威廉・大内的《Z理论：美国企业界怎样迎接日本的挑战》，1981年由美国艾迪生—韦斯利出版公司出版。1984年，作为“国外经济管理名著丛书”之一，由中国社会科学出版社，翻译者是孙耀君、王祖融。本文相关内容即依照此版本。
作为日裔美国人，自1973年始，大内就和《日本企业管理艺术》一书作者理查德·帕斯卡尔共同研究日本公司的管理方法。他认为，美国不应单纯模仿日本企业，而要从日本企业的成功经验中汲取有益的成分，其核心问题聚焦在：日本的企业管理方法是否能在美国获得成功？大内说，很多人对此持怀疑态度，因为两国之间的差别太大了，要学习和借用对方的社会组织似乎不可能。但他坚信，企业在组织和任务上是基本相似的，所以，日本公司某些好的做法是可以移植的，完全可以在日本企业的管理经验中找到适合美国企业的方法。
一、能够向日本企业学什么
在“感谢词”中，大内将这本书的核心内容定义为：信任、微妙性和人与人之间的亲密性。他认为，缺少上述三点，没有哪个“社会的人”能够获得成功。
信任相对好理解，所谓“微妙性”，用他的话说就是，“（我父亲）以不强加于人的方法指导我的成长”。大内尤其强调亲密性，他引用社会学观点认为，亲密性是一个健康社会的必要因素，这种亲密性一旦瓦解，就会产生恶性循环。“一个社会，如果在一代人中丧失了培养亲密性的能力，就可能培养出这样的孩子：他们的社会感将永远是薄弱的”。在这一点上，大内谈到了日美之间的差异。在美国，人们不认为在工作单位能够或应当有亲密性想法，认为“个人感情在工作中是没有地位的”，这种亲密性只能存在于教堂、家庭和其他传统机构。但日本人的想法不一样，“在日本人的事例中我们发现，在一个成功的工业社会里，亲密性既存在于工作单位也存在于其他环境里”。大内认为，日本人的事例使得美国人需要重新思考这个问题。
那么，日本企业员工之间的这种亲密性来自哪里？大内认为是日本文化奉行“集体价值观”和“集体的责任感”的结果。接下来，大内用两家企业的案例解释了日本员工的“集体价值观”。在一家美国投资的日本企业，组装工序实行计件工资。开工后不久，女领班们来找工厂经理，认为应按员工资历发工资而不是按计件，“一个新女工，她的起点工资应当按她的年龄来决定。十八岁的女工应当比十六岁的女工挣得多。在她每年生日那天，厂方应当主动给她涨工资。”“要不是全厂其他职工首先把他们的活做好，最后组装工序的人谁也不能完成什么活计。挑出任何一个人来，说她产量最高的做法是错误的”，结果，这家公司将工资制度改成了日本方式。另一家在日本投资的美国公司，工人们反对以个人身份提出合理化建议并获得奖励。大家认为，“没有人能够单独地提出改进工作的方法。我们在一起工作，其中一人所提出的任何方法，实际上也是由于观察别人并和别人交换意见的结果。如果把建议归功于我们之中某一个人，那是会使我们所有的人都感到难为情。”于是，公司改成集体建议制度，建议书和生产革新意见便“象雪片一般飞来”。
时至今日，日本企业员工的这种行为自然发生了不小的变化，而关于这种集体主义价值观是促进了企业的成长还是阻碍了企业的成长，在不同文化背景下，迄今为止仍然是一个有争议的话题。当年，大内也认为，可以用“两种极为不同的方式来解释这些事例”。一种认为，集体价值意味着丧失个性，似乎不能为个人提供超越别人的刺激，而这种刺激曾使美国企业获得了巨大的成功，因此，“日本人的信念是一个时代性错误”。
另一种解释是，日本的集体主义在经济上是高效率的，它能够让人们和睦相处并通过相互鼓励把工作做得更好，人们在工业生活要求彼此相互依赖，因为“生活中的一切重要的事情都是由于协力或集体力量做成的”。由此延伸开来，与大多数西方机构实行“局部关系”、即雇主和雇员的关系只限于完成特定工作任务不同，日本企业更强调人们的整体关系。他们认为，人与人之间的关系不仅是通过单一的工作关系而是通过多种纽带相互联系的，当经济生活和社会生活融为一个整体时，个人之间的关系就变得密切。而在传统中，西方认为这种整体关系只限于监狱、精神病院、修道会及军事单位，因为工业化导致劳动力的高度专业化、经常改换雇主，所以在这种团体内只有局部关系。
二、Z型组织的产生
