激烈，这样的对话也属于关键对话。

比如，老婆觉得你不关心她，而你认为是她不体谅你工作的辛苦，你们之间发生了激烈的争执，这个时候就属于关键对话了。

总结起来就是，当双方的观点有分歧、双方的对话后果很严重、双方对话时的情绪非常激烈，就表示进入了关键对话时刻。

三、我们平时又是如何处理 - 这些“关键对话”的呢？

实际上，我们很多人一到关键时刻就掉链子。要么张口结舌不知道如何应对，要么以强硬的方式去解决问题，但在对方心里留下不愉快的阴影。

四、关键时刻掉链子 - 是基因造成的

任何物种在面对危险的时候，会有两个选择，要么逃跑，要么战斗。逃跑或战斗的时候，我们身体的血液会迅速涌向四肢。这个时候，大脑就会一片空白。于是，就掉链子了：要么张口结舌不知道如何应对——也就是逃避；要么以强硬的方式去解决问题——也就是暴力。

五、关键时刻- 不掉链子的方法

• 《关键对话》这本书提供了一套有效处理关键对话，从而实现高效能沟通的方法。

这本书的作者一共有4位，分别是：科里·帕特森、约瑟夫·格雷尼、罗恩·麦克米兰、艾尔·史威茨勒。这4位作者组成了一个团队，他们共出版过4本《纽约时报》的畅销书，其中就包括这本《关键对话》。

作者团队基于20多年对全球10万多人的跟踪调查，甄选出大家公认的对话高手，找出其在“关键对话”中共有的特征和行为，层层剖析，总结和提炼出了4个处理关键对话的方法。

这4个方法分别是：牢记对话的目的、营造安全的对话氛围、从事实入手、了解对方的真实动机。

这4个方法也就是这本书的核心内容。

六、处理关键对话方法1：牢记对话的目的

• 牢记对话的目的，是为了克制本能反应，保持理性思考。

假设你是一家公司的总经理，在公司里推行了一项成本缩减计划。但是，几个月过去了，收效甚微。无奈之下，你只好再次召开管理层会议，希望大家能开诚布公就缩减成本一事出谋划策。

在会议上，有一位中层管理者却将矛头指向了你。这位中层管理者说，过去的几个月里，大家一直在想办法缩减成本，比如双面打印、放弃设备升级等等，但是你却修建了新的办公楼，而且光是新办公楼的家具就花了150多万元。

看，这就是关键对话。
之所以把这个情境称为关键对话，是因为其结果非常严重——你一边在公司里大力推行成本缩减计划，一边却耗巨资装修新办公楼，并且还让下属逮个正着。你对此做出的解释，将直接影响到成本缩减计划能否顺利推行，以及你在下属心目中的形象。

你会做出怎样的回应呢？

关键时刻，你的本能反应，要么是逃跑要么是战斗。

立即转移话题，或者维持面子上的一团和气，“新办公楼是给大家一起使用的嘛，其目的是为了改善大家的办公环境……”这些处理方式，都属于逃跑。

立即纠正事实，就一些细节进行狡辩，指出中层管理者话语中的缺陷，再或者事后给他穿小鞋，这些就是战斗。

无论是逃跑还是战斗，其结果显然都会导致你的目的不能达成，还会影响你在下属心目中的形象。

那该怎么办呢？怎样才能确保达成目的呢？方法就是，牢记目的。只有牢牢记住了目的，才能克制本能反应，才会理智且妥善地处理这次关键对话。

• 首先，我们应该感谢这位勇敢对自己“开火”的下属，谢谢他能提出这个问题，这说明他对你非常的信任。
• 随后，要如实地解释原因。如果的确花了巨资修建办公楼，应该立即做出说明，并有错就改；如果不清楚具体花了多少钱修建办公楼，也应该立即查明这笔费用。查明后，如果确实花了巨资，应该为没有把好关的失职行为道歉，并做出改正。
  只有这样，才会产生良性效应，缩减成本计划才能推行得下去，公司也才会形成坦诚交流的作风。

