制成第一台数码相机的柯达为何在相机发展热闹时陨落？商用电脑老大 IBM为何在PC风靡全球时败给了王安公司？传统手机大佬诺基亚为何对智能手机反应如此迟钝，以至于让苹果这家电脑公司占尽了先机？
这些公司，重视客户需求，合理分配资源，积极研发，重视产品的持续性创新，没有大公司病，是公认的好公司，但为何还是失败了?
看《创新者的窘境》告诉我们，阻挡这些大公司前进的，不是做得不够好，恰恰是他们做得太好了。
此书框架清晰，内容可分为两个部分，第一部分主要分析大公司为何失败，第二部分则是提出应对措施，如何扭转颓势。
第一部分，作者建立了一个“失败分析框架”，越是了不起的经理人做的靠谱决策，越有可能导致失败
既有的核心技术往往是最大的阻碍
大多数产品的生产商已经在发展过程中确立了某种固定的性能改善规范。当企业确立了一种可量化的改善方法轨道时，判断一种新技术是否可能提高某种产品的性能便成为了一个非常明确的问题。但是对于破坏性技术做出判断是很难的。攻击型企业在破坏性创新，而不是在延续性创新中具有优势。
延续性技术大多数技术都会推动产品性能的改善，它们根据主要市场的主流客户一直以来所看重的性能层面来提高成熟产品的性能，即使最具突破性的和最复杂的延续性技术也很少会导致领先企业失败。
破坏性技术给市场带来与以往截然不同的价值主张。一般来说，破坏性技术产品的性能要低于主流成熟市场产品（电动汽车和手势控制）。但是同样的，这种革新的破坏性技术很可能导致领先企业的失败。他们往往对于消费者的需求过载，也就是高于消费者的整体需求，但是在现有支持上比不上现有产品。
消费者习惯旧技术，抵制新技术
管理良好的企业都善于发展延续性技术，也就是说善于以消费者所认可的方式提高产品的性能。这是因为，它们的管理方式都基于以下几点：
1：听取消费者的意见2：大力投资消费者表示希望得到进一步改善的技术3：争取更高的利润4：以更大的的市场，而不是更小的市场为目标
消费者引导了他们的供应商的延续性创新进程，但在破坏性技术变革中并没有发挥引领作用，或者甚至明显误导了供应商。
业已形成的价值观念也是大的阻碍
价值网络即一种大环境，企业正是在这种大环境下确定客户需求，并对此采取应对措施，解决问题，征求客户的意见，应对竞争对手，并争取利润最大化。
在企业价值网络内受到重视，或发生在基本毛利率较高的价值网络内的创新，将被视为是有利可图的创新。另一方面，那些因为属性方面的原因，只有在毛利率更低的价值网络内才能显示出价值的技术，则不会被认为是有利可图的，而且也不太可能获得各种资源或引起管理者的兴趣。
所以大型公司和小型公司在延续性创新和破坏性创新之间的强弱势差异不同不是由于技术或组织能力所导致的，真正的原因是它们处在不同的价值体系中。
企业面对破坏性技术时失败步骤
- 破坏性技术首先由成熟的企业研制成功。
- 市场营销人员随后收集公司主要客户反馈。由于各方面的阻力，如确保企业最大利益，破坏性技术往往无法在大公司最先开始推出市场或者大规模推出。
- 成熟企业加快对延续性技术的开发步伐。
- 新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形。
- 新兴企业向高端市场转移。通过破坏性技术质量提升，打入高端市场。
- 成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招。成熟企业开始找出他们在步骤3中弃之的方案，但是这个时候技术、设计成本、设计经验已经被新兴公司超越。
第二部分，管理者保证企业正常运行的同时，如何同时关注那些具有突破性的技术进展。
破坏性原则及应对策略
企业的资源分布取决于消费者和投资者
