一

提出“一体化公司”概念的大卫·梅斯特

1985年，哈佛大学年轻教授大卫·梅斯特，研究了五家大型专业服务公司的商业模式和管理体系。

这五家公司，在所在专业领域，都是效益最好的公司之一（甚至是唯一），也被同行公认管理最佳，分别是：

· 麦肯锡 McKinsey

· 高盛 Goldman Sachs

· 安达信 Arthur Andersen

· 翰威特 Hewitt Associates

· 瑞生律师事务所 Latham & Watkins

大卫总结这些公司的共同特点，认为他们都是“一个集中的公司”（One-Firm Firm），或者叫“一体化公司”的管理体系，并在MIT《斯隆管理评论》发表了论述这一观点的文章。

在这个文章之前，20世纪70年代到80年代初，大卫还主要从事供应链、物流、制造等企业运营管理领域的研究和写作。

但在1985年，他由于这篇文章广为人知。

随后他就离开了哈佛大学，专门为律所、会计公司、咨询公司、猎头公司等专业服务机构的提供咨询服务。

大卫总结领先专业服务公司的“One-Firm Firm”，是一种“基于价值观的管理”（value-based management），这种管理特别适合做智力服务的公司。

一体化公司对外有不错的业务口碑，对内员工忠诚度非常高、团队合作意识强。

这些公司在组织管理上的一些共性，也可以被参考和模仿。

具体的经营管理行为，有以下特点：

• 招聘：

高招聘标准，招聘顶尖大学的毕业生，设置各种筛选门槛

• 晋升：

只用自己人，以内部晋升为主，注重提拔忠诚度高的员工，不外挖、不空降高管

• 知识培训：

投入大量公司资源，用于内部经验萃取、知识管理、知识培训

• 激励：

激励制度强调团队协作和共同成就，而非个人成就

• 业务聚焦：

聚焦特定的服务领域，有选择性地选择服务和市场，通过在重点领域的大量投入来取胜

• 充分沟通：

特别注重降低公司内部的沟通成本，尽可能让所有人知道所有事，并努力实现一致思考

• 避免明星：

避免并购其他组织，避免形成一人独大的“明星”

这种模式当然也有一些局限性，例如沟通复杂、一些委员会式的决策效率低、对市场需求变化的反应慢。

但长期来看，“一体化”公司强调决策过程中的广泛协调、集体意识、团队合作精神、制度性承诺，以坚持这些核心价值观来驱动组织、进行管理，可以持续取得长期的商业成功。

与之价值观截然相反的公司——大卫·梅斯特称之为“军阀式”的“猎人”公司，更强调个人的企业家精神、自负盈亏的利润中心、内部竞争、分散决策、相对自主开展业务活动。

大卫在2006年又专门写了一篇文章“The One-Firm Firm Revisited”，回顾了1985年文章中的五家公司的变化，对比了一体化公司和军阀式公司的差异。

这次他坦白说，两种价值观的公司，都可以有优秀的绩效。

一体化的公司，就像农民。军阀式的公司，就像猎人。

创始人和合伙人们的个人偏好，在决定公司选择哪条道路上，发挥着最重要的作用。

因为一些最有效的专业人士，不能遵守农耕文明的制度模式，反而能在游牧文明中茁壮成长。同样，另一些人更偏好农耕文明。

大卫·梅斯特还认为，比选择适合体制更为重要的，是公司的管理层能不能激发出每一位员工的能量和士气。

单一的一体化制度，或者单一的军阀式制度，公司活力都可以很高。

反而是处于两者中间的大多数公司，如果不能充分激发能量和士气（高水平的内部协作or高水平的个人主义），就可能会在绩效上大打折扣，反而陷入内部价值准则不坚定的内耗之中。

我个人认为，选择打猎还是农耕，和业务的难度高低也有很大关系。

如果是效率型、程序型的服务业务，毫无疑问更适合一体化公司，因为可以高杠杆发挥公司的知名度、公司的成熟知识库和协作链条，个人相对公司整体的博弈能力也很弱。

如果是专家型的服务业务，则两者皆可。这时候主要取决于专家的行为偏好，和公司平台协作能量的大小。

大卫·梅斯特后来致力于研究专业服务人士的职业生涯，和专业服务公司的经营管理。

在20世纪90年代，他成为了“给咨询公司做咨询”的权威。每次出场演讲培训收费1.5万美元起步，外加来回的头等舱机票。

1993年，他把专业服务公司的组织制度、财务管理、盈利模式、营销模式、薪酬制度、合伙人制度、人力资本、员工激励等内容结集出版——即Managing the Professional Service Firm。

