我当年在华夏航空的时候，管理了几年工程技术部，手下有十几个工程师，管理这个部门最痛苦的莫过于每个季度打绩效。整个工程师团队，没有销售任务，主要是做一些理论研究，输出维修方案、可靠性方案、工作标准和手册等。用KPI去考核就特别别扭，部门的KPI又很难细分到每个人头上。比如，部门要背的航班延误和非计划停场指标；比如部门要完善的一些流程。在给工程师做绩效的时候，又要满足SMART原则，只好把一些基本工作的指标写上去，导致KPI跟核心输出不匹配。导致每次打绩效，成了走过场。领导不满意，员工也不满意。

        早就听说过OKR，谷歌就在用这个考核方法。朋友圈还有很多文章，说KPI已死，OKR才是正道。听了润总的解读，对OKR总算了有个初步争取的理解。

什么是OKR？

        OKR，是“Objective & Key Results”的缩写。简单来说，就是整个公司，团队，和个人，都要设立目标（Objective），和衡量这些目标完成与否的关键结果（Key Results）。

        谷歌可能是实行OKR最著名的公司了。也正是因为谷歌，OKR才著名起来。关于到底什么是OKR，谷歌初创实验室举过这么一个例子。

        你是某橄榄球队的总经理，应该如何设定OKR呢？你可以把O（目标）设为：为球队老板赚钱。这很容易理解。那KR（关键结果）呢？你可以设为：第一，赢得超级碗冠军；第二，比赛上座率达到88%。

        那你下面的人，比如主教练和公关总监，又如何设定OKR呢？

        主教练的O，可以是你的第一个KR：赢得超级碗冠军。那他的KR呢？第一，每场传球码数超过200；防守技术提高到第3；弃踢回攻码数达到25。

        公关总监的O，可以是你的第二个KR：比赛上座率达到88%。那他的KR呢？第一，雇两个特色球员；加强媒体宣传；突出明星球员。

        OKR就是一套目标分解系统。有点类似古典《跃迁》书中提到的控制点。把大目标分解成小目标，每个小目标要完成，就要在关键阶段、关键点设立控制点。

        比如，你要赢得NBA总冠军，就得先进入季后赛，进入季后赛，你得赢50场以上，你要赢50场以上，那得把整个赛季的比赛清单拉出来，哪些比赛必须拿下，哪些要拼一下，哪些可以放弃。然后你要怎么加强防守，怎么加强进攻，怎么训练。一直不断细分，建立各个关键控制点。

OKR如何进行绩效考核呢？

        OKR不考核，你没看错OKR不解决绩效考核问题。

        你可能非常奇怪，“任何不考核的绩效管理都是耍流氓”。

        谷歌的考核方式：360度环评。

        相信你肯定听说过这个让人一听就不寒而栗的名字，上下平级都来给你打分！感觉自己就像一个透明人被人从头看到脚。

        我一直不大喜欢这个环评方法，是出于自己内心的恐惧还是因为这个方法太犀利，我不好说。或许360环评需要一个相对公开透明的企业文化环境。

        你或许也觉得360度太主观了，但据我所知绝大部分企业的KPI都是直属领导的主观评定。让你的上下平级都给你主观打分，总比一个直属领导打得分更客观吧？通过更高级别组织对得分的再平衡，让小团队的主观，接近多团队均衡的客观。而且360度环评一定要参考OKR来评定。

        刘润和一位前谷歌高管交流时，他说：管理销售团队，流水线车间，能用KPI，千万别用OKR。KPI是秒表，OKR是指南针。指南针最重要的作用，是让一个无法用数字考核的团队，比如谷歌的工程师团队，通过层层分解的目标、关键任务，向同一个方向前行。

运用：实施OKR的四个关键

        目标要有野心，关键结果要可衡量。既然不考核，设立目标时，应鼓励大家挑战极限。

        最多5个目标，每个目标最多4个关键结果。这样，才能聚焦。

        目标从公司，到团队，到个人层层分解。从上到下的OKR，总体上是包含关系。下级也可自定义OKR，但要与大方向一致。

        所有OKR公开，透明。大家要知道彼此在干什么，确保方向一致，也给目标过低、结果过差的员工压力。

小结：认识OKR

        OKR不是绩效考核工具。对不可量化的绩效，比如工程师团队，即便是谷歌，微软，英特尔，也只能用主观评分，比如360度环评。

          OKR是目标管理工具。如果说KPI是秒表，那OKR就是指南针。它最重要的作用，是让一个无法用数字考核的团队，通过层层分解的目标、关键任务，向同一个方向前行。

        实施OKR有四个关键：第一，目标要有野心，关键结果要可衡量；第二，最多5个目标，每个目标最多4个关键结果；第三，目标从公司到团队到个人层层分解；第四，所有OKR公开，透明。