《管理的实践》是管理学大师彼得·德鲁克最重要的著作之一。这本书是绝对的管理学经典，经典之所以是经典，就是因为它在这个领域提出了一些最根本、最重要的问题，后来人不断围绕这些问题做出回答。比如，《管理的实践》这本书就提出了一个重大问题：

什么样的考评体系，才能激发出员工最好的工作绩效？

在这里，德鲁克提出了一个重要概念——目标管理，Management By Objectives。按照德鲁克的原意，目标管理是指，要把企业中每个个体的努力，凝聚到企业的共同目标上来。

目标管理是德鲁克最重要的概念，然而，也是被曲解和误用得最多的概念。比如，人们以为目标管理的关键在于目标分解，也就是先由高管制定企业的总体目标，再把目标分解下去，变成个人的小目标。于是发展出了一套自上而下的绩效考评体系，如KPI。但在实践中，绩效考评让不少公司都栽了跟头。比如日本索尼公司的一位前高管就认为，是绩效考评害了索尼。没上绩效考评的时候，索尼本来好好的；一上绩效考评，公司业绩一落千丈。

后来，谷歌等硅谷企业开始推行一种新的考评体系，叫做OKR（Objectives and Key Results），目标与关键成果法。有人说，OKR才是德鲁克意义上的真正的目标管理，O所代表的这个Objectives，就是德鲁克所说的目标。从实践来看，OKR确实取得了比KPI更好的效果。

那么，像KPI这样的绩效考核体系，问题出在哪里？德鲁克所说的真正的目标管理，到底是什么？从两个方面来详细讲述，目标管理该怎么管。

第一，企业该如何定义自己的目标？

第二，如何运用目标管理，来促进企业绩效？

第一点，企业该如何定义自己的目标？

所谓目标管理，就是要把企业中每个个体的努力，凝聚到企业的共同目标上来。

很显然，我们必须先搞清楚企业的目标是什么，然后才能根据企业目标，来制定个人目标。

对此，经济学的标准答案是，企业的目标就是实现利润最大化。德鲁克认为，这个回答不但是错的，而且文不对题，会对企业造成误导。

在工业社会之前，传统商人的目的就是实现利润最大化，说白了就是“低买高卖”。成功商人的特质，是能够对外界的经济形势变化做出快速反应和判断，从而准确把握交易时机。也就是说，商人只是“交易者”，他们只能被动地顺应经济形势，而无力去创造或者改变经济条件。

但企业不同。现代企业绝不是被动接受外界信号的“交易者”，而是“创造者”。对现代企业来说，市场需求并不是天然存在的，而是去努力开拓的结果。企业必须积极主动地塑造经济环境，想尽办法突破既有的条件限制，不断创造需求、开拓市场。

所以，如果单纯强调“利润最大化”，就模糊了现代企业与传统商人之间的重大区别，也会加深人们对企业的误解。德鲁克提出，企业的根本目标有且只有一个，就是创造客户。企业的一切活动，都应该最终指向创造客户这个目标。在创造客户的根本目标之下，企业又该确立哪些具体目标呢？

德鲁克列出了企业在8个关键领域的目标：

包括市场地位、创新、生产力、资本、获利能力、管理者绩效、员工绩效、社会责任。

德鲁克想强调的是，企业的具体目标实际上是多维度的，必须合理分配资源，关注每个关键领域的表现。这就好比飞行员在驾驶时，必须同时关注多个仪表盘，如高度表、空速表、地平仪等等，才能确保飞行安全。如果只看一个数据，那是非常危险的。

从这里可以看到，获利能力，只是企业需要关注的8个分目标之一，而绝对不是企业的唯一目标。

利润对企业的重要性在于，首先它是衡量企业是否运转良好的指标，一旦出现亏损，那就是经营不善的强烈信号。其次，利润是企业用来抵御风险的手段。

所以，企业的目标，是获得生存和发展所必须的“最小利润”，而不是一味追求最大利润。

进一步说，为什么创造客户比追求利润最大化更重要？因为“创造客户”本质上是一种长期思维，首先要兼顾各个关键领域目标，然后在时间维度上，要兼顾短期与长期目标，这样才能超越经济周期，实现企业的“基业长青”。

那么，该如何兼顾关键领域目标？究竟该向每个关键领域投入多少资源，每个企业的情况都不一样，同一个企业在不同的时间点上也不一样，没有固定公式。很多企业用制作预算来解决这个问题，效果却不怎么好。这是为什么？

德鲁克指出，重点其实不是遵守预算，而是这个预算本身是否合理。就像一位高层经理说的：“每个笨蛋都懂得遵守预算，但是在我见过的企业管理者中，只有极少数能拟出值得遵守的预算。”

