这本书对于不管是刚入职场还是资深职场人员，不管是普通员工还是领导及老板读了后都会有深深的启发和作用。生活家庭的各种琐事处理也适用。
而我从这学到了无论工作、家庭任何时候放下自己的评判去真正地倾听别人；我感悟到了共情别人就是要看到别人的需求；我明白了工作中要“多心”，多问问工作背后的“why”；我知道要大胆向上去影响，勇敢提出自己合理的需求；我懂得了如何说服自己，合理拒绝他人不合理的请求；我也清楚要积极面对冲突，站在更高点去寻找那个“A”和“B”以外的“C”。最重要的是，我似乎开始拥有“合作思维”这颗耀眼的北极星。
第一：拥有影响力的前提，是建立合作思维
1.当你说了很多，但仍达不到目的时，很有可能不是因为你不会说，而是你不会听。
2.一味表达的姿态里，包含了两层意识：“你是错的；我是对的。”这是典型的非合作思维。它认为，只有赢得对话，才能达成合作。它把合作当成了目的，实际上却割裂了合作。
3.合作思维是把合作当前提——“我们已经是合作关系，我要知道你是怎么想的，才能让合作顺利展开”。
第二：合作式倾听：时代的红利属于倾听者
基础的“反应式倾听”
反应式倾听比较容易上手，它一共有三步：忍、等、问。
1.“忍”发生在对话之前，唯一需要你做的是，搁置自己的兴趣。
2.提问方式：复述式提问和开放式提问。
更高阶的“行动式倾听”。
第三：共情能力：最高级也是最基础的一种人际能力
先处理情绪，再处理事情。有了共情能力，你就能在最短的时间里与他人建立信任，发挥自己的影响力。
第四：运用共情式沟通：从对立到站在一起，从僵局到合作
第一步叫作“停一停，放一放”。
任何时候，当你需要共情却感觉不到共情时，请按下心里的“暂停键”。
第二步，叫作“拿起来”。“拿起来”的另外一个表现是，你可以把它“说出来”。
常用的共情式表达方式：“描述对方的问题+承认对方的感受+询问对方准备怎么办”。
第五：向上影响：跳出惯有的“考试思维”，实现自己的影响力
我们的工作中并非都是毫无余地的必解之题，只要跳出考试思维，你就不再是个闷着头也做不出题目的被动考生。你可以成为和对方合作，共同确定目标、达成目标的主动玩家。
第六： 向上管理，找到老板的核心需求，搞定不可能完成的任务
1.站好位置，非常清楚的知道“我是来创造价值的，是来跟团队一起作战的！”
2.“多心”是让我走到权威身边，跟他成为战友的一个方法。弄懂“为什么”，是破除考试思维和合作思维之间那堵墙的关键。
小技巧：
和权威沟通时可以套用以及要注意避免的句式：
1.不要说“老板，这个任务我完不成”，而要说“为了更好地完成这个任务，我想了解以下这些内容”。
2.不要说“最近我的事情太多了”“这个任务太难了”，而要说“为了更好地实现我们的目标，我需要这些帮助”。
3.不要等问题发生了，才去跟客户说“对不起，这件事我们失误了”，而要在发生困难的时刻就及时同步：“我们现在遇到了这个困难，为了更好地完成双方的目标，请你和我们一起努力。”
第七：对抗“杏仁核绑架”，正确地应对他人的批评
第八：积极询问加反馈：从“害怕批评”到“用好批评”（换频道、问出来、给出反馈）
面对批评，你可以采取以下步骤：
第一步：切换频道。切换到合作频道，摆脱杏仁核绑架，看到双方的目标。
第二步：问出来。你以为的只是“你以为的”，那不是事实。在合作思维的鼓励下，大胆地问出你的问题。但要注意，要提问，不要指责。
第三步：反馈。就提问得到的结果进行反馈，与对方得出进一步的解决方案。
第九：提出需求有三大“坑”，避开它们的前提是正视自己
第一个“坑”是抱怨式提需求，即把抱怨当作提需求。
第二个“坑”是暧昧式提需求，即没有明确的主张和态度，很容易犹豫和改变。
第三个“坑”是威胁式提需求，即让对方在接受需求的过程中感觉到了威胁。
你们已经是合作关系了，而且你们是平等的、互相需要的、相辅相成的合作关系。这个思维会决定你提需求的姿态。
姿态很重要。人和人的沟通是互相影响的——你坦荡，对方就会被这份坦荡影响；你还没说话就开始紧张、开启防御，那么对方就会被影响，认为你心虚。
第十：说对需求，才能达成真正的合作
这个提需求句式由三部分组成：
1.你（合作方）想要什么？（看到并肯定对方的需求。）
2.我们共同的目标是什么？（找到利益共同点，越具体越好，让对方看到你实现这个目标的可能性和不可替代性。）
3.我的需求（深层需求）是什么？我的需求如何帮助我们双方更好地达到共同目标？
提出了需求的“灵魂三连问”。
第一问是：“我的深层需求是什么？”注意，是深层需求。
第二问是：“我的合作方是谁？”这里引入了一个“利益共同体”的概念，能帮助大家更好地寻找合作方，由此找到合作方的需求是什么。
