作为一名项目管理从业者，很早就对项目管理沙盘《挑战埃及》和DevOps沙盘《凤凰项目》有很浓厚的兴趣。当得知北京将会这两个IT管理最佳实践沙盘挑战赛时，我摩拳擦掌准备在沙盘中一展拳脚。感谢上海清晖给我们组了一个学员队，但不幸的是我们最终没能凑够12个队员，组委会表示可以给我们调配队员保证我们顺利参赛，可是这给我的队伍埋下了深深的隐患，具体细节后文深度表述。
开赛前一周，领队组织大家召开了一个小组会，简单进行了项目角色的分工，同时对游戏中可能遇到的问题做了预判并制定了应对策略。遗憾的是这次的小组会我们只有5个人参加，到最后对于组委会给我们调配的3个组员竟然联系不上。当晚领队与组委会沟通“失联队员”的情况。但是一直杳无音讯.......
7月22日我们P2PM战队终于在开赛前20分钟集合完毕。而此时爆出了新问题有一个队员表示自己不在团队里担任任何角色，并且不在沙盘中做任何工作，领队无语，团队无语......
沙盘创始人Jan简短开场后各队开始在听取教练对于项目介绍，11：00时间正式交给团队。由于之前的小组会缺席，大家又重新开展了角色讨论，幸运的是由于小组会做了部分提前工作。在团队准备阶段我们按时完成。虽然P2PM战队设想PRINCE2+PMP，但是整个的项目管理台子并没有搭建好，团队明确了角色职责，但没有约束/审查PRINCE2受控环境下的组织已经离我们越来越远了团队一直在喊叫停机制最终没能说明白，对于团队里的闲人（甚至中期拖延了其他团队成员的队员）大家碍于面子或者本身只是一场游戏大家也不聊尔尔。团队制定了方案是先计算整体预算，实施过程中进行3年为周期的滚动式规划（仅仅提出了概念后期完全没有实施），引入敏捷的看板。由于缺少队员，11个人组成的团队开始紧张的工作。由于建筑师准备充分很快设计草图完成，并根据内部的结果调整做出来三张方案。最终与法老沟通后确定了安装方案一执行。方案一：优质石材140块，劣质石材8块，风险资金139000。总预算1719000。作为第一个被批准总预算的队伍，团队里拒绝担任任何角色拒绝承担任何工作的队员显得比我们还激动，要求和法老拍照留念。此时助教已经开始提醒：拍照的时间可是在项目计时里。作为所有参赛队伍里第一个预算通过并拍下照片的队伍，噩梦只是刚刚开始。
比赛开始之后由于当初忽视了项目管理委员会，最终导致作为高级用户的大祭司最后完全被架空。项目管理委员会这个群体决策机构的缺失最终导致PM无力领导队伍的时候没有人能挽回这个局面。同时面对后期大量的变更，没有完善的变更管理流程，甚至没有人对整体变更控制负责，大家虽然都在积极解决自己的或者别人的问题。现场混乱一片就想一群完全没有学过项目管理的人在一起。这里我想起管理课堂的一句话：任何项目按照自然规律都会被完成，引入管理的目的只是让项目完成的更快更好。
方案批准之后项目开始了实施阶段，此次沙盘中最严重的问题出现了，完成了金字塔设计之后，建筑师开始着手设计、规划并完善看板，并开始规划项目进度计划，对于自己是职责完全抛在了脑后。当团队提出大家应该按自己角色完成项目时，建筑师说项目开始时我们有约定项目角色是动态的（因为团队闲人我们开始确实有约定）。但是个人认为动态的前提是在完成本职工作后去辅助完成其他人的角色，而不是把沙盘平台当成自己炫知识、炫技能的平台。个人英雄主义以完全凌驾在了团队目标之上。后来应为建筑师把主要精力放在了PM/PMO的工作职责上导致在后期遇到变更时忽视了建筑师技术要求3：紧邻房间处使用了劣质石材造成了金字塔坍塌。建筑师直接找到法老（此时以忽略了高级客户大祭司）辩解说方案是经过法老签字确认的，但是法老说我认可方案，但是对于技术我不了解，造成了坍塌也是我不能预测的。因为忽略了项目组织的建立，整个团队被建筑师强势的“人治”了。甚至比团队的“假民主”还糟糕。而因为PM没有项目管理委员会的支持只能任由势态超不可控继续发展。
项目中后期建筑师因为没有辨识出法老的真实意图，在建筑的朝向和摆放位置上没有与大祭司和法老提前沟通确认，导致后期人面像和方尖塔两次返工。问题发生之后我个人认为PM和质量专家有不可推卸的责任。
从一开始质量专家就把自己定义为了单纯的产品QC。因为角色定义不明晰，团队缺少了QA。在项目后期变更频出时没有人对流程负责。没有人在乎之前大家约定的是什么。因为没有前期的项目技术交底。质量专家只是把建筑师与大祭司角色卡片上要求的条目逐一誊抄在了自己的质量核查表上。对于隐性的建筑朝向问题、功能问题没人关注。最终导致了项目质量管理的严重问题。当建筑师把设计图给质量专家之后，质量专家只是单纯的监督施工队长按图施工，但是图的正确性只有建筑师和天知道........因为没有质量保证的环节，最终导致对于法老或者大祭司的真实需求没人深入挖掘。只是按照自己的想法设计、实施。最终导致金字塔入口朝向不符合法老心理预期。狮身人面像因为朝向错误导致返工。而方尖塔建好，最后法老验收时因不符合选址要求被扒掉重修。因为QA的缺失导致QC的检查结果没有比对，并且QC没有做好对建筑队长的关系，检查出问题应该找PM解决，而不是和建筑队长商量着把工作完成。质量专家不能客串设计与实施。而更多的应该是挑毛病。在整个沙盘过程中质量专家都没有发现或提出后期接二连三的变更对于质量的影响。
最后说说项目的关键人物——PM。整个项目中PM更像是协调员的角色。我们确实引入了敏捷的看板，但是小纸条上密密麻麻的字迹不走上前根本看不清是什么，从这点上看出整个团队太过形式。只是单纯的引入了管理方法论的工具、方法，但是却没能解决问题。当团队出现问题时，我们发现根本没有发现PM的影响力。PM没有在前期人大家做出自己角色内的承诺导致了后期一系列的工作混乱。而PM对于组织设计问题导致了组织中角色工作空白、重复甚至冲突。当建筑师操起PM/PMO的职责时PM没有及时喊停。当团队出现闲人，角色分配人数不够时PM提出动态角色，但是动态角色没能很好发生角色配合，而PM没能及时给出解决办法。甚至当团队出现个人“人治”无法完成组织配合或者对组织目标产生严重威胁时很遗憾都没能看到PM的身影。每次的回顾会没人组织大家一起发现问题，在回顾时间看似争分夺秒的完成之前尚需完成工作，而没有人站出来喊一句团队怎么了？