除了要兼顾关键领域的目标，企业还必须兼顾短期和长期的目标。几乎所有的经营决策都是长期决策，要过5年、10年才能看到效果，而在这期间，必须保持目标的连续性。不要看到形势一片大好就乱开支票，盲目上马项目；更不要经济一有波动就立刻大刀阔斧削减支出，让之前的努力全都白费。实际上，企业制定目标，不是为了适应经济周期，而恰恰是为了超越经济周期，让企业能够不受周期波动的影响，实现平稳发展。

这部分主要就是说明，企业的根本目标不是追求利润最大化，而是创造客户。在这个根本目标之下，企业必须兼顾各个关键领域的目标和长短期目标，实现跨周期的平稳发展。

第二，假定现在企业在每个关键领域，都制定出了合理、明确的目标。那么接下来，要如何运用目标管理，来促进企业绩效呢？

分两步走。第一步，是确保企业中每个人的个人目标，汇聚到企业的共同目标上来；

第二步，是让员工拥有工作自主权，自行设定目标，实现自我管理。

先来讲第一步，确保每个人的个人目标，汇聚到企业的共同目标上来。这句话听起来有点抽象，我举个你熟悉的例子，三个石匠的故事。有人分别问了三个石匠，你们正在干什么。第一个石匠说，我在养家糊口。第二个石匠说，我在做全国最好的石匠活儿。第三个石匠仰望天空，自豪地说，我正在建造一座大教堂。对这个故事有很多种解读，这里我们用目标管理的角度来看。

毫无疑问，第一个和第二个石匠都有自己的目标，而且第二个石匠的目标还很高，要做全国最好的手艺活儿。但是，他们的个人目标和整个工程的目标没有什么关系。在个人目标的指引下，第一个石匠很有可能磨洋工，而第二石匠可能只顾打磨手艺，而忽略了工程的整体协作。只有第三个石匠清楚地认识到，自己工作的最终目标，是对建造大教堂这个整体目标做出贡献。也只有第三个石匠，才是真正的管理者。

企业的每一级管理者，都必须把工作重心放在追求企业整体的成功上，而不是只追求个人的成功或者部门的成功。这听起来是不言而喻的道理，但实际上，却很少有管理者能够做到，尤其是在大型公司当中。

比如，罗振宇在一期罗辑思维节目里，提到“日本病”这个概念。什么是“日本病”呢？在我们印象中，日本人都对工作特别负责，追求精益求精。但问题在于，他们往往只对自己职责范围内的事情负责，而很少从企业的整体成功去考虑问题。一遇到有风险的决策事项，每个人都只顾确保自己这一亩三分地不出问题，而没有人愿意出来承担风险。以至于，每个人看起来都对工作极其负责，但实际上没有人对企业整体负责。这就是“日本病”。

“日本病”导致日本企业很难对外界变化快速做出反应，所以在变化最快的电子产业，日本企业的衰落最明显。其实，日本经理人不就是故事里的第二个石匠吗？每个人都把个人的专业性放在了企业的整体成功之上。要注意，“日本病”绝不是只有日本公司才会得，实际上在企业中非常普遍。

如果说“日本病”的主要问题是缺乏担当，那么，还有一类相反的问题，就是个别部门太喜欢出风头，强行“抢戏”。特别是像行政、人力等职能部门，工作成果不能直接反映在企业的经营绩效上，他们担心自己在公司显得无足轻重，就通过各种各样的计划和活动来强行刷存在感，事事都要来插上一脚，以彰显自己的成果。实际上，这些成果不但没有为企业的整体目标做出贡献，反而造成了严重干扰。

有时候，职能部门过于扩大自己的职权，就会窒息整个公司的发展。最典型的案例就是福特汽车公司。1940年代，由于管理不善，福特公司陷入严重的亏损。后来，新上任的总裁福特二世进行大刀阔斧的改革，特别是引入了先进的财务管理制度，让福特公司起死回生。在这个过程中，财务部门是最大的功臣。但在后来，财务部门的权力开始无节制地膨胀，成为全公司最有权势的部门，对公司的每个重大经营决都有一票否决权。结果是，财务部门大大扼杀了公司的产品创新能力，让福特公司在1980年代再次陷入危机。这是部门的努力与企业整体目标相违背的典型案例。