为了生存，企业必须向消费者和投资者提供产品、服务，以及他们所需要的利润，因此，绩效最好的企业都建立了扼杀没有得到消费者认可的理念的成熟体系。
在某个机构内设立项目来开发和推广破坏性技术，这个机构所拥有的客户群正好需要这种技术。同时寻找更加适宜的用户。
4.技术供给肯能并不等同于市场需求
尽管最初只能应用于小型市场，但破坏性技术最终将在主流市场占据一席之地。这是因为技术进步的步伐经常超出主流消费者所需要或者能够消化的性能改善。因此，当前主流市场上的产品最终将过渡满足主流市场对产品功能性的实际需求。虽然破坏性技术当前的性能表现相对滞后于主流市场的消费者的预期，但它们可能在日后变得极具竞争力。一旦出现两种或两种以上产品能够满足市场对性能的需求，消费者将参照其他标准来选择商品。这些标准会逐渐趋向于可靠性、便捷性和价格（购买等级模式），而所有这些都是新兴技术通常占有优势。
小市场并不能解决大企业的增长需求
为了维持股价，为了员工创造内部升机遇，成功的企业需要不断地发展。这并不一定要提高增长率，但必须维持他们的发展速度。随着企业日益发展壮大，需要实现越来越多的新增长收入来维持之前的增长率。因此这些企业试图进入更新、更小，但日后注定发展壮大的市场时会遇到越来越大的困难。为了保存增长率，这些企业必须专注于大市场。
在小型机构内设立项目来开发破坏性技术，而且这些机构的规模足够小，很容易满足于小机遇和小收益。
无法对并不存在的市场进行分析
翔实的市场研究和良好的规划，以及之后的按计划执行，构成了良好管理的基本特征。但对于那些在进入市场之前需要得到已经量化的市场规模和财务收益数据才能做出投资决策的企业来说，他们通常会在面对破坏性时变得束手无策，因为他们要求获得数据的市场并不存在。
它们在为破坏性技术寻找市场的过程中，会利用一些节省成本的方式来降低失败。它们的市场在不断的尝试和失败中成型。
机构的能力决定了它的局限性
当管理人员在处理创新问题时，他们会本能地选派有能力的员工来从事这项工作。一旦他们找到了合适的人选，绝大多数管理人员也就会认定，他们选派的人员即将入主的机构也将具备成功完成这项任务的能力。这样的想法是非常危险的，因为机构所具备的能力独立于机构内部工作人员而存在。
利用主流机构的资源，但是规避现有的流程和价值观，建立一套不同的企业运作模式。
技术供应可能并不等同于市场需求
尽管最初只能应用于远离主流市场的小众市场，但破坏性技术之所以具备破坏性是因为它们日后将逐渐进入主流市场，而且其性能将足以与主流市场的成熟产品一争高下。这种情况之所以发生是因为产品技术进步的步伐超过了主流消费者要求或者能够消化的性能改善的幅度。因此，目前主要特色和相关功能几乎与市场需求完全匹配的产品通常会遵循一个既定的性能改善轨道，假以时日，这些产品的性能将超出主流市场的实际需求。而当前性能表现严重滞后于主流市场消费者预期的产品则可能在日后变得极具竞争力。
发展重视破坏性技术的新市场，而不是寻求技术突破，把破坏性技术转变成为另一种延续性技术参与主流市场竞争。
移动浪潮下， 互联网巨头Google在Facebook、Twitter的夹击下，苦苦探索突围之道，15年成立母公司，将无人机、生物等部门分拆，独立于Google之外，获得单独发展的机会，为以后Google的破坏性创新做准备，给它自己留足了后路。
虽然此书出版已有将近20年，但是其中的思想放在今天依然适用，一批批巨头在浪潮中倒下，一批批巨头升起，基业长青毕竟还是少数，要想基业长青，就得像iPhone毅然而然断掉iPod的决绝，有壮士断腕，革自己命的勇气，发新芽，长新枝。
作者: 克莱顿•克里斯坦森
译者：胡建桥
出版社: 中信出版社出版年: 2014-1
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