从这个例子里，我们能够看得出来，牢记对话目的的重要性。其实，任何沟通中，只要让对话回归目的，很多问题就迎刃而解了。

让对话回归目的，我们不妨采用对比说明法。

• 首先，明确自己的真正目的。

上文案例中，下属提出质疑，让你极其尴尬，但是，你可以询问自己真正的目的，从而让自己的思维方式不受本能反应操纵。

询问了自己真正的目的，你就知道应该积极回应那位“开火”的下属的问题。积极回应可以帮助你在公司里树立缩减成本的决心和形象。

• 其次，明确自己不想实现的目的。

这一点是对比说明法的关键所在。如果不想让员工们觉得你虚伪、不想让员工们嘴上应和着缩减成本但实际上不行动、不想让公司丧失说真话的氛围，那么你就不应该逃跑或者战斗。

• 最后，结合自己想要实现的目的和不想实现的目的，思考对策。

也就是，将前面两步结合起来，寻找解决问题的方法。
比如，你想实现缩减成本的目的，但不想实现员工们觉得你虚伪的目的，所以，你的解决之道就是，坦诚、有错就改。

七、处理关键对话方法2：营造安全的对话氛围

• 处理关键对话的关键并不在于对话内容本身，而在于对话的氛围是否安全。

因为只有在安全的氛围下，我们才可以畅所欲言；而一旦我们感到对话气氛不够安全时，我们就不会自由表达观点，甚至还会产生负面情绪和行为。比如，当对方失去了安全感对我们发出攻击性的举动后，我们往往很难冷静做出理性的思考，而是头脑简单地决定和他们对着干。

所以，如果我们在沟通过程中，发现对方不说话了，或者情绪越来越激动，这就表明对话的氛围不安全了。这时，我们要做的不是继续喋喋不休，而是要重新营造安全的对话氛围。

安全的对话氛围是指，对话的双方有着共同的目的，对话是奔着解决问题去的，而不是你输我赢的辩论。

识别到谈话氛围的不安全后，我们该如何重建安全氛围呢？
我们可以通过道歉、对比说明和创建共同目的，来重建安全感。

假设公司老板明天将到车间视察，为了迎接老板的视察，并展示你们近期的工作成果，你手下的几名员工不惜连夜加班完善一些细节工作。

可就在这时，老板提出了一项方案。你一听，不对啊，这项方案不但会影响产品质量，而且可能会让公司失去最大的客户。由于只有一个小时陪老板，你决定与老板沟通这项方案，而不是到车间视察。幸运的是，你成功地说服了老板放弃了这项方案。不幸的是，一个小时的时间过去了，老板没有时间到车间视察了。
送走老板后，你回到车间，一位下属对你发火：“你知不知道我们忙了整整一个晚上？你竟然不跟我们说明情况，这算怎么回事？”

关键对话时刻到了，不安全的氛围已经形成了。

你会怎样与下属沟通呢？
为了工作的有效开展，你必须要取得下属的理解和信任。要想取得下属的理解和信任，就得重建安全氛围。只有在安全氛围下，你才有可能与下属进行高效能沟通。

• 首先是，道歉。

你应当诚恳地向下属们道歉。也就是说，你应当牺牲一点自尊心，承认自己的错误。牺牲才能换来回报——重建安全的对话氛围。

你可以对下属说：“没有通知你们取消视察活动，对此我非常抱歉。你们连夜努力，本来是有机会展示工作成果的，对于这件事我甚至没有做出解释，为此我要向你们道歉。”

• 接着，对比说明。

下属们认为你另有目的，你的目的与他们的目的并不一致，并且你也不尊重他们的成果和辛苦。为此，你需要通过对比法来消除误会。
对比法包括两个部分，一个部分是否定部分，一个部分是肯定部分。

否定部分：打消对方认为你不尊重他们或抱有其他目的的误解。

肯定部分：确认你对他们的尊重，明确你和他们拥有共同目的。

你可以这样运用对比法：
否定部分：我不希望你们认为我不重视你们的工作，不想向老板汇报你们的成果。
肯定部分：相反，我认为你们的工作表现非常突出。

这样一来，你就可以让安全感恢复到正常水平，然后继续讨论视察问题，寻找补救措施了。

• 最后，创建共同目的。

创建共同目的的意义在于，让下属理解你是和他们同一条心，你永远和他们站在一起。

你可以这样创建共同目的：“这次老板没来车间视察工作，我也深感遗憾。作为车间的领导者，我当然是非常期待老板能来车间，看到我们的成绩。老板没能来车间视察，是因为他提出了一个方案，这个方案必须尽早解决，否则会给公司业务带来巨大影响，从而影响到我们每个员工的发展和成长。这样吧，老板明天还要过来参加一个活动，我看能否让他抽空来趟车间视察我们的工作，到时候我再向他汇报你们的工作成绩。”

八、处理关键对话方法3：从事实入手

• 很多时候，我们不是从事实入手，而是从臆断入手来进行对话的。

比如，你和同事合作完成了一个方案。在会议室，向老板汇报的时候，你出去上了一趟厕所，等你回来的时候，你的同事已经把方案汇报完了。
你会不会觉得功劳被同事抢走了？会不会产生憋屈和愤怒的情绪？
如果你觉得是同事故意抢走你的功劳，那接下来，你会怎样对待同事？
在接下来的相处中，你很可能会处处与同事作对。久而久之，你们的关系也就开始恶化。
同事把功劳据为己有——这是事实吗？
这很可能不是事实，很可能是你的主观臆断。事实极有可能是，老板看到你中途外出了，就提议让你的同事来作介绍。
所以，我们要想妥善处理关键对话，就需要妥善处理主观臆断。