2009年这本书的中文版《专业服务公司的管理》出版，2018年又经过了一次重译，这是他影响力最大的一本书了。

后来还陆续出版了《专业主义》、《值得信赖的顾问》、《专业团队的管理》，后两本是与人合著的，现在也都有了中文版。

可惜的是，大卫·梅斯特在2010年初，就在个人网站上宣布退休，不再咨询、演讲和写作。

二

“One-Firm Firm”的一体化农民公司

一体化公司从运作体系和利益分配上，可以称为团队作战、集体优先的“精英大锅饭”模式。

这种管理的核心，是“在内部保持一致”。

即通过在员工招聘、薪酬分配、绩效考核、营销方式、治理模式、控制体系以及公司文化价值观和人力资源战略等方面，把公司组成一个有机统一的整体，从而发挥精英们的集体智慧、建立起长时间积累的平台能量，同时也不被某些个别的“野心家”和“超级明星”所破坏。

“一体化”公司对外，通过对选定的业务领域进行大量投入来获取成功。

这样也适合对关键客户、关键区域、关键行业进行重点服务。有的公司甚至在组织架构上设置一个专职的客户服务团队，或设置一个客户行业专家，负责对内协同服务资源。

一般核心客户的服务团队，其高管和业务BD是很固定的，而具体的项目经理、业务人员是全公司内部流动的。

这种针对关键行业、关键客户的关系管理，利于集合公司内部资源，有针对性地提供服务。

这是一种农民公司，花时间思考“播种什么庄稼”，并耕耘这些庄稼。

他们对亲自挑选的领域保持统一、强大的实力，并且通力合作。

在价值观上，强调不看重个人业绩，而是看重个人对集体成功的贡献——集体成功是个人获得好成绩的前提条件。

领导人是“One-Firm Firm”的灵魂

这种模式成功的重要基础，是在机制的建设之初，有一个能力超卓、受同事尊重、被公开推选或被全员认可的领导人，这个人是“One-Firm Firm”的灵魂。

面对众多专业人士,尤其是桀骜不驯的合伙人组成的公司中高层，这个领导人的角色，更像是一位豪门球队的“传奇教练”。

他是由球场上“退役”下来的主力球员转职而来（可能只有10%-20%的时间还会做一些业务工作），而不是一个专门从事管理职能的职业经理人。

我认为，这个教练的权威，来自三个方面的水平：

专业水平+激励水平+协调水平

尤其是激励水平和协调水平，教练必须要让成员们相信，公司的薪酬决策是由坚持公司文化价值观、坚持公司长期利益的人们做出的。

文化价值观、公司长期利益是一体化公司全员的“思想钢印”

所有专业服务公司在对企业宗旨的表述中都提到了（客户）服务、（员工）满意度和企业的成功这三大目标。

“一体化”公司的显著特点是，在它们的内部沟通文件中，三者之间有明确的优先顺序。

在麦肯锡，一名新员工在很短的时间内就会意识到，公司信奉“顾客第一、公司第二、个人第三”的理念。

与竞争对手相比，“一体化”公司非常注重公司的发展历史、员工普遍持有的价值观和公司的良好声誉，而且号召所有人积极维护公司声誉。

最好的状态，是公司的领导者和所有合伙人及员工都认为自己属于一个有身份标识且独立存在的机构。

员工对公司的忠诚度，以及从公司成就中获得的自豪感，类似于对宗教的狂热。

“一体化”公司的沟通机制非常公开透明，并且被当作增强公司凝聚力的有效手段。

为了让每一个人都知晓公司其他部门所发生的事情。“一体化”公司经常举行全员大会，加强跨界（比如各个办公室之间、各个部门之间）沟通交流。

员工在这里工作的感受是：“我们的做事方式与外界存在很大不同，我们当中的绝大多数不会考虑到其他地方工作。”

