有限理性
虽然我们可能想认为我们可以做出完全理性的决定，但考虑到管理者面临的复杂问题，这通常是不现实的。非理性决策很常见，尤其是非程序化决策。由于我们以前没有遇到过特定情况，因此我们并不总是知道要问什么问题或收集什么信息。即使我们收集了所有可能的信息，我们也可能无法理性地理解所有信息，或者准确预测或预测我们选择的结果。有限理性是这样一种想法，对于复杂的问题，我们不能完全理性，因为我们不能完全掌握所有可能的选择，也不能理解每一个可能的选择的所有含义。我们的大脑在处理信息量方面存在局限性。同样，正如本章前面提到的那样，即使管理者具有处理所有相关信息的认知能力，他们也经常必须在没有时间收集所有相关数据的情况下做出决策——他们的信息是不完整的。
承诺升级
由于缺乏完整的信息，经理们最初并不总是做出正确的决定，而且直到过了一段时间后，才可能清楚决定是否是错误的决定。例如，假设一位经理必须在她的组织每天使用的两个相互竞争的软件包之间进行选择，以提高效率。她最初选择了由更大、更成熟的公司开发的产品，理由是他们将有更多的财务资源来投资以确保技术是好的。然而，一段时间后，竞争软件包将变得更加出色。虽然小公司的产品可以以很少的额外费用集成到组织的现有系统中，大公司的产品将需要更大的初始投资，以及维护它的大量持续成本。然而，在这一点上，让我们假设经理已经为大公司的（劣质）软件付费。她会放弃自己的道路，接受迄今为止所投资的资金损失，并转向更好的软件吗？还是她会继续投入时间和金钱来尝试制作第一个产品？并切换到更好的软件？还是她会继续投入时间和金钱来尝试制作第一个产品？并切换到更好的软件？还是她会继续投入时间和金钱来尝试制作第一个产品？承诺升级是决策者倾向于坚持错误的决策，即使这样做会导致越来越消极的结果。一旦我们做出决定，我们可能会发现很难理性地重新评估该决定。“坚持到底”似乎比承认（或承认）一个决定很糟糕更容易。重要的是要承认，尽管我们尽了最大努力，但并非所有决定都会是好的决定。有效的管理者认识到，在错误的道路上取得进步并不是真正的进步，他们愿意在适当的时候重新评估决策并改变方向。
时间限制
经理们经常面临时间限制，这会使有效的决策成为一项挑战。当可用于收集信息和合理处理信息的时间很少时，我们就不太可能做出好的非程序化决策。时间压力可能导致我们依赖启发式而不是进行深度处理。然而，虽然启发式方法可以节省时间，但它们并不一定会导致最佳解决方案。最好的管理者会不断评估与行动过快相关的风险，以及与行动不够快相关的风险。
不确定
此外，经理们经常在不确定的条件下做出决策——在他们真正选择了那个选项之前，他们无法知道每个选项的结果。例如，考虑一位经理，他正试图在两种可能的营销活动之一之间做出决定。第一个比较保守，但与该组织过去所做的一致。第二个更现代、更前卫，可能会带来更好的结果。. . 或者这可能是一个惊人的失败。做出决定的经理最终将不得不选择一个活动，然后看看会发生什么，而不知道另一个活动的结果会是什么。这种不确定性可能使一些经理难以做出决定，因为承诺一种选择意味着放弃其他选择。
个人偏见
我们的决策也受到我们自己的偏见的限制。我们倾向于对我们熟悉或与我们相似的想法、概念、事物和人更自在。我们往往对不熟悉的、新的和不同的东西不太舒服。作为人类，我们最常见的偏见之一是倾向于喜欢我们认为与我们相似的其他人（因为我们喜欢自己）。7虽然这些相似之处是可以观察到的（基于种族、性别和年龄等人口统计特征），但它们也可能是共同经历（例如就读同一所大学）或共同兴趣（例如一起参加读书俱乐部）的结果）。这种“与我相似”的偏见和对熟悉的偏好可能会给经理带来各种问题：雇用不合格的申请人，因为他们在某些方面与经理相似，更关注某些员工的意见，忽略或打折扣其他人，选择熟悉的技术而不是优越的新技术，坚持使用知名的供应商而不是质量更好的供应商，等等。
由于我们大脑的工作方式，要克服我们的偏见可能非常困难。大脑擅长将信息组织成类别，一旦类别确定，它不喜欢花费精力重新排列。结果，我们倾向于更多地关注证实我们现有信念的信息，而较少关注与我们的信念相反的信息，这一缺点被称为确认偏差。
事实上，我们不喜欢我们现有的信念受到挑战。这样的挑战感觉像是一种威胁，它往往会将我们的大脑推向反应系统，并阻止我们通过反射系统逻辑地处理新信息。如果人们已经对自己的信念充满信心，就很难改变人们对某事的看法。因此，例如，当经理雇用一个他们真正喜欢并确信会表现出色的新员工时，他们会倾向于关注表现出色的例子而忽略表现不佳的例子（或将这些事件归因于外部因素）员工的控制）。经理也会倾向于信任该员工，因此在不验证这些陈述的真实性或准确性的情况下接受他们对绩效不佳的解释。反之亦然；如果我们不喜欢某人，我们会关注他们的负面因素，而忽略或贬低他们的积极因素。我们不太可能相信他们或相信他们表面上所说的话。这就是为什么政治在两党制中变得非常两极分化和对立的原因。对我们喜欢和不喜欢的人有准确的看法可能非常困难。有效的管理者会尝试从多个角度评估情况，并在做出决策时收集多种意见以抵消这种偏见。对我们喜欢和不喜欢的人有准确的看法可能非常困难。有效的管理者会尝试从多个角度评估情况，并在做出决策时收集多种意见以抵消这种偏见。对我们喜欢和不喜欢的人有准确的看法可能非常困难。有效的管理者会尝试从多个角度评估情况，并在做出决策时收集多种意见以抵消这种偏见。