我们会通过哪些方式进行主观臆断呢？我们经常会使用三种方式进行主观臆断，分别是：将问题隐瞒、将问题推给他人、将问题视为无解。

• 将问题隐瞒：“这可不是我的错”

先前领导交代给你的任务，由于你耽搁了进度，现在领导将这项任务转交给了其他人手中。这让你很郁闷。你隐瞒了自己拖延的事实，而是四处抱怨自己得到了不公平的待遇：“我忙前忙后，眼前这件事快办好了，领导却交给了别人，这完全就是把我的果子让别人来摘嘛。”如果有人指出你的问题，你会继续装无辜：“我拖延还不是因为对质量精益求精嘛。”
在关键沟通时，有非常多的人善于隐瞒自己的问题，装无辜，逃避在问题中的责任。

• 将责任推给他人：“这都是你造成的”

在关键沟通时，我们还会犯的臆断之错是，过度强调他人的错误或愚蠢之处。比如，我们会把高度关注质量问题的上司称为控制狂；当有人说我们说话不算数的时候，我们会说他们顽固不化。
将责任推给他人，不仅可以逃避自己在问题中的责任，还会让人有充分的理由对这些“坏人”为所欲为。

• 将问题视为无解：“这事我也没办法”

总有一些人认为自己无论是否努力，都没有办法改变现状。比如，“跟老板说了也是白说的，他肯定听不进去，还不如就这样，随他去吧。”
将问题隐瞒和将问题推给他人，是在为自己做过的事寻找借口；将问题视为无解则是在为自己消极面对问题的行为寻找借口。

我们应该怎样改变主观臆断呢？

• 将问题隐瞒？一定要追究自我的责

如果发现我们在对话中把自己描述成无辜者时，可以问自己：“我是否故意忽略自己在这个问题中的责任？”这个问题可以帮助我们面对事实，让我们意识到很可能自己也是问题的一部分原因。
举例来说，你的同事总是把难做和无聊的任务丢给你去做，你抱怨自己在工作中被人利用。但是，你没有提到的事实是，每次老板夸你勇于承担重任时你都乐得合不拢嘴；同事把工作丢给你时，你照单全收并没有任何的拒绝。
通过分析自己的责任，我们可以意识到对问题的认识有多偏颇，意识到自己是如何忽略自身错误，夸大对方错误的。

• 将问题推给他人？他人为何要这样？

如果我们发现在对话中把对方视为险恶小人，对他们肆意诽谤，那么就应当问自己：“一个理智而正常的人为什么会这样做？”这个问题可以帮助我们把对方视为正常的人。在寻找这个问题的答案时，我们的负面情绪会逐渐淡化，以客观公正的态度看待他人。

比如，平时总是逃避困难的同事，某一天突然对忙于工作的你伸出了援手。他的举动让你满腹狐疑：“他到底想干嘛，是想看我的笑话，还是想标榜自己的能力？”但是，如果你的同事是一位理智而正常的人呢？如果他的确毫无自私的目的，只是想帮你一把呢？那你对他的恶意中伤是不是太草率了呢？这样做岂不是要承担可能伤害人际关系的风险吗？

• 将问题视为无解？如果真的无解受到损失的可是自己！

如果你发现自己总是在对话中抱怨无力改变事实，可以问自己：“我的真实目的是什么？我希望为自己、他人、我们的关系实现什么目的？”
重新明确沟通的目的，有助于我们摆脱主观臆断的控制，转而寻找有效的解决方案。比如，我们会追问：“要想实现这些目的，现在我该怎么做？”

从事实入手，其根本在于，我们要控制自己的主观臆断，深刻认识到，自己也是问题的参与者，要理性地看待对方，积极地寻找解决问题的办法。

九、处理关键对话方法4：了解对方的真实动机

• 在很多陷入僵局的对话中，不是我们不愿意开诚布公地交流，而是对方不愿意敞开心扉。所以，要想处理关键对话，不仅我们要学会沟通，还需要帮助和引导对方积极参与对话。

怎样帮助和引导对方积极参与对方呢？这需要我们了解对方的真实动机。
了解对方的真实动机，需要我们有“4颗心”。这4颗心分别是：真诚之心、好奇之心、坚持之心和耐心。

-真诚之心

• 当我们鼓励对方说出真实想法时，我们必须要表现出无比的真诚。

比如，一位住客正要离开酒店，前台工作人员注意到他有些不开心，便问道：“先生，您好。这次入住还满意吗？”
“还行吧。”客人说。
“哦，好的，欢迎您的下次入住。”
这一幕就是虚情假意型的关心了。“还行”“还好”是非常明显存在问题的字眼，但酒店前台工作人员却忽视了。
要做到真诚，就不能只是象征性或礼貌性的问问，而是在感受到他们不满意的情绪后，补上“好奇之心”。

