根据沃尔玛合并现金流量表可以看出：
经营活动的净现金流（2009年为206.42亿）是远远超过净利（2008年为134亿）的。
也就是说，明明只赚了100元，手里却有120元，这是为什么哪？
1.应收账款控制得当。
沃尔玛2009年的销售额是4056亿美元，当年的应收账款仅仅为2.63亿美元，也就是说大部分的销售成绩已经反映在了现金流里。
2.存货增长控制。
沃尔玛2009年的营收增长率是7.16%，但是存货增长率却是-1.8%。
拿超市老板小沃来举例。小沃2008年一共卖出了100W的商品，超市里面的物品一般保持在10W左右。小沃过年的时候跟老婆汇报，“老婆大人啊，我找大师算命了。大师说我们明年的生意会更好，能卖出更多的商品。为了保证不会断货，我打算多进一些货来。”
小沃的老婆说，“我觉着不用进更多的货。我们可以这样做：那些卖得快、好的商品我们多进一些，那些卖得慢、不好的商品少进一些，甚至不进。”
在新的一年里小沃听取了老婆的建议，做了进货的调整：ABCDE....这些商品每次相对多进一些，OPQRS...这些商品每次相对少进少进一些。这样调整了一下，小沃进货花的钱比以前少了，而且由于对数量把控更为严格了，所以商品从进来到卖出去的时间也缩短了。
沃尔玛对进货的商品种类以及数量进行精密的计算，以降低库存数量和缩短库存时间，让资金不被积压在库存里，而且这个过程不断的迭代。这就造就了沃尔玛营业收入不断增长，存货数量不断下降的伟大场面。
3.慢慢还钱。
小沃一直以来在隔壁老张家进水果。老张看小沃生意刚刚起步，做生意不容易，于是就跟小沃说，“小沃啊，钱先不用还，能明年再给吧。”
小沃过年跟老婆汇报工作的时候说，“老婆啊，今年挣了100W，欠隔壁老张的20W我打算明年5月份再还，所以我带回来了120W。”
沃尔玛是零售业的老大，凭借“大者恒大”这一优势，不断延长对供货商的还款时间。这样带来的好处就是本应该给供货商的钱在沃尔玛手里充当现金流，而且时间还比较长，这就相当于是供货商提供给沃尔玛的无息现金，能为股东带来降低资金成本的实质经济利益。
我们可以去看沃尔玛2009年的资产负债表，可以发现应付账款288.49亿美元，可以简单地理解为，沃尔玛手里的现金很大一部分都是要给供货商的钱。虽然钱早晚要还回去，但是那又有什么关系哪？欠钱的是大爷。
但是欠钱不还也不是什么时候都是“大爷“干的事情，也可能是“出事的小弟”干的事情。
沃尔玛依仗老大的规模和超强的管理效率，做到了“慢慢还钱”。但是如果“没钱没势”，却要刻意拉长应付账款的时间，以追求经营现金流的扩大，那就是无理取闹了，会引起供货商的不满。
1.提高售价或者不愿降价，以降低供货商提供无息资金的机会成本。
小沃做生意不实诚，一直拖欠老张的货款不给。所以小沃再跟老张赊账进货的时候，老张就不会给小沃最低价了。你还钱慢，那我只好买贵些，找一下平衡喽。
2.降低优先供货的意愿。
最近榴莲比较紧俏，小沃打算卖榴莲发一笔。可是老张就是不把货进给小沃，老张想，“这么好的榴莲我能留给你？人家大沃还钱比你快多了，最后100个榴莲只能给大沃。”
3.降低供货水平。
4.怀疑清偿水平。
对于那些拖欠“货款“的公司，我们如何辨别谁是“大爷”，谁是“出了事故的小弟”哪？
像沃尔玛这样，行业老大，赚钱一流，常年拖欠的，我们就可以看做是大爷。
而应付账款增加，应收衰退或者增长不如以前， 就可能是故意拖欠“货款“，以增加经营活动现金流。
总结：
1.经营现金流超过净利是好事。
2.原因是：应收账款少，存货少，应付账款多。
3.无故拖欠供货商的货款对企业不利。
4.应收衰减或者增长不如以前，应付账款增加，这样的企业就是在拖欠货款。
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