昨天在投资人的管理群里由投资人发起提醒说：最近的感觉，我们的团队都能把模式说的比较清楚，但是一落实到执行的时候都没有一个层层分解的措施。有小伙伴就在下面回复说：是的。作为创始人没有很好的把使命愿景价值观清晰的传递到组织，让组织的每一个行动都围绕公司整体的目标前进。
其实两个都围绕一个主题：如何实现上传下必达的思想一贯制。
而这几乎是创业公司能否熬过困难期的必备技能，可以说这一项若没有做好实际上意味着公司形同一盘散沙，各自安营扎寨，大潮来袭不是抱团取暖而是鸟兽散。结果是如此可怕，但大多数创业者早期是完全体会不到的。早期的创业者多来自于两个维度，第一技术人员，第二业务大拿。这两类人几乎都缺乏安营扎寨的本事，也就是说管理或HR组织能力天然弱。
常常听到一句很自然的话，关于CEO的两件事：找人和找钱。实际上，一路走下来，这两件事其实被妖魔化了，更深层次重要的事情应该是：有效花钱和留人。创业早期（指拿到第一笔钱以后），假定模式可以，在一定阶段资源会主动向你靠近。反过来说，当资源到了手上而无法很好使用甚至错配反而造成致命伤害。所以实际上，对于CEO而言在有限资源的情况下，如何打好手上的资源牌，这一点需要更多心思。以下就是我们团队对这一些的体会，与创业中的小伙伴一起分享。
背景：2016年1月至6月，公司人员从20+猛增到60+。部门细分到大部门5个，小部门十几个。HR只有一个招聘人员。业务相比2015同期三个月完成15年全年指标。6月完成第二轮融资。
问题：1.老业务对新业务模式的认可度以及接受度出现了衔接障碍。
2.新老员工之间出现融合问题。新员工对企业模式的总体概念模糊。从部门主管一级开始对不断修正的企业文化和愿景出现衔接障碍以及认同感低下。
综述问题总结：关于如何将公司思想统一以及精准传达。
措施：1.招募资深HR经理。2.各部门部门职责定位以及手册制作。3.CEO以及COO层面确定企业文化框架，精准，简单易懂的PPT版本。4.定期和不定期内外部培训。5.形成内部人员流通环节（鼓励内部管培生计划，人才梯队建设）6.定期管理层复盘会议。7.定期内部全员公司战略以及产品发布会。
具体操作：1.招募资深HR经理。
这一条看着最简单实际上很难。招募到合适且认同创业公司的资深人士都是一件很费心力且烧脑的事。我们找到这位HR经理，首先来自于COO的内推（后来有经验的前辈告诉我，基本上招募资深都只依靠内推和猎头，社招基本不可能。还在社招路上的小伙伴可以考虑一下时间成本的问题）。我的HR经理进来第一天，我就告诉她，我要完成新人融入，企业文化建立和一贯制。需要另外提醒的一点是，注意了思想建设往往在招聘上就会弱化，所以定期的HR复盘以及战略建设推进是需要CEO与整个部门一起推进。我基本上每周都会单独与HR碰头半小时来确定目标一致性。
2.各部门手册确定和整体性制作
这一点我在2015年就开始做。基本上阶段性就会需要重新梳理，因为业务发展很快，部门结构也会发生变化。为了帮助部门主管梳理清楚部门逻辑，就用书面的方式强迫他们去整理，一方面回顾和结构性，另一方面也为部门新人到来时的初级培训教材。需要注意的点：个别部门的流程优化是持续发生的，因此需要展现的方式也应该是流动的。但大部分部门职责和企业以及部门文化说明都是可以较长期稳定的。比如员工手册就可以早早的确定。
建议：如果有好的UI，请务必操刀成系列版本。视觉设计会带给你出乎意料的效果。（都是一个什么都是看脸的时代）
3.创始人确定企业文化的PPT版本以及循环宣讲
PPT控制在10页之内。几大内容：产业背景介绍（大部分小伙伴不了解公司所面对的市场环境情况）；公司在产业或市场中扮演的角色；公司已经做了什么还要做什么；公司所获成绩的描述（关于融资和业绩或其他奖项）；团队高管成员背景；使命愿景和价值观。需要注意提醒的点：能用图不要用文字，尽可能简单图以及朗朗上口的文字。由于会有阶段性的战术修正，因此还是需要不断更新该版本。当然不光做了，更重要的是定期循环宣讲。在于我们是每个月创始人以及联合创始人都会完成一次内部宣讲，鲜明围绕该主题进行且根据所担负职能不同会穿插其他内容。比如我负责业务，因此会多讲一些产业背景发展等，COO负责互联网技术，因此会穿插传统与互联网有机融合模块。