由上述对美日企业不同管理状况的描述，大内总结了两种不同的管理模式：日本形式（J型）代表一个与“同质性”、稳定性和集体主义状况相应的模式，在这种模式中，个人之间的行为紧密配合。而美国形式（A型）则代表一个对“异质性”、流动性和个人主义的天然适适应模式，在这样的组织中，人们关系淡漠，彼此间极少产生密切关系。
有意思的是，作者在研究美日两国企业管理模式过程中、给IBM的经理们描述其初步结果时，有一位副总经理说了一句话：“你是否认识到你刚才描述为日本式的那种形式，恰好就是IBM的形式？” “IBM是以自己的方式发展到目前形式的——我们并没有抄袭日本！”大内说，这样的结果让他“大吃一惊”，让他认识到，“所谓日本形式的机构只是一个总的类型，不只限于日本企业”。这些公司有哪些？当大内列举了日本企业的七个特点、并要求美国的经理们举出符合这些特点的企业时，大家列举的企业包括IBM、宝洁、惠普、柯达，有意思的是，还有“美国武装部队”。比如，通用汽车在密执安州弗林特市的别克装配厂，曾经是全公司效率和质量最低的工厂之一，他们以近似日本的管理方式重新设计了管理后不到两年，效率和质量上升为全公司第一，他们由此得出的结论是：让工人关心企业，是提高生产率的关键。又如，惠普公司的一位人事专家在受命完成一个新任务时发现，一个办事处已经发明了非常相似的方法。经过思想斗争，他决定告诉上次，问题已经由别人解决了，他相信上司会奖励他的诚实，也信赖同事们将来也会以同样的坦率和诚实对待他。而宝洁公司，在许多工厂内都建立了与日本公司非常相似的半自治工作小组，小组工人自己管理生产工艺，通过齐心协力共同关注一切变化因素，以便获得最高生产率。
由此，借鉴麦格雷戈的“X理论”和“Y理论”，大内提出了“Z理论”，将那些既不是J（日本）型也不是A（美国）型，“在美国自然发展起来的、但与日本企业具有许多相似特点”，并在管理上获得成功的美国企业，称为“Z型组织”。
Z型组织有哪些特点？大内说，“每个Z型公司都有它自己的特征，然而它们表现的特点却与日本的企业非常相似”。比如，长期雇佣关系和相对缓慢的评价和升级过程；雇员的职业路径也像日本企业一样，经常是从这个办公室调到那个办公室、从这个职务调到那个职务；在决策过程中保持含蓄和明确之间的平衡状态，权衡整个事实，但仍然慎重考虑决策是否合适、是否适用于本公司，等等。而在整体上，Z型组织更显著的特点，一是倡导利润之上的企业宗旨与使命，更加关注长期主义。在Z公司，利润本身不是目的，也不是竞争过程中“保持分数”的方法。“更确切地说，如果某企业对顾客继续提供真正的价值，帮助其雇员成长并象社团公民那样做出负责任的表现，那么利润就是雇员对于企业的报酬”。二是在内部把对下级和同事的广泛关切看作工作关系的自然组成部分，人与人之间的关系趋向于无拘无束，强调全体人员在工作中互相打交道。这种全面关切，是整个组织的重要特点，导致了组织内部强烈的平等气氛，这是所有Z型组织都具备的一个特点。在这种局面下，非人性化和独裁是行不通的，而公开的思想交流、信任及负责却是常态。
由此，大内把Z型组织比喻为“氏族”——一个亲密的社会团体，从事经济活动，并且通过多种形式的纽带结合在一起。在这样的组织中，“全体成员为了一个共同目标的社会化是如此之彻底，这个制度在长期中微妙地衡量各人贡献的能力是如此之精确，其结果是每个人都会很自然地努力去做对全体有利的事”。当然，这样的“氏族”也有一些潜在的弱点，如倾向于对外人的畏惧和憎恨等等。
在全面论述了Z型组织的特点后，大内认为，组织中的亲密性、微妙性和信任，只有经过长时期的“文化均质化”才能达到。所以，像美国这样的“年青而又异质性的国家”有些难度。但他强调，美国企业必须集体努力，“寻找一种革新的组织，它们能够容许在自由和集中之间取得平衡”。
三、怎样从A型组织变成Z型组织
大内不仅是一位理论家，也是一位实践家。通过将Z理论在五百强企业中几家公司的实践，大内总结了一套将A型公司变成Z型公司的方法。他认为，变革的过程，是提高组织对人的协调能力，包括人的工作、新的组织结构、新的激励机制以及管理宗旨等。下面对这些步骤做简要介绍：
第一步 理解Z型组织和你的作用：这里的核心问题是，鼓励相关管理人员熟悉Z理论的基本思想，并鼓励对这些思想进行讨论，借此深度交流思想并表达互相之间的信任。同时大内认为，领导人转型成功的最关键因素，是一种“正直的品质”，即“对问题作出正直的反应，对顾客和雇员、对上级和下级、对财务问题和制造问题作出正直而一贯的反应”。