由于“一体化”公司非常注重团队协作和人际交往的技能，它的员工中没有一人是懒散的。

当然军阀型公司也是。这些能量强大的公司，都以工作时间长、工作辛苦而闻名，甚至于它们的工作时间和强度均超出了行业平均水平。

“一体化”公司的高度积极性、员工的拼搏精神、强烈的使命感、重视团队协作等特征使我们能想到另外一种类型的组织：海军陆战队。

要培养这种重视集体协作的“精英团队”文化，可以从以下几个角度出发：

· 入职门槛：

对加入这个集体设置极高的门槛。

· 新人训练：

加入集体后，要接受与工作相关的密集培训及团队训练。

· 新人打卡：

在个人职业发展早期，要承担一些具有挑战性和高风险的团队项目任务。

· 常态化测试：

经常对员工进行测试，以确保其始终能够达到这个精英团体的高标准。

· 允许担责：

给予员工个人和团队承担风险的自主权，而其他公司一般不允许。

· 持续培训：

培训要被视为持续不断且与工作任务相关的安排。

· 一荣俱荣：

个人薪酬直接与集体工作成绩挂钩。

· 上级就是老师：

要把管理者视为专家、标兵和导师。

· up or out：

强调通过团队合作拿成果，而不是个人英雄主义。只有充满活力地参与在团队合作中，才能再爬一个台阶，否则就要out。

“一体化”对员工进行长期耕耘——全员培训。这种做法一举两得，既是初级员工掌握和提升技能的有效途径，又能使团队成员增进工作友谊。

集体大于个体，领导率先垂范

“一体化”公司的内部管理，也会加强团队协作的权重。

最重要的，是公司薪酬制度（尤其是合伙人薪酬制度）的设计，旨在鼓励公司内部合作。

比如瑞生国际，选择拨出15%的利润，单独设立了一个基金，由执行委员会全权负责，作为额外奖励发放给那些为公司整体绩效做出贡献的合伙人。

麦肯锡的马文·鲍尔声称，塑造“一体化”公司文化，一个重要因素就是平级之间、上下级之间的相互信任。

这种氛围首先要靠公司领导层身体力行的示范作用。

马文·鲍尔希望建立一个“长盛不衰”的组织，所以他团结了他的合伙人，建立了一个真正的“利益共享、风险共担、共同经营”的合伙人体系。

马文·鲍尔做出的关键行动，就是联合一批最资深的合伙人，把他们的股份按照票面价格卖回给了公司（相当于无偿捐赠），使得新一代合伙人可以获得更多，从而更愿意留下。

马文作为麦肯锡公司当时的董事长，差不多有麦肯锡公司50%-60%的股票。

但他没有选择上市变现，而是坚定保护麦肯锡的独立性，并为未来的合伙人留下了空间。

马文还立下了任何合伙人不得持有麦肯锡公司5%以上股份的规矩。

马文事后在回忆录里说到，当时我在做这个决定的时候并没有想那么多，我想的是要建立一个能够在我身后继续发展的公司，那才是我的雄心壮志，所以我并不觉得自己的决定有多么慷慨。

后来的麦肯锡，所有合伙人都按照“一个公司”的理念来分享经济收益，共享全球统一的“利润池”。

即使某些办公室当年亏损，其合伙人仍将分享全球收益。

合伙人看其年资和个人业绩两部分表现，最终决定当年的总收入。年资是按合伙人年限算，个人业绩按绩效的系数算，同一级别合伙人收入的最大差距也不超过三倍。

这种机制，鼓励合伙人之间共享、合作，同时也鼓励冒险——被公司的文化和理想驱动地冒险。

麦肯锡全球各地平级，不设总部（合伙人平级，无上下级关系），每个合伙人可以自己决定专注哪些领域、服务哪些客户，只要是符合企业文化即可。

合伙人的核心任务，主要有四类：负责业务开发、负责经营管理、负责培训员工（布道者）、负责考评员工。

其实，成为一体化公司的合伙人，第一条永远都是忠诚公司、忠于公司的价值观，这是红线、底线和基础。

然后就是通用的四部分能力：

· 专业能力去拿业务赚钱

· 管理能力去激发团队做出成果

· 学习能力去做实践总结出方法、知识和经验

· 传承能力去培养更多合伙人

也就是四个复制：复制业务、复制产品、复制知识、复制人才。

今天，律师事务所、会计师事务所、建筑设计事务所、投资银行、管理咨询公司等高度依靠个人能力的专业服务公司，既存在松散性的组织模式，仍然有不少公司将One-Firm Firm作为信条，这类公司既有几个合伙人规模的小型机构，也有全国化、全球化的大型专业服务公司，例如普华永道等。