而且，你不要以为，这样的问题只会出现在下级部门。实际上，企业的一把手，CEO，也很可能把个人的成功放在企业的整体成功之上。其中最常见的，就是“一人当家”的谬误。强势CEO往往喜欢掌控一切，让整个公司的运作完全依赖于自己的个人能力。其结果就是，这个强势人物一旦离任，公司马上就陷入困境。而且，这样的CEO会有意无意地选择无能的接班人，只是为了证明：“你看，公司离了我就玩儿不转了。”

而真正以企业整体利益为重的CEO，一定是把团队建设放在第一位的。这里的团队建设，还不是指CEO之下的管理层，而是指CEO本身的领导角色，就需要一个团队来承担。前面讲了，企业的目标并不是单一的，而是涵盖了多个关键领域，光凭CEO一个人的时间和精力，是绝对兼顾不了的。怎么办呢？

很多CEO解决这个问题的办法，是组建自己的幕僚团队，用秘书、助理、私人顾问等等，来代替自己行使领导权力。德鲁克认为，这万万要不得。私人幕僚只对CEO一个人负责，却不需要为企业的整体成功负责，而且会在企业内部形成一种“亲信统治”的局面，是一种很危险的存在。

德鲁克指出，CEO要解决胜任难题的方式只有一种，就是拆分领导角色。

CEO至少担任三种角色：

第一，思考者，负责企业长远战略；

第二，行动者，负责企业的实际运营；

第三，抛头露面的人，负责代表企业对外沟通。

可以肯定地说，任何天才都难以同时胜任这三个角色。

所以，公司的最高领导不应该是一个人，而应该是一个由2~3人组成的团队，团队成员彼此是平等的。实际上，以团队形式管理企业，已经成为美国大公司的惯例。硅谷的很多高科技公司也采用了这种形式，比如著名的“英特尔三剑客”和“谷歌三巨头”。

总的来说，目标管理的第一步，是确保每个人的个人目标，汇聚到企业的共同目标上来。既要避免没有担当的“日本病”，也要避免一个部门独大；公司的最高领导应该是一个团队而不是个人。

第三,让员工拥有工作自主权，自行设定工作目标，实现自我管理

好了，明确了每个人努力的正确方向，接下来就要讲，怎样确保每个人有动力去完成目标。这就是目标管理的第二步，让员工拥有工作自主权，自行设定工作目标，实现自我管理。

听到这儿，可能你的第一反应就是：如果由自己制定目标，那么会不会每个人都故意把目标设定得很低，怎么轻松怎么来？这里就要说到德鲁克对人性的洞察。德鲁克认为，从工作中获得成就感，是人的内在需求。哪怕是在操作一线的员工，都有追求高绩效的动力。但前提是，要让他们对自己的工作有足够的掌控感。只要让员工掌控自己的工作，他们就能实现高绩效。你不信？我来给你讲讲IBM的例子。

我们知道，IBM一开始是生产办公设备的。这些设备都非常精密，对一线工人的操作要求很高，但当时IBM仍然采用的是计件工资。工人为了追求速度，质量就得不到保障，如果只靠最后的质检环节来把关，效率会很低。最理想的情况，是让工人在生产线上就把好质量关。怎么办呢？

当时的IBM老板老沃森决定，取消计件工资制，让一线工人和职业经理人一样，领取固定薪水。同时强调，没有“标准产量”这回事，每个工人都根据自己的能力和特点，在领班的协助下，规划对自己最有效、能创造最大产出的工作流程和速度。当时有人担心，如果不计件，又没有“标准产量”限制，工人们难道不会磨洋工吗？结果恰恰相反。在新的工作流程下，不但产品质量提高了，工人的产量也持续攀升。

这到底是为什么呢？我们来进一步分析，IBM的做法，和之前泰勒提出的科学管理，到底有什么不同。我们知道，科学管理的核心是流程的标准化。具体办法是：首先，把复杂的生产过程拆分成一个个简单环节；然后，通过反复试验，找出每个生产环节最有效率的操作方式，把这种操作方式规定为“标准动作”；最后，专业化分工，每个工人只负责整个生产流程中的一两个操作动作。

德鲁克高度肯定科学管理的成就。他认为，科学管理是美国对西方思想最重要的贡献之一，而且据他估计，科学管理把工人的劳动效率提升了50倍。但科学管理的问题也很明显。它经常遭到工人们的强烈抵制，而且对管理层与知识劳动者，科学管理这套方法似乎不管用。问题出在哪里呢？最根本的问题就是，科学管理剥夺了人对工作的自主权。