• 好奇之心

前台工作人员问客人：“这次入住，您还满意吗？”
客人说：“还行吧。”
前台工作人员说：“听起来，您好像不太满意。能和我们具体说说吗？我们非常期待您能指出我们工作的不足，以便我们改正。您的意见和建议，对我们来说非常重要呢。”
客人回答：“就是空调噪音有些大。还有，早餐厅的服务员响应不及时。”
好奇之心也就是使自己冷静下来，弄清楚对方不愿意自由表达内心想法的真实原因和动机。

• 坚持之心

当对方开始说出令人不快的想法和感受时，我们有可能编织受害者、大反派或无助者想法，以此说明他们为什么会说出这样的话。千万不要这样。我们应该问自己：“为什么一个理智而正常的人会说出这样的话？”这个问题会促使我们进一步探究对方行为的真相，找到问题的根本原因。
坚持之心，是为了探究对方行为的真相，有助于我们处理关键沟通，实现高效能对话。

• 耐心

当对方通过沉默或暴力表达自己的感受和看法时，毫无疑问是受到了本能反应的劫持。所以，即便我们最大限度地以安全有效的方式去鼓励他自由交流观点，他可能还是需要一段时间才能摆脱本能反应的干扰。因此，我们应当保持耐心，等待他们的负面情绪消散。

有没有切实可行的方法，可以让对方坦率地说出内心的想法呢？书中介绍了4个技巧，可以打开对方的心扉。这4个技巧分别是：询问观点、确认感受、重新描述和主动引导。

• 询问观点

当我们以真诚的态度对对方的行为表现出强烈的好奇心时，对方也就不会继续沉沦在沉默或暴力中了。
常见的鼓励性话语有这些：
“发生了什么事呢？”
“我很想听听你对这件事的看法，你的看法对我来说很重要。”
“如果你有其他想法，请务必要告诉我，我会认真考虑的。”
“别担心你的想法和我的不一致，我很想了解你的想法。”

• 确认感受

如果上述方法，还是没办法“撬开”对方的嘴，那么我们可以通过“确认感受”的方式，来营造对话的安全氛围。
“没事，我还好。”
“真的吗？可从你说话的方式来看，好像并不好。没关系，告诉我你的真实想法吧，我很愿意了解你的真实想法。”
也就是说，当对方所说的话和语气与体态的表现格格不入时，我们应当抓住这个细节，了解其感受。这样做的好处是，体现了我们对对方的尊重和关注。

• 重新描述

“重新描述”可以帮助我们营造更大的安全感，有利于对方自由表达内心的真实想法。
“你看看我的理解是否正确。你对我有意见，是因为你外出上厕所时，我把所有的工作都汇报完毕了，是这样吗？”
和确认感受一样，重新描述这个技巧的关键之处在于，我们在陈述时要表现出非常的真诚，并保持冷静镇定。因为我们的目的是要营造安全氛围。

• 主动引导

有些时候，虽然对方愿意袒露心声，但貌似还是有所隐瞒，或者他们也说不清楚自己究竟是为什么会感觉到愤怒。遇到这种情况，我们应该使用主动引导的技巧来实现高效能沟通。
“你对我有意见，是不是觉得我单独向上司汇报工作，是想抢走你的功劳，把劳动成果据为己有？”
值得注意的是，我们在尝试上述3种方式之前，不要轻易使用这种方式。只有在非常想了解对方的看法，而且非常清楚他们的想法时，才可以这样做。

十、这本书书名可改为-《关键时刻不掉链子的方法》

以上就是《关键对话》这本书的精华内容。

我们来总结一下。

《关键对话》这本书，有效地指导了我们在关键时刻怎样实现高效能沟通。

通过这本书，我们认识到了，当双方的观点有很大差距、双方的对话后果很严重、双方对话时的情绪非常激烈时，也就表示我们进入了关键对话时刻。
我们可以通过牢记对话的目的、营造安全的对话氛围、从事实入手和了解对方的真实动机这4个方法，妥善处理关键对话，从而实现高效能沟通。

参考：
9分钟读完：《关键对话：如何高效能沟通》
解读《关键对话》
听樊登讲书《关键对话》感悟总结
《关键对话》——如何高效能沟通
《关键对话：如何高效能沟通》—读书笔记导图分享
《关键对话：如何高效能沟通》读书笔记
学会说话---《关键对话：如何高效能沟通》读书笔记