当大型专业服务公司遇到商业问题，一般也会被认为是背离了One-Firm Firm的宗旨。

例如2012年纽约顶级律师所杜威路博宣布破产，其原因被广泛认为是：

· 一方面，对外高薪挖角，降低了合伙人们的忠诚度，收入差距巨大；

· 另一方面，合伙人将大客户攥在自己手里，遇到经济景气波动，客户减少服务支出，个人风险就转嫁成了公司的系统风险。

律所主席Steven Davis感慨道，“如果凝聚一家律所的唯一因素是金钱，那这种凝聚力等于零。”

美国咨询公司DSI Civic的首席执行官William Brandt曾为数十家律所的破产提供咨询，他表示每家律所倒闭的原因各不相同，但一些问题却反复出现：

盲目追求扩张、实际到账金额低、业务多元化或一体化程度欠佳、未能将律所的领导权顺利移交下一代。没有凝聚的组织能力，松散的律所就很容易倒下。

三

积极开拓、个人主义的猎人公司

“一体化”公司体制的功效很强大，那么它的不足之处是什么？

这种治理模式所存在的危险也是十分明显的。其中，最大的一个危险则是容易沾沾自喜、自鸣得意。

“一体化”也会缺乏进取精神，公司几乎不会是市场的“先驱者”。

但好在，他们常常是第二批或者第三批进入新兴市场的公司。

积极进取、抓住机遇、灵活多样、对新客户需求快速反应，不是一体化公司的优势，而是军阀式的猎人公司的长处。

主要表现为：

• 倡导内部竞争

• 从外部招聘，目的是快速进入新的业务市场，降低学习成本

• 鼓励公司内部创业，允许合伙人自主推动新的业务计划

• 明确的利润中心

• 分散的决策权

猎人公司能量值，主要来自于个体的个人英雄主义热情，通过最大限度地提高个人的自主程度，来激发每位成员的开拓进取能力。

公司的成功依赖于各个合伙人各自开拓进取的能力。

要想取得成功，猎人公司就必须吸引拥有强烈事业心的最优秀人才，并对其进行激励和奖励。

猎人公司的奖励机制，多以短期业绩为考量基础

农民公司的奖励机制强调团队合作和对集体的贡献。

猎人公司则根据个体成员的工作成果，来决定其是升迁还是降职。

农民公司中，客户属于公司，而非某个个人。

而猎人公司中，客户都掌握在能力强大的个人手上，公司政治氛围浓厚，高层管理者要花大量精力在各个军阀势力间斡旋。

本质上，“打野牛”是“猎人”公司每位成员的工作，如果“野牛”被打完了，每个人可以自由地去“打野鹿”。而且，如果猎人在外出狩猎的过程中意外发现了一群鹅，他们也没必要向公司的任何一个核心委员会或者首席合伙人请示，询问这群鹅是否属于他们的“狩猎范围”。