科学管理强调，工作可以拆分成具体步骤，并且可以对每个步骤进行优化，这是对的。不管是体力劳动者，还是管理人员或者专业人士，都可以通过分解步骤、优化步骤来提升自己的工作绩效。但是，分解步骤并不意味着每个人只能执行其中的个别步骤。经济学所信奉的劳动分工，需要加上一定的限度，并不是分得越细越好。一个人的工作必须拥有最低程度的完整性，他才会感觉到工作的意义，否则工作就只是强制劳动。比如，让一个工人组装一个完整的轮胎，就比让他只拧一颗螺丝，要好得多。

同样地，科学管理强调计划的重要性，认为计划得越周全，后面的执行就越有效，这是对的。但是，科学管理的计划和执行是分开的。管理人员负责制定计划、指派任务，而一线工人执行就好了，他不需要知道为什么要这样做，也不用知道工厂的整体目标是什么。这当然也就剥夺了工人对工作的自主权和工作的意义。工人们之所以强烈抵制科学管理，原因就在这儿，而并不是人们以为的工人想偷懒。

再来看看IBM是怎么做的。IBM也把生产分解为尽量简单的作业步骤，每个步骤也规定了标准动作。但是，它训练每位工人都能够兼顾多项作业，并且需要在作业中用到一定的判断能力。这本来比只动手不动脑的工作增加了难度，但没想到，工人的效率和工作自豪感都大大提升。

还有一次，IBM研发了一款新型计算机，由于工期太紧，工程设计还没最终完成就必须开工，最后的设计图纸是由工程师、领班和工人在生产线上共同完成的。由于参与了产品设计，工人们都非常自豪，这款产品的质量和生产效率大幅提升。后来IBM把这个经验制度化，每次推出新产品，都让工人参与产品设计和生产流程的规划，效果非常好。

从上面的分析可以看出，即使是生产一线的工人，都需要拥有工作的自主权，才能有高绩效，而管理者和专业人士就更是如此了。比起一线工人，管理者和专业人士的工作绩效是很难评估的，如果他们没有工作自主权，出工不出力，你短期内根本看不出来，这就是为什么科学管理对他们来说是无效的。

而类似KPI这样的绩效考评，也是犯了科学管理同样的错，把计划和执行过程分离了。先由上面定了总体业绩，然后自上而下地强行摊派业绩，下级部门肯定会消极抵制，或者想法设法钻空子。对各级管理者来说，他必须自己思考目标、自己制定目标，他才会真正对自己的目标负责，去不折不扣地执行。

具体怎么做呢？德鲁克讲了他认识的几位高效能领导人的办法，我给你念一下书里的这段原话：

他们规定“下属每年要给上司写两封信。

在信中，每位管理者首先说明，他认为上司的和自己的工作目标分别是什么;

然后提出自己应该达到哪些工作绩效。接下来，他列出需要做哪些事情，才能达到目标，以及他认为在自己的单位中，有哪些主要的障碍。

同时也列出，上司和公司做的哪些事情，会对他形成助力，哪些又会形成阻力。

最后，他要概述明年要做哪些工作，以达到目标。如果上司接受信中的陈述，这封信就变成他进行管理工作的章程。”

看到没有，这不就是OKR的做法吗？德鲁克的目标管理被误读了整整半个世纪，绕了一个大圈子，现在终于回到了正轨上。当然，并不是说OKR就是完美的考核体系，只是说，OKR更符合目标管理的本意，就是要让员工掌控自己的工作，进行自我管理，而不是自上而下的控制。上级的职责，是支持、协助下属实现自己的目标，并且帮助他们进行自我完善。

比如，德鲁克特别推崇通用电气公司的一个做法。通用电气有一个内控岗位，叫巡回稽查员。稽查员每年都会对公司的每个部门做一次彻底调查。但要注意，稽查员的调查报告并不递送上级单位，而是直接交给被调查部门的主管。这就表明，稽查员并不是公司内部的“秘密警察”，稽查制度也不是上级控制下级的工具，而是帮助管理者改善自己的工作的。这样的制度安排，让通用电气的各级经理人都自然而然地流露出自信心和责任感。

所以，目标管理的第二步，就是让员工自己思考目标，自己设定目标，实现自我管理。只要当员工拥有充分的工作自主权，才能够实现高绩效。

写在最后总结：什么是目标管理?

第一，企业的根本目标不是追求利润最大化，而是创造客户。在这个根本目标之下，企业必须兼顾各个关键领域的目标和长短期目标，实现跨周期的平稳发展。

第二，实现目标管理要分两步走。首先，要确保各级管理者和员工的个人目标，汇聚到企业的共同目标上来。其次，要让员工拥有工作自主权，自行设定目标，实现自我管理。

德鲁克说，目标管理和自我控制，代表了真正的自由，合法的自由。我认为也可以这么说：实现了目标管理的企业，才是真正的“自由人的自由联合”。