4.定期和不定期外部培训以及内部管理机制（关于人才流通以及内部梯队建设）
我们在今年九月做了一次为期三天的封闭式培训。讲师来自于创始人团队以及原来有培训经验的小伙伴。其目的在于：1.在核心团队建立企业文化概念（也就是让一部分人先掌握然后通过他们在渗透到基层人员）2.帮助有潜质的小伙伴挖掘多维度潜能--找到更好的自己。3.有助于建立组织内部人才梯队建设---各岗位的接班人计划。4.团队成员之间的默契度建立。
培训的主题：企业文化梳理，互联网与传统业态规划，技能技巧（销售，绩效管理，时间管理等专业工具型分享）。培训方法：特别注意现场互动与会后总结反馈。我在做的时候比较注意的是每一场都会现场分组，且每一场都要求以小组形式用五分钟PPT汇报培训作业。这使得每一个人都务必参与其中，杜绝吃瓜和打酱油心态的存在可能。
培训结束后，立刻在公司内部掀起将培训内容宣导进入组织结构中。在10-12月三个月内完成部门内部培训。同时要求各部门主管推荐至少两名她或他岗位的候选接班人进入公司集训名单。在公司管理层选出善于沟通且正能量担当的人选编制成导师团。集训名单分配给各导师，保持整体团队每周一次来自内或外部培训机会。培训分成淘汰以及非淘汰环节且全部计入绩效，有竞争积分制。
这里可以分享的是：每一场这样的培训多数时间在晚上下班以后大概需花费2小时或以上。有时候会外请嘉宾进入培训中，一方面是体现精英文化氛围的营造，另一方面提高参与者的重视程度。
举个例子：我们在最近的一次活动中提出如何提高团队内部士气的方法讨论。分配到每一个组并将组再分配给不同部门（要求跨部门，比如财务主管去想如何提高技术部士气的方法并实施）。很意外的收获，所有导师第一件事都是带领团队成员进行目标部门成员一对一访谈再设计方案。在访谈中我们发现很多来自基层人员的心声---比如普遍员工觉得认同鼓励很少，做了很多但得不到来自领导或公司的奖励等等类似的声音。---整个进程都由HR部门用进度表跟进发布确保有效推进。在最近的感恩节，有负责技术部门的小组选择了包饺子，作为吃货部门的小伙伴很开心；有的团队用匿名感谢信的方式作了信鸽；----目前还在进行中，但明显公司融合相比有较大幅度变化。
5.关于管理层复盘以及向全公司定期宣布战术或产品变化
管理层复盘会议这一项在创业公司中在常见不过，我的经验是大家会不会开会？例会，站会与总结会的不同目的和要求。1.例会。例会请设计标准汇报模版，确定总时长。这是固定主题的会议，因此就主题展开迅速收拢。切忌发散。2.站会。这是来自互联网公司的循例。主要也是为了提高开会效率。一般15分钟左右，主管主导就模块进行问题说明。一般一个主题展开迅速收拢结束。3.总结会。这就是传说中的复盘会议。时长一般需要一小时甚至两个小时或以上。所以安排在晚上会比较合适。创始人主持。对当前几大模块进行整体梳理介绍，保证每一个核心团队成员都知道公司业务，产品的战略进程。并对当前所负责的内容进行系统性总结和汇报。这一块是给到核心团队成员。另一块则是面向所有公司人员的宣发会。
一般来说，创业公司特别是互联网创业公司定期或不定期都会推出一些网络产品。而公司产品线往往多重，也就是说大到每一个部门，小到某个组里都可能会有一个产品持续迭代中。但若不是直接使用者就不会有机会了解全面产品线。因此如何使得每一个公司成员都可以通过产品的变化来对企业形成认同感这也是上传下达的方法之一。当然不光是产品，还有一些取得战略性进展的事宜也可以通过定期内部宣发会的形式让大家知道。一般这个周期定在每6个星期一次。
最近HR发起通过公众号做了一个电子内刊，也用来发布企业业务，产品以及团建活动最新进展报道。
以上是我们在关于企业文化建设，员工凝聚力上面做出的各种尝试和努力，目前还没有说已经完全是成功案例，但很多小方法跟在创业的小伙伴一起分享。
