通常而言，公司规模不大时，无论经营、还是管理，中国的现状，基本上是老板自己一个人全部搞定，其效率也很高，在工作中，我听到很多老板感慨：“刚创业那会儿管理公司多么轻松，而且充满乐趣……”当公司发展到一定规模（包括人数以及业务量），常常会组建一个核心管理团队，一般是每个人负责一个部门或者一块业务。一个比较普遍的做法是，这些人定期（每个月）会组织起来开会，很多企业都将这种会议取名“管理例会”或“经营例会”。
大概是中国人与生俱来的“低调”、“谦虚”、“内敛”性格所致，在这样的例会上，我们看到企业通常的做法是对过去一段时间取得的成绩基本不提，即便提到也常常是一笔带过，貌似在“成绩”上面多花一点笔墨就会招来“嫌弃”、“鄙夷”一样。所以，在这样的会议上，与会者会看到的报告都是列着未达到目标的项目、绩效不达标的项目以及“有问题”的项目。然后，每个人都“反思”、分析原因，对这些所谓的问题进行热烈的讨论，基本上整个会议70%－80%的时间（其它20%左右的时间在回信息、吸烟、喝茶上）就花在讨论那些问题上。
不可否则，企业应该关注问题，并严肃对待，及时处理，避免同样的问题再次出现。但是，如果企业仅仅只是把时间、精力都用来讨论这些问题，那么，有很多机会就会悄悄溜走。事实上，机会常常隐藏在我们所取得的成绩之中，尤其是当这个成绩超出我们的预期时，就应该引起企业管理层足够的重视，并对其进行全面的分析，以便抓住这“意外的成功”。另外一个层面业讲，总是将注意力放在问题上的企业和管理者，很可能把意外的成绩当做占用其时间和注意力的“不速之客”而不予理睬。而这只会给更敏锐、更谦虚的竞争对手以可乘之机。因此，我们认为会议的报告应该有两个“议题”，一个是专注于问题的分析、研讨；另一个是列出所有好于预期、预算或计划的领域。
我们服务过的常州一家中等规模的高压设施产品供应商，它们在每个月的第二个和最后一个周五分别举行“经营会议”。第一次会议专门讨论问题：上一个月没有达到预期的项目，以及半年内仍未达到预期的目标。这个会议与任何其他会议都没有什么两样。第二次会议，即最后一个星期五召开的会议，讨论公司在哪些领域超出了预期：某一个产品的销售增长速度超过了预计；或新产品的订单来自意料之外的市场。该公司的高层管理人员深信，公司的成功在很大程度上得益于这第二次会议对成绩的肯定、机遇的分析。公司总经理多次提到：“在会议中挖掘机遇非常重要，难能梠重要的是我们形成了这样一种氛围，使整个管理层养成了一种肯定成绩、寻求机遇的习惯，并且对机遇保持足够的敏锐。”
所以，关于“例会”，我们认为更可取的做法是定期开两次经营（管理）会议：一次专注于问题的解决，反思、批判，寻找解决方案；一次专注于机遇的探讨，创新、突破、与时俱进。二者至少应同等重视，前者在于解决公司现存的问题，确保公司发展的稳定性，而后者决定着公司能走多远，能不能稳定的持续发展。
