APQP先期产品质量策划之益处和基本原则2
黑色加粗字体为手册原文。
产品质量策划有如下的益处：
·****引导资源，使顾客满意；
·****促进对所需更改的早期识别；
·****避免晚期更改；
·****以最低的成本及时提供优质产品。
引导资源？引导什么资源？引导顾客满意的资源，才能使顾客满意。如果资源引导得不正确，也不一定使顾客满意。顾客满意需要哪些资源？确定资源的前提是先确定活动，用手册中的内容就是“产品质量策划是一种结构化的方法，用来确定和制定确保产品使顾客满意所需的步骤。”知道做哪些事情或活动，才能确定需要什么资源。让顾客满意需要怎么做？做什么？根据顾客导向确定活动或步骤，然后根据活动或步骤确定资源，这样才能正确地引导资源。
促进对所需更改的早期识别。简单点说就是早点识别出问题，减少更改或不更改？或者再狭义点说是减少设变。一次就能做好，总比做多次才能做好要节约成本。怎么才能一次就做好？提前发现所有问题就能一次做好！所以转换一下概念，为了更容易理解一些。提前发现问题或在早期就能识别所需更改，这是一个目标，达到了这个目标也就是益处。
如何在早期就能识别出问题或所需的更改？按照本手册的内容和指导思想操作即可。举些例子，比如吸取以往项目或产品的经验、标杆分析、跨职能团队、同步工程、FMEA、设计评审、设计验证、设计确认等等。这些例子中有的是任务，有的是工具方法，有的是原则或理念。应用这些工具方法或任务就能确保质量吗？不一定，因为应用不表示应用好或应用正确。只有正确应用和有效应用才能起到相应的作用。比如拿“同步工程”提问，为什么需要同步工程？哪些任务需要同步工程？什么时候需要同步工程？如何做好同步工程？这些还仅仅是表面的提问。如果再深入思考和策划，同步工程需要什么条件？需要什么文化和氛围？这些无形的文化和氛围如何策划和实施？
“知其然知其所以然”才能确保正确应用。知道原则、理念、工具方法背后的原理或逻辑，才能正确地和有效地应用，根据自己公司的实际情况去应用，这是由矛盾的普遍性到矛盾的特殊性。具体问题具体分析，实事求是，因地制宜，只要这样才能策划出适合自己公司实际情况的体系流程或工具方法。反过来说，如果知道了原理或本质或逻辑，不管各个公司在实际应用中的表现形式有多大的不同，都能看出其本质的相同，也不会被知名公司的各种所谓的“先进”方法所迷惑，这是由矛盾的特殊性到矛盾的普遍性，也可以说是内行看门道，外行看热闹。如果仅仅看着很热闹，或者是花样很多，可能照搬过来也是徒有其表或形式化，不一定能起什么实质作用。有的公司引入了很多高大上的工具方法，但是没有系统理论支撑，没有吃透工具方法的内涵，没有考虑公司实际情况，结果因为工具方法做了一堆资料，工具方法成了工作的负担甚至是阻碍，虽然投入了大量的人力物力，但是效果一般。
经过检验的最佳实践，以及由此总结的理论，原则或理念，是很多公司通用的，只不过在每个公司表现形式不同，任务名称不同而已。如果透过现象看本质，各个公司的先期产品质量策划或产品开发的体系流程的原理都是相同的。
为什么这个内容啰嗦了这么多话？因为想表达的是，想达到某某公司的质量水平或产品开发体系或某某架构的开发平台，其实并不复杂，那些公司的理论体系和工具方法其实都是很“常识”的内容，只要真正把理论或原理学懂了，同样可以达到那些明星企业的管理水平。因为那些公司的做法其实都是大家耳熟能详的工具方法和理论基础，只不过是用了他们公司特有的名词或术语或称呼，当然也是结合了他们公司的实际情况，并且因为公司文化不同或内外部环境不同，即便是相同的工具方法，在不同的公司也可能赋予了不同的涵义和作用。如果你能发现某某公司的方法是一种“常识”，很简单的常识，表示你已经理解了其内涵。