第三问是：“如何说服对方满足我的需求？”这一步，我分享了一个精准表达需求的公式——“你（合作方）想要什么+我们共同的目标是什么+我的需求（深层需求）是什么+我的需求如何帮助我们双方更好地达到共同目标”。
第十一：如何提出批评，但又能让人舒服地接受
互动关系是双向的：你的批评会激发对方的防御，对方的注意力也会从解决问题转移到维护自尊上。
我们之所以总是处理不好批评的尺度和方式，是因为我们经常会陷入一种“权力思维”，觉得被批评的对象要么低我们一等，要么只能让我们仰望。只有认识到双方是平等的，才能让批评者逃开非强即弱的困境。
第十二：合作式批评：因人而异，采取不同的反馈方式
三种反馈的方式：事实式反馈、求助式反馈，以及关怀式反馈
事实式反馈，它的核心理念是“放下评判，用事实说话”。
（“带着好奇的心态，以探究事实为目的去沟通，才能在双方之间建立起一座牢固的理解之桥。”）
事实式反馈的第二步是提出具体的需求。你要在指出别人的“错误”后，接着提出怎样做是“正确”。
在求助式反馈中，我们通过求助提出批评。当然，这个批评是带引号的。
还有一种反馈方式叫作“关怀式反馈”，它不仅能指出问题，还能激励对方主动解决问题。
“当你发现有人做得不好时，换位思考一下，然后想办法和他一起解决问题。如此一来，你就不会成为一个严厉的批评者；相反，你会成为一个良友，对方也会觉得他拥有了一个和他共同解决问题的盟友。当你们建立这种关系后，你的‘新朋友’不仅会特别感激，而且会竭尽全力，不让你感到失望。”
或许有的时候，你实在控制不住脾气，会升高音量、大喊大叫——那也没关系，我们不是圣人，我们也会犯错。但你必须记住一个原则：你和对方是合作的关系，你的批评和反馈是为了帮助你们把事情做得更好，而不是为了单纯地发泄情绪或者伤害对方。这么想的话，哪怕是发了脾气，你也会在事后有勇气站到他面前，看着他的眼睛向他道歉，邀请他复盘整个事情的过程——也许因为这次冲突，你们之间有了更深的联结也说不定。
第十三：精准表达：金字塔沟通法，帮你说对话，每天节约2小时
精准表达的定义是：准确描述事实的同时，表达出的每句话对看的人、听的人都有重要性。就是说，每一句话对大家来说都有意义、都有关系。
金字塔：
第一层：“发生了什么？”——事实；
第二层：“我怎么看发生的事情？”——分析；
第三层：“我要做什么？”——目标；
第四层：“我要和你实现什么？”——合作。
金字塔表达法的关键是：当我们开始向对方表达时，我们不能让对方重新爬一遍金字塔，而应该直接把对方轻轻放在塔尖，让他上来就能一览全貌。接着，我们可以从塔尖一层层往下表达。
表达的顺序是从塔尖到塔底，正好和“爬金字塔”的顺序反过来——先说“我要和你实现什么”，再说“我要做什么”，而我要做这件事的原因就是“我怎么看发生的事情”，最后附上“发生了什么”的数据和事实。
准备的时候要“爬”，表达的时候要“溜”
一条是准备表达之前的思考过程，我们用爬金字塔的方式从下往上，层层推进；一条是表达时，我们要用溜金字塔的方式，自上而下，结论先行。
第十四：知识的诅咒：找到对方的“信息缺口”，实现沟通同频
人们会忘记你说的话，人们会忘记你做的事，但是，人们永远不会忘记你给他们带来的感觉。”
第十五：故事思维：用感官化的语言还原现实
感官化，就是想方设法调动听众的视觉、嗅觉、味觉、听觉和触觉，让别人对你的体验感同身受，从而打动他们。
第十六：得体有效的拒绝，可以实现更高级的合作
若想用别人乐于接受的方式影响他们，首先你自己应该处于一个愉悦的、想主动达成目标的状态。不要一味委屈自己，学会说“不”，是发挥影响力的重要前提。
第十七：逆向影响力：冲突不是合作的终点
第十八：直面冲突，用冲突解决冲突
解决冲突的两个有效步骤是：第一步，对人不对事，即在冲突中照顾好自己的情绪，认真倾听，保持共情。第二步，对事不对人，即把焦点放到事情本身上，不要对人进行评判。
忍、等、问
1.有意识地闭嘴，忍住打断和争论的冲动；
2.多等一分钟，让对方把话说完；
3.和对方确认：“你的意思是什么，我这么理解，对吗？”
简单的两步：“停一停，放一放”和“拿起来”。
“停一停，放一放”的意思是，暂时搁置自己的需求；“拿起来”的意思是，好好看看对方的需求，试着进入对方的感受中。你还可以将对方的感受言语化
就是倾听和共情的力量。情绪在人心里永远是最底层也最有力的。倾听和共情能帮我们暂时放下事，把焦点放在对方这个人身上，为合作赢得空间。
“对人不对事”里面的“人”不仅指对方，也指你自己。合作是两个人的事情，你把对方这个人照顾好的前提是，你先照顾好自己。如果你在冲突当中已经失控了，那么你就无法进行倾听和共情。
