创业沙拉的星期五，在1分钟阐述完idea之后，你就要为这个idea、创业项目组建团队 - - 你并不打算一个人完成对吧，创业沙拉的规则至少一个team需要3个人。

虽然说创业沙拉是一个游戏，而且你可选的范围只在报名这次创业沙拉的人群中，不过聪明的你自然会有很多办法。

一个简单的办法，直接拉曾经熟悉的伙伴一起加入创业沙拉。你们彼此了解，而且曾经一起共事或同学，这样再好不过了。

不过拉曾经熟悉的伙伴可遇不可求，更多时是在1分钟Pitch阐述完idea后，当场选或者吸引现场优秀的陌生人加入团队。

这并不是说你在这么短时间内，只能拍脑袋决定该选谁，有一些硅谷YC加速器的经验供你参考。

祝你好运！

合伙人从哪儿找？

YC创业课中推荐了两种靠谱途径：要么来自同一所学校，要么曾经一起在同一家公司共事过。

这两者的共同点是，当事双方都曾经生活过一段时间。

生活在一起，当事双方就会对彼此更加了解，了解对方的优点和缺点，而且会产生情谊。来自同一所学校说明当时双方水平资历不会差距太大，来自同一家公司后还在一起创业说明价值观差不多。

所以本质上，双方重叠的时间线为双方的合伙创业背书，也奠定了感情基础。现在商业社会，信任的成本太高。一个各方面能力十足却又与你很陌生，在不了解对方品行与做事风格的前提下，便将其树立为合伙人实属风险之举。

当然，这并不是说非得来自同一所学校或者一家公司，在商业社会里「偶然」合作过的伙伴，也会是好的合伙人对象。当然，要想长期在江湖中混，就得重视每一段经历，因为每段经历都会成为下次创业时的背书。

Relentless Resourceful

YC选择人的标准，精简到两个词来描述，就是：

Relentless Resourceful （敏思笃行）

所谓敏思，子曾经曰过：学而不思则罔。知识浩瀚无际，互联网让所有知识爆炸在你面前，通过「努力学习」是不可能达到成功的彼岸，只有不断思考，建立自己的思考模型和独立价值观，才能鸟瞰知识世界，信手拈来知识并唯你所用。

所谓笃行，就是纯朴踏实的竭力而行。思考得再多，成为思想上的巨人，没有行动，一切还是纸上谈兵。通过行动，获取反馈，进而调整自己的思考，才能不断升级认知。

敏思笃行，即「知行合一」。

Try NOT Hire

创业的初始阶段，合伙人会亲自上，雇佣极少的能独当一面的人，维持一个高效的小团队。

这样的小团队主要目标有两个：做出原型，验证市场；摸索出工作流程，迭代高效。这两个目标在创业早期会存在大量的不确定性，精简小团队可以快速迭代和试错。在此阶段招聘太多新人反而需要大量管理成本和沟通成本，浪费最大的还是时间。

我做投资时看到有些创业团队，产品还未成型，却归整了一整套的组织架构，每个员工各司其职，分工明细……但，产品还未出来，就是没出来啊。

当一家公司有完整的产品线，并产生清晰的收入流水，那么招聘策略就变成Try to Hire，将作业流程标准化，每个岗位安排特定的人员，只做一件事儿。

Get the best people

创业早期，需要的不是大量的人，而是最优秀的人。乔布斯说，一个A Player工程师可以顶的上100个普通的工程师。就算此话当真，那也不能通过招聘100个普通的工程师来达到一个A Player的效果。

最好的人一定有一些不能量化的特质，这些特质才是真正导致稀缺性的原因。

公司早期职位不太需要经验，而是「独当一面」，并且「相信公司能成」。在早期，这些比较虚的特质反而更重要。越到后期，业务越确定，就越需要在特定岗位上的熟手。

当然，最优秀的人一般很难寻找，一旦发现要不惜代价将其拿下。不过，这么做的前提是你知道如何「驾驭」优秀的人。

「驾驭」，最通常的误解是你要比优秀的人更优秀，那么结果是你招来了一大批不如你的人，于是公司的天花板就是创始人个人能力了。

为了让公司的天花板上不封顶，一定要招聘比创始人自己更优秀的人。所谓驾驭，就是知道怎么用好这个优秀的人，怎么让优秀的人特质和能力恰到好处地用于自己的业务增长。这一点是大多数创始人不具备的能力，没错，「用人」本身就是一种技能。

任何时候都不该期望把优秀的人放在岗位上就直接等价于业务的增长，中间的环节就是创始人不可或缺的技能。

你是否喜欢或尊重你的合伙人？

创业找合伙人，就像是结婚找伴侣。一个成年人在结婚前可能要经历几次恋爱，或者几次相亲，最终才能确定结婚人选。从概率上来说，闪婚的CP和被父母指派婚姻的CP通常很难有好的结果。

创业开始后，你跟合伙人在一起的时间甚至要多过陪伴家人的时间。更何况在创业早期，你跟合伙人之间的协作和矛盾都会在公司层面放大。选择一个合适自己的合伙人，就是创业者在早期面临的一个关键抉择。

你可能是一个擅长产品和技术的人，你发现了一个从事商务的人非常聪明，只是会有一些你不太喜欢的特质，比如爱夸夸其谈，爱尔虞我诈。你可能会说服自己，「商务人士」可能都或多或少有这些毛病，就这样吧。

你在一些地方的不经心，正是为日后大麻烦找上身埋下了伏笔。随着两人开始一起创业，曾经对方身上你不太喜欢的特质会一次次地应用到各种场合。你要么能找到驾驭对方让对方克制（对方默默忍受）的办法，要么只能自己默默承受负能量。最终这些负能量和冲突会在公司业务上放大爆发。

Paul Graham的观点是千万不要找一个自己不喜欢，甚至并不尊重的人成为自己的合伙人，最好要跟知根知底的人一起创业。

找到一个自己喜欢又尊重的人是一件特别困难还需要运气的事儿，除了扩大自己的交际圈，就是从前同事和前同学中找。

面试合伙人的方法

打电话问他的推荐人一些具体的问题，多具体呢，比如以下：

他的专长是什么？
你认为他是你团队的前5%么？
你还会再雇佣他么？
……

合伙人分配股份

对于合伙人，要尽量尽早分配股份。越早分配股份，他的潜意识和行动力就越靠近真正的owner，反之则越像员工。真正的owner能释放出来的能量，会在日常工作中体现，所以应该是更划算的。

当然，分配股份也要做时间的朋友，分四年vesting，保证合伙人在公司的时间投入，每年逐步按比例vesting，这样也可以保证阶段性目标的达成。

至于是分配股权还是期权，不论是对于合伙人还是普通员工，我的建议原则是「一物换一物」的等值资源交换。

股权是实物，代表是实际拥有公司实体的一部分，所以这部分实物除了当事人时间投入外，要么用钱，要么用技术专利等实际权利，做一物换一物的「兑换」。除非是极其重要的资源，比如马云，那挂名就可以值得股权了。至于钱和技术专利是多少，这都好商量。

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作者：刘怡功『菠萝头』
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