如果有问题，一般情况下是更改得越晚，成本就越高，潜在风险也越大。所以不管是从风险角度还是从成本角度都要避免晚期更改。越在设计或开发的早期，可修改或变更的空间越大，所需成本和所受限制也相对较少。从实际工作的角度说，如果设备和工装都制作完成了，当产品发生设计变更时，是不是可能需要调整设备和工装？如果产品设计变更比较明显，那么设备和工装的变更成本可能也会更高。或者说如果产品或制造过程设计不合理，后续量产时可能不仅仅设变，可能还会因设计问题导致内外部质量损失。在日常工作中，尤其是刚刚量产的产品，可能会有这种情况，比如发生客诉了或有比较高的不良率或报废率，分析出来的原因可能是产品设计和制造过程设计的问题。更严重点说，产品设计问题或者是制造导致的产品问题还可能导致市场召回，对企业的形象和成本都有很大的影响。促进对所需更改的早期识别，也就是说如果能在早期识别出所需的更改，就能避免晚期更改。
以顾客为导向策划活动，引导资源，顾客需求的或顾客导向的就是增值的，以增值为原则，就能减少浪费，就能降低成本。如果能避免或减少后期的变更或更改，尽量一次就做好，既能降低成本也能降低风险，由此就能以最低的成本及时提供优质产品。要想达到这些效果，其实又是一个系统或体系的概念，用最基本的逻辑来说，根据目标/目并结合一些原则和最佳实践，对过程/活动/步骤进行策划，配置或引导资源。同时还要策划文化和氛围，确保人员的素质和能力。文化和氛围影响行为，所以有的工具方法看似很简单，但只有在特定的文化和氛围下，以及员工的素质和能力的前提下，才能发挥出应有的作用。实施和应用这些看似很简单的工具方法的关键是文化、氛围、素质，以及纪律和态度等。
产品是体系的输出，不管是设计的产品，还是制造的产品，都是一个系统内各个过程或要素相互作用的结果。要想输出质优价低的产品，就需要高水平的“产品开发体系”。如果用“高大上”的词就是，架构、平台、方式、模式等。系统这是通用的词，能概括各种术语和概念，所以这也是“过程方法”为什么如此通用的原因。用系统思维去分析和策划，当然会使适用范围很广泛了。试想一下，丰田的总工程师、CE制度如果没有丰田的整体背景支撑，没有丰田的整个系统支撑，能发挥作用吗？！这些制度背后的文化是什么？组织架构的支撑作用是什么？流程是什么？人员素质如何？工具方法是什么？这是一个系统工程。不去从系统的角度去思考，学个一招半式又能怎样？可以参考和学习某些公司的某些局部优势，但是一定要考虑局部优势所在的全局背景和与其相关的局部的相互作用。某些公司的某些方法一般都是经过多年总结、调整、积累下来的最佳理论和最佳实践，如果是参考借鉴，这是捷径；如果是盲目照搬，那就是弯路，几年下来，相对较所投入的巨大人力物力财力，收获不一定很理想，甚至可能还是原地踏步。方法可以学习参考，路还是要自己走，理论还是要自己实践和修正，需要急中有缓，缓中有急。
成本和质量矛盾吗？如果从资源投入角度说，有可能是资源越多，越有利于质量。如果在资源一定或条件一定的情况下，较少报废，防止不良品流出就能降低成本，也就是质量能利于成本。如果按照新中国的发展经验，即便在一穷二白的基础上，也能打下良好的工业基础。就算是各种条件制约，还是成功研制了包括两弹一星在内的高科技成果。所以说资源投入不足也不一定就不出成绩，资源即便没有限制敞开供应也不一定就能出成绩。所以说矛盾是辩证统一的，是相互制约，也是相互促进的。有时还恰恰因为资源的制约，激发起了群众的斗志和智慧，创造了超出正常理解范围的奇迹或是胜利。不管怎么说，最起码要在已有的资源或条件下，要尽量减少浪费做出最好的质量，或者是以最低的成本及时提供优质产品。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