冲突
最后，由于冲突，很难做出有效的决策。大多数人不喜欢冲突，并会尽可能避免冲突。然而，最好的决定可能会涉及一些冲突。考虑一个经理，他的下属经常上班迟到，导致其他人不得不放弃他们的职责，以便为迟到的员工提供保障。经理需要与该员工进行对话以纠正行为，但该员工不会喜欢这种对话，并且可能会以消极的方式做出反应。两个人都会不舒服。这种情况很可能涉及冲突，大多数人都觉得压力很大。然而，正确的决定仍然是进行对话，即使（或特别是如果）员工是部门的资产。
如果不良行为没有得到纠正，它将继续下去，从长远来看，这将在工作场所造成更多问题。其他员工可能会认识到这种行为是允许的，他们也可能开始迟到或从事其他负面行为。最终，一些员工可能会变得非常沮丧，以至于他们会寻找另一个工作场所。值得注意的是，在这种情况下，最优秀的员工会最快找到新工作。管理者必须认识到，虽然冲突可能会让人不舒服（尤其是在短期内），但从长远来看，有时团队、部门或组织需要有效运作。
从过程冲突或关系冲突的角度考虑冲突也很有帮助。过程冲突，关于做某事的最佳方式的冲突，实际上可以提高绩效，因为个人一起探索各种选择，以找出更好的解决方案。关系冲突是个人之间更私人的冲突，涉及对人的攻击，而不是对想法的攻击。这种冲突通常是有害的，应尽可能平息。关系冲突造成的伤害至少部分是因为感觉受到人身攻击会导致个人恢复到大脑的反应系统。
有效的管理者在提供反馈时应该特别注意关系冲突的可能性，并且应该将反馈集中在行为和活动（事情是如何完成的）而不是个人上。意识到和处理关系冲突表明为什么情商和同理心对组织领导者有益。这样的领导者更有可能关注关系冲突的有害后果。“管理领导力”部分展示了一位 CEO 如何鼓励善解人意的合作，以及这种努力如何被证明是有益的。
管理领导
Satya Nadella 对微软的转型
2014 年，萨蒂亚·纳德拉 (Satya Nadella) 成为微软首席执行官时，他启动了组织文化的重大转变。他希望它从一种重视“无所不知”的文化转变为一种重视“无所不知”的文化。与其让员工觉得有必要证明自己是房间里最聪明的人，他希望他们成为好奇和有效的倾听者、学习者和沟通者。只有通过彼此以及与客户的持续学习和协作，Microsoft 才能继续开发和提供出色的技术解决方案。
纳德拉作为 CEO 的首要任务之一是要求高层管理团队的所有成员阅读马歇尔·罗森伯格 (Marshall Rosenberg) 所著的《非暴力沟通》一书。这本书的主要重点是移情沟通——一种比微软员工习惯的更友善、更温和的方法。纳德拉认为，培养同理心可以加深对消费者需求和愿望的理解，并增强通过合作开发更好产品和服务的能力。
纳德拉也接受了多元化和包容性举措，尽管他欣然承认还有更多工作要做。这在一定程度上是他对同理心的关注的延伸。然而，这也是一门好生意，因为增加观点的多样性有助于推动创新。
这种文化转变反映在微软的新使命宣言中：“让地球上的每个人和每个组织都能取得更大的成就。” 赋予每个人权力包括微软自己的员工。在一个以男性为主导的行业中，实现多元化尤其是一项挑战，纳德拉承认，他因自己的偏见而犯了错误。纳德拉在担任 CEO 初期的一次“计算机界女性”会议上表示，女性不需要在应得的时候要求加薪。他说，这个系统会解决的。他后来承认自己错了，并以错误为平台，在这个舞台上取得更大的进步。
由于纳德拉推动的文化变革，微软的高级管理团队会议显然发生了巨大变化。以前，成员们觉得有必要在团队会议上不断证明他们知道所有正确的答案。纳德拉制定了不同的规范；他从团队成员那里寻求诚实的意见，并定期给予积极的反馈。通过将重点从始终正确转向持续学习，微软的文化变得更加协作，员工更愿意冒险创造令人惊叹的东西。文化转变似乎得到了回报：微软的产品被描述为“酷”和“令人兴奋”，其云计算平台的表现优于竞争对手，其财务业绩显着改善。
讨论问题
1.您认为专注于学习的文化对 Microsoft 有意义吗？为什么或者为什么不？
2.强调移情沟通的文化有哪些优势？你能想到任何缺点吗？
3.CEO 的工作意味着做出影响整个组织的重大决策——比如决定改变文化。你认为你如何为这份工作做准备？
概念检查
1.解释确认偏差的概念。
2.列出并描述有效决策的至少三个障碍。
3.冲突何时有益，何时有害？为什么？