当然农民公司在业务开发方面并非“弱者”。事实上，最优秀的农民公司在这方面的表现十分出色。

关键区别在于，农民公司开拓市场，是一项以团队形式进行的有组织的联合行动，而猎人公司则把市场开发视为个人职责。

一个公司不能兼备猎人和农民两类公司的优点

咨询公司必须决定或发现，我们到底是猎人公司还是农民公司，并且要充分发挥所选模式的优势，强调个人主义的公司就不要特别渴望集体主义精神，而是充分发挥个人主义的价值。

四

经营企业就是经营人心，关键是激发士气

大卫认为咨询公司经营管理的关键，是激发出组织中每一个人的能量（或者说员工的士气）。

咨询公司的管理者，要把辅导、激活和激发员工放在首位，优先级高于技术、财务和客户等问题，公司的利润和收入自然就会增加。

一家高绩效的咨询公司，就像一支由天赋异禀的运动员所组成的运动队，运动员只有充分发挥出自己的潜能才能赢得比赛。

不能任由运动员们自由发挥，获得好成绩，还必须有一位优秀的教练。

找到每一个人的“人生召唤”，就能改变士气

大卫·梅斯特讲过一个故事。

他曾经访问过一家国际专业服务公司的一个主要分支机构的主管合伙人。

据说他在没有进行任何人事变动，也没有增加投资的情况下，让几家原本效益日渐下降、员工士气不振的分支机构出现了欣盛发展的局面。

大卫渴望知道他的成功秘诀。是战略性规划，还是严格控制成本，抑或是对专业人员开展营销方面的培训？

这位主管合伙人告诉大卫：“我所做的一件关键事情，就是把每位合伙人分别叫到我的办公室，只问他们一个问题，‘你想因什么而出名？’”

很大一部分合伙人，对此问题没有答案。

“典型的专业人士是训练有素、有才智、有远大目标的人，他想让自己非同寻常，也希望他所在的公司不同凡响。

但是能够真正专注于这个目标的人少之又少。

作为一名主管合伙人，我的职责就是激发、引导合伙人的工作热情，帮助他们专注于实现自己的远大目标。”

优秀的教练会如何做？

领导者明白，他们很难通过演讲、前景展望或者激发灵感的小组会议等方式来调动合伙人的积极性。

能对合伙人产生影响的唯一有效的方式：

就是一对一、面对面的私人交谈。

他们要对每个合伙人个体给予关注。

他们只有近距离地了解每个合伙人在做什么、做得如何，才能为之提供实质性的建议。

他们总是会“顺道造访”，并问一句：“进展如何？”

而且，优秀的教练会意识到激励方式因人而异。

对一个合伙人有效的方法，可能不适用于另外一个合伙人。

能够对个体产生激励作用的因素，包括：

金钱；

来自外界的尊重；

在公司内部的身份、地位及受认可程度；

在工作中的自主权；

别人的赏识；

专业自豪感；

团队合作;

一项挑战性极强的工作；

竞争对手或者是任何一个能够令人兴奋的热点问题等...

教练善于利用认可、赏识和公开表扬等方式来激励别人

优秀的教练明白，他的工作就是让他的同事（包括他的合伙人和员工）的做事方式发生改变、去挑战新的目标，这意味着要带动并激励被辅导者有意愿去做这些事情。

在很大程度上，这需要引导被辅导者自己找到问题的解决方案。

优秀的教练也善于跟进团队成员的工作进展和状态。

如果事情的发展偏离了正常轨道，他们会在事情还有时间挽回的情况下，就会采取温和的手段进行干预。

花费在资深专业人员身上的时间，如果利用得好，将会创造很大的价值

比如帮助他们解决问题；

帮助他们始终明确工作重点；

帮助他们制定具有挑战性的目标。

这些工作带动员工所取得的成绩，将远远大于让他们各谋其事所取得的成绩。

最优秀的教练，在这些工作上花费大量时间，大约是每周工作时间的30%～60%。

最后要说明的是，咨询公司的管理领导者，是按管理绩效来获取报酬的。

公司领导者不应因其承担管理，或指导别人的职责，而理所当然地获取高报酬。

同所有合伙人一样，他们应当按绩效（管理团队的绩效）获取报酬。

这种奖励机制有助于公司领导者履行自己的职责，因为团队中的所有成员都明白，公司领导者获得成功的唯一方法就是帮助他们取得成功。

教练的工作还包括一些压力：

几乎没有专业人士喜欢听别人的指挥做事，管理者必须对他们进行劝说和诱导。

管理工作是一项专门化程度很高，且难度很大的工作。

尤其是咨询公司的管理者，他们自己本身，就必须是出色的业务人士。

在专业服务公司中，我们很难找到优秀的教练，几乎没有人“天生”具备各种能力和技能。也更少有人愿意放弃自己的专业性工作，而承担公司的管理职责。

但是，只要愿意学习，做一名教练所需要掌握的技能是可以培养的，而且其中蕴藏着机遇。

因为优秀的教练非常少见，却又具有重大作用。

最后，要特别强调，不管是农民公司还是猎人公司，一个咨询公司的竞争优势，完全可能是建立在出色的领导和管理能力之上的。