方向正确，才能事半功倍，如果方向不正确，就会南辕北辙。有时候一些理念或做事原则，就起到了指导方向的作用。如果理念或原则不合适，就会把一些不是问题的问题当做问题，把一些不是困难的困难当做困难，或者是把一些不矛盾的矛盾当做矛盾，也就是自己把自己束缚，被一些不正确不合适的思想理念所束缚。有时候观念一转变，思路就打开了，可能很快就打开局面。工具方法层面的问题好解决，甚至流程方面的问题也好解决，真正不好解决的是文化、思想、观念、意识层面的问题。很多公司都有成功和不成功的变革，变革什么？目的是什么？变革的就是文化、思想、观念等等，如果这些不改变，流程和方法是无法真正固化的。有的公司在推行某些系统或方法时，理所当然地也说先僵化,后优化,再固化。但结果往往是形式化，虽然也固化了，成了固化的形式化。没有特定文化、环境和素质支撑的形式，有时可能无法起到预期效果。能看到的和容易标准化的，相对而言是比较容易学会的，隐性知识和经验，无形的文化和氛围等才是关键，才是所谓knowhow。文化影响行为，文化是改变的力量，文化也是体系或系统的动力。没有动力的形式化是起不到预期作用的，这点要特别注意。
ISO9000：2015的3.8.9对质量计划的定义如下：
从ISO9000:2015之3.8.9和ISO/TS16949:2009之7.1的备注1可以知道，质量计划针对的是特定的客体或特定的产品/项目/合同，所以在APQP参考手册中说每一个产品质量计划是唯一的或特有的。这是从术语定义的角度进行解释。
从质量计划的定义可知，质量计划其实是规定了或要求了“由谁在何时完成什么任务”，需要什么资源，怎么完成任务（应用程序）或如何完成任务。这样的“计划”包含了：目标、谁、时间、任务（或过程）、方法、资源等要素。
从实际工作角度来说，对于每个新产品或新项目的质量计划，除了按部就班的和通用的任务或过程外，责任人、目标、时间进度、资源等都是不同的。如果是全新的产品，如果不能沿用现有的体系流程，那么质量计划的过程、任务和方法等也是不同的，所以每一个产品质量计划是唯一的或特有的。
如果从术语定义的角度不好理解质量计划，那就转化一下概念，把质量计划理解为一个特定产品/项目的质量方案或者是一个质量控制的计划（表）。再狭义点（误差较大）可以理解为一份项目计划，但是这个项目计划已经内嵌了质量管控，也是一个完整的项目计划。注意，项目计划是策划输出的结果，用项目计划辅助理解质量计划是很狭义的，也很局限。用质量方案可能还好一点，因为质量计划涉及了质量体系的过程和资源，是一个范围很大的概念。
从ISO/TS16949:2009之7.1的备注1来看：对应用于特定产品、项目或合同的质量管理体系的过程（包括产品实现过程）和资源做出规定的文件可称为质量计划。从备注1可知，“产品实现过程”只是特定项目的质量管理体系的过程的组成部分。如果现有的体系流程能满足新产品或新项目的实现，那么就不需要再专门策划特定的质量计划。在实际工作中，一般都是按照现有的体系流程开发新项目或新产品，也没有使用过什么“质量计划”。
通俗点讲，做一个新产品或项目，现有的体系流程不能满足其需求，如果要确保其质量，需要做什么事情？需要什么过程和资源？这就需要重新策划，涉及范围很大，相当了一个“定制版”的质量体系。所以特定产品或项目的质量计划，可能需要一个“定制版”的质量体系。
比如有的公司需要开发一个新产品，但是现有的产品开发体系（需要广义理解，不要狭义理解）对产品开发有局限性，或者不满足其开发的需求，那就需要针对这个特定的产品进行质量策划，输出质量计划。比如有的公司想进行研发模式的变革，或者是想对产品开发体系进行变革，可能会拿一个新项目进行试点。为什么在这里要广义地理解产品开发体系，因为这里的产品开发的策划包括从顾客需求到产品量产的所有阶段，相当于一个“产品经理”要对一个产品负责到底，不仅仅是产品研发完就不管了，还要负责制造过程设计和量产的所有事项，直到产品能满足顾客的需求，给公司带来声誉和盈利。“产品经理”要对顾客负责，要对这个产品的盈利负责，一般情况下，量产后才能盈利，所以这样的产品开发体系是广义的，不要狭义理解为过程开发前一阶段的产品开发。
如果为了变革现有的产品开发体系以适应公司未来发展，可能会以某个新产品为试点，经过验证和积累经验后再正式推行，或者说是新的体系或工具方法经过考验和评估后可能会成为新的理论和最佳实践。从矛盾的特殊到矛盾的普遍性，就像某某公司有了一个新的工具方法或体系模式，效果还很好，不但公司内部会推广，其他公司也会学习和模仿或参考。比如IPD、平台化、品质圈、5S、丰田生产方式等等。就拿丰田的大部屋来说，一开始也没有这个方法，也是因为适应内外部环境变化而产生的方法，从逻辑上说，也是先在一个项目上实施，效果比较好才会推广，因为效果不好就没有推广的必要了。当特定的产品或项目的质量计划有优点，有通用性，有推广价值的话，就会成为最佳理论和最佳实践，就会在一定环境和条件下，在一定时期内成为相对固化的体系流程。有些底层的标准化和标准作业，可能变化的需求不多，但是体系流程这个层面的规则或形式，有时可能需要随着内外部环境的变化而变化。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
丰田的TNGA（Toyota New Global Architecture），是不是觉得非常高大上？意义是什么？内涵是什么？本质是什么？和丰田生产方式一样，又是一个“秘密”，让别人理解不了的“套路”。
参考一下TNGA相关的网络内容（注意辨别）：
丰田TNGA架构的意义所在，一个将“将不可能变为可能” 的造车哲学。
为了“制造更好的汽车”，丰田将公司结构、管理体制、供应商体系、研发、生产等全产业链环节进行了一场变革，最终就是要全面提升产品性能，这就是TNGA架构与目前传统意义上为了节省生产成本的各大生产平台的区别。
正如丰田章男所言：“丰田自身已经进入一个需要构建新型商业模式的时代。”
2010年丰田在正式提出“丰田全新全球体系架构(TNGA)”概念，TNGA不是一个特定的平台，而是丰田一个全新的体系架构，甚至可以说这是丰田生产理念的一种转变。它将提高汽车的基本性能，提升产品竞争力，制造富有魅力的“更好的汽车”。
按照丰田TNGA架构概念，可以使丰田直接的使同平台车型，同时使用大量的通用化零部件，并且零部件共通化程度将由原来的20%上升到30%，最终达到70%甚至80%。在平台生产上，丰田汽车将会集成从A0级、A级、B级(前置前驱)、电动车、混动等多种车型的生产。在资源节约上，TNGA价格体系将使得资源最终减少20%以上，节省下的资源将会重新进一步投入到产品研发投入中去，形成良性循环，最终达到“制造更好的汽车”的目的，实现车辆加质不加价。
丰田TNGA首先打破CE制度，将全球复杂的独立生产单元归拢，最终按照车型、产品为主线，分为了小型车公司、中型车公司、大型与商用车公司、雷克萨斯公司、动力总成公司、先进技术公司以及智能互联公司共七个内部公司。原本CE的工程师将被重新分配到各个内部公司中进行相应的产品设计研发，从而在产品研发匹配上能实现高度统一。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
可以说这是丰田汽车的“二次创业”，对于原来的体系架构要彻底推翻。
CE制度并不会被TNGA取代。丰田在推出TNGA架构的同时，将原有的CE制度进行改革,并保留CE制度的精华。TNGA负责车辆核心技术的开发和应用，是自上而下的开发，而改革后的CE制度，则是自下而上的提高每款车型的魅力，从而实现每款车型的与众不同。可以说，“CE制度”和“TNGA”是丰田制造更好汽车的两只车轮。换句话说，丰田的TNGA架构可以说是将CE制度完全改革，首先TNGA架构将人的关系彻底改变。目前大部分车企的产销架构，生产和销售部门之间几乎毫无交集，而TNGA架构打破这一“传统”，将销售与生产相结合，形成集中聚合关系。
TNGA并非是近年来汽车圈盛行的“模块化平台”概念，它的诞生可以说是丰田生产理念的转变，也是丰田整个产品体系在架构上的一次推倒重来。
虽然从某种意义上说，TNGA与MQB等平台最终的目标都是提升研发效率、降低生产成本，但与传统模块化平台不同之处在于TNGA强调项目规划、产品设计、研发阶段、模块化生产为统一的整体，从而带给消费者更具未来感的外观设计、更有乐趣感的驾控体验、更有质感的行驶性能、更加智能安心的安全配置，以及更有科技感的内饰装备。
此外，TNGA同样也是一种造车理念，甚至上升到了“这是一种全新的造车哲学”。在新的TNGA生产模式下，丰田将更加巧妙的共用零部件和总成，并与供应商更紧密的合作来降低成本。TNGA架构下的汽车研发，不是基于现存的任何一种方式，而是围绕驾驶人，以驾驶舱为起点，从无到有重新塑造汽车的基本性能和根本架构，在汽车生产的过程中通过TNGA的优化和统筹，将产品的性能提升一个档次。
在汽车行业，电气化、智能网联化的快速发展让越来越多的传统车企看到了自身危机。正如丰田章男所说，“汽车行业进入了一个深刻转型时代，每100年只有一次”。而应对外部环境挑战，丰田集团自身在积极求变。近日，丰田官方公布了全球新一轮组织架构改革和人事调整，并于2018年1月1日正式执行。丰田集团表示，此次调整丰田在全球范围的组织机构及人员安排，是为了“集中丰田集团公司的能力”。
NGA战略推动在本轮全球组织和人事调整中的具体表现为，此前负责公司战略部和担任中型车公司总裁的吉田盛隆（Moritaka Yoshida），也是丰田模块化生产系统架构师，将升任执行副总裁，并全面负责TNGA管理部门和担任中型车总裁,负责丰田新车型模块化平台的协调。而此前负责汽车连接技术和GAZOOracing的友山茂树（Shigeki Tomoyama），同样升任执行副总裁，并担任TPS小组（TPS group）首席执行官，将在日后加大丰田生产体系推广力度。
事实上，丰田早在2012年就提出具有变革含义的TNGA概念，并在今年正式宣布TNGA生产体系入华。站在千万销量级别的台阶上，尤其是电动化、自动驾驶技术日益成熟的环境背景下，丰田集团意识到了危险，当然企业的前进航向非常重要，而TNGA生产体系正是丰田集团确定前进航向并自我升级塑造的进一步举措。在节省成本并提高产品性能的前提下，TNGA生产体系会将丰田集团整体结构、管理体制、供应商体系和研发设计采购生产等产业链环节进行一系列变革。在车型方面，将有包括动力总成、电子系统、控制系统等方面在内的全新“TNGA式”配置选择。
体系或系统级的基本面的变化，就是变革。体系也好，系统也好，架构也好，模式也好，有些基本要素是确定的，流程或过程，资源，组织形式或组织架构，文化和氛围以及在此影响下的人员能力和意识。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
达成目的的过程和细节可能会很复杂，但是目的和目标一定要明确。可以暂时说不清达成目的的细节，可以摸着石头过河，可以先试点再推广，可以早一步看一步，但是方向和目的一定要明确。TNGA是什么？目的是什么？想要达成的效果是什么？如果连方向和目的都不明确，那指挥被现象和细节迷失。很多时候，怎么说都有道理，所谓“公说公有理婆说婆有理”，立场是什么？条件是什么？逻辑是什么？不同的立场，不同的理解逻辑，不同的条件下，即便是看似相同的一件事，也会有认知的差异。
毛主席说“谁是我们的朋友,谁是我们的敌人,这个问题是革命的首要问题。”知彼知己，百战不殆。延伸一点就是己的一方和彼的一方，哪些是朋友，哪些是敌人，分清敌友，才能目标明确，才能更准确地开展工作。
毛主席说“政治就是要把我们的人搞得多多的，把敌人的人搞得少少的。”分清敌友，统一战线，争取中间派和大多数，“化敌为友”。
准确地分析矛盾，透过现象看本质。只要方向和目标明确，即便可能会有弯路，可能会有迷失，也达成胜利。TNGA是什么？目的是什么？想要达成的效果是什么？只要有了目的，就会想出达成目的的方法。不能舍本逐末，更不能被现象和表面迷惑。方向和目的很重要！！！曲折艰苦的两万五千里的长征是为了什么？达到陕北？斗争与生存，生存与发展，发展和胜利！人无远虑必有近忧！百年规划，千年大计！什么是胜利？什么是目标？长远和全局！长远到多远？全局是多大？有了方向、总目标和阶段性目标才能更利于实现过程中的调整和修正，要不然不利于判断当前的所作所为是否有效，是否合适。
毛主席说：“夺取全国胜利，这只是万里长征走完了第一步。如果这一步也值得骄傲，那是比较渺小的，更值得骄傲的还在后头。中国的革命是伟大的，但革命以后的路程更长，工作更伟大，更艰苦。”毛泽东还提出，我们要掌握好批评与自我批评这个马克思列宁主义的武器，去掉不良作风，保持优良作风，迎接新的更加伟大的任务的到来。
APQP的很多原则，如果仔细思考，可能会有更多的理解。就像有时候看一本书，发现一本书其实就是在解释几句话，解释几个原则或理念，或者是在证明几个论点或观点正确。所以在理解APQP这些原则或基础的时候，就是一个“明理”的过程，然后才容易纲举目张。就像学习体系标准条款，看着可能很复杂很枯燥，但是用“过程方法”的方法去学习，就会感觉这些章节和条款都是一个套路，相当于套路重复学习了很多次，越重复就越感觉标准条款其实很简单。
建设国家也好，建设社会主义也好，开展工作也好，简单明了点说，总离不开“多快好省”这个基本纲领。满足当前和未来顾客期望和需求、品质、效率、成本（盈利）、服务、持续适应内外部环境等，这些要素一般都是“总目标”的层次。从达成目标的层面来说就是：体系流程、组织和人员、资源、文化等。其实这些要素是综合在一起的，是相互作用的，是你中有我，我中有你的形式，它们是统一的整体，只是为了好理解才分别列出。比如体系流程中有职责和分工，也需要有能力有资格的人员去实施，需要有合适的组织架构和体系流程匹配。比如某某公司变革了，组织机构会有调整，有新增加的岗位或角色，有删减和合并或整合的岗位，相应的职能职责也会调整，因为它们是一个整体，只是分开表述而已。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
1+1等于几？不多想就是2，想多了或算错了就不是2。有些“常识”不多想就是常识，想多了就不是常识了，就是新概念，就是高大上，想多的时候会把常识复杂化甚至“神化”。能被别人看懂的概念没有了深度，但故意包装出来的深度还不算真正的深度。被别人看懂却模仿不了和实现不了的，才是更有实力的深度，才是竞争力。毛主席思想能看懂吗？毛主席的文章看懂了吗？如果看着简单，好像也能明白或理解的理论，却不能实施，那才是不简单。能被轻易模仿的，每个公司都能具备的能力或方式，怎么比其他公司更有优势？怎么谈竞争力？正因为别人轻易模仿不了，才有了特有的优势。
如果您所在公司的项目管理水平不够高，项目计划也不够完整和严谨，那就别把质量计划转化理解为项目计划了。如果把质量保证计划从项目计划中分出来，也不是不可以，毕竟项目质量或质量也是项目管理的一个维度或要素，但是从实际应用来看，项目计划的连贯性和完整性似乎差很多，因为成本、质量、产量是一件事的不同维度，综合考虑更好，所以内嵌质量有时可能是比较合适的，不管什么方式，适合自己公司的才是更好的。项目计划转化概念的好处是容易理解，缺点是转化会有“误差”。对于实在不好理解的术语或概念，哪怕有些误差，比一点也不理解强。
质量计划，质量策划，先期产品质量策划，这三个术语是不是有点不好区分和理解？！用标准解释标准，或者是在一个框架下理解或解释标准，才能降低理解的“误差”。
从质量管理的范畴来讲，质量策划包括所有和质量有关的策划，所有和质量相关的策划都属于“质量策划”。所以仅仅从这个角度说，“先期产品质量策划”或“产品实现的策划”也是属于质量策划。质量策划的定语是质量，质量或质量体系包括了“先期产品质量策划” 或“产品实现的策划”。
质量管理包括制定质量方针和质量目标，以及通过质量策划、质量控制、质量改进这个PDCA模式实现质量目标。质量策划也包括致力于制定质量目标，为什么质量策划和质量管理会有重合的内容呢？因为质量策划是质量管理这个PDCA总过程的一个阶段，是从策划、控制、改进的PDCA角度来定义的，是质量管理的PDCA的策划阶段。比如质量策划或质量体系的策划，包括了质量目标的策划和制定，也包括了质量目标实现过程的策划。
（制定）质量目标和（编制）质量计划等都是质量策划（出来的）及其策划的结果，也可以说是策划阶段或策划过程的输出。从PDCA角度，质量管理的这些事情或活动，都是策划出来的，都是策划的输出。所以ISO9000:2015的3.3.5（质量策划）的备注中说“编制质量计划(3.8.9 quality plan)可以是质量策划的一部分。”
在上文已经解释过，“特定”产品或项目的质量计划相当于“定制版”的质量体系，这个定制版的质量体系也包括产品实现过程，而“先期产品质量策划”又是“产品实现”的一种方法，所以从这个语境和框架下，“先期产品质量策划”或“产品实现的策划”属于“质量计划”的一部分。需要注意的是，质量计划一般适用于特定的产品或项目。
开展先期产品质量策划，或者是编制项目计划时，要以顾客为导向，并结合实际情况实施，所以“实际的进度和执行次序依赖于顾客的需要和期望和／或其它的实际情况而定。”在实际工作中，是以顾客的需求或交付物的时间节点策划和实施“项目计划”。在日程或计划中，就应用或体现了同步工程，也体现了顾客导向，以及满足顾客需求所需的活动或任务，这些任务和进度也意味着所需的资源。
APQP参考手册的附录B中列出了一些分析技术，比如装配产生的变差分析，标杆方法，因果图（鱼骨图或石川图），特性矩阵图，关键路径法，试验设计DOE，可制造性和装配设计，试验验证计划和报告（DVP&P），防错，过程流程图，质量功能展开QFD等。好像有助于分析的方法都在里面。分析技术有什么作用？当然是通过分析有助于识别风险或问题。比如通过QFD和FMEA分析顾客需求和设计上的风险，如果应用得正确，原则上能识别出大多数的设计问题或风险。不管是实际工作（最佳实践），还是工具和／或分析技术，越早应用越有利于识别风险和问题，识别所需的更改，所以（本手册中所描述的）实际工作、工具和／或分析技术能在产品质量策划循环中越早实施越好。本文为“质量管理之行”原创，首发于微信公众号“质量管理之行”。