第二步 检查你公司的宗旨：描述公司的目标和宗旨，可以让人了解你赖以工作和生活的价值观，表达人们在组织中处事的途径，以及组织对它所服务的人们、其顾客及社区做出反应的处事的方式等等。做这项工作时，公司领导要问问自己：我们企业的战略是什么？我们在市场中的目标是什么？我们赋予人们一种怎样的价值观？值得注意的是，作者认为，“这里不是规定你们组织应该是什么，而是它实际上是什么”。
第三步 解释期望的管理宗旨并使公司领导支持这些宗旨：在企业管理宗旨确认方面，领导人或主要经理人员的作用至关重要，没有领导人的直接支持，组织的变革是不能成功的，“不能指望一个人会支持他本身不赞同的一种管理宗旨的陈述”。
第四步 通过创建结构和刺激来贯彻宗旨：大内认为，一个理想、充分有效而完全一体的组织，可能是那种“没有可见结构的组织”，就像一个打球打得很好的篮球队（不知道后来的“硅谷篮球队”理论是不是源于此）。他认为，一个篮球队规模虽然小，但面对的问题却很复杂性、打球的速度很快。但是，“一个有效的篮球队解决这些问题时并没有正式报告关系，在职位和工作上的专业化也很小。每一个人对自己的工作以及同其他人的工作的关系了解得这样好，以致这种协调用不着通过讲话来实现”。
第五步 发展人际关系技能：作者认为，人际关系技能在Z型组织经营管理中占据中心位置，根据需要随时灵活地改变其形式，恰恰是Z型组织成功的关键。这些人际技能包括两大类，一是认清决策团队和解决问题团队中相互作用的各种模式，二是学会在这样的一种团队中进行领导，使团队能够迅速看清重要问题、抓住本质、找到高质量的解决方法。其中，“设计每一个人都能感觉到的明显的刺激”是关键。
第六步 对你自己和系统进行测验：在推行Z型管理理论前，企业领导人首先必须对自己进行测验，以便确定自己对这种宗旨掌握了多少，方法包括自我测验、问卷调查和外部人员观察等。
第七步 把工会包含在计划之内：Z型公司应先把工会包含在其计划之内，只有管理者明确制定出系统的雇员关系宗旨以后，才能安全地处理好同工会打交道的问题。
第八步 雇佣稳定化：雇佣的稳定化，有利于保留企业中最有经验的劳动力，是公司高增长率和利润率的重要前提。
第九步 创建一种缓慢的评价和提升制度：作者认为，放慢员工评价和提升速度，对于向雇员强调其长期工作成绩的重要性极为关键，容易引导他们发展出一种长期观点，但同时也可能是一把双刃剑，就是当竞争者公司的同行快速提升时，可能导致员工离职，如何拿捏，是一个值得再三权衡的问题。
第十步 拓宽员工职业发展通道：这一步和第九步相关，即如何看待和解决那些发展前景有限的“中年、中等级别”人员的问题。作者引述学术研究成果认为，在一个公司内部各种职务之间调动但没得到提升的经理，工作中的热情、效率和满足程度，几乎等同于既有同级调动又被向上提升的“杰出人物”。但那些没有得到纵向或横向调动的人，其工作兴趣、热情和积极性下滑严重。所以，如何帮助各类员工制定系统的工作调动与发展计划，是变革中要关注的问题。
第十一步 为基层实施变革做准备：变革从那里开始？Z理论主张从高层开始，认为只有从高层开始，才有可能真正为基层的实施做好准备。作者认为，要把金字塔底层的雇员包括在一个合作而信任的关系之中，就必须先打消他们深刻的怀疑主义。因为“那些决定着基本生产率和产品及服务质量的基层员工，很少能知道公司当前的成绩和未来的计划”，与上层之间的信任感也较差。这种管理层级之间的鸿沟，只有通过自上而下的巨大努力和一贯的信号才能填平，员工也才可能有意愿参与到变革中。大内说，“实行这项变革时，要用你的行动而不是用你的声音来讲话。”这话很中肯。
第十二步 找出员工参与的领域：大内用宝洁和通用汽车公司等公司的例子证明，“通过在办公室或车间一级实行参与方式，在生产率方面取得了显著的效果”，很多行之有效的经营行为，其“办法全都是来自雇员的而不是管理当局”。
第十三步 发展整体关系：整体关系是组织一体化的结果，能够让上下级平等相处，整体关系是团结性、内聚力的表现，有助于维持一个组织的平等主义性质。同时需要注意的是，整体关系不是制定出来的，而是从Z型变革中发展出来的。
最后，大内总结说，上述变革的步骤，只是一个大致的指南，而不是管理发展的“烹调书”。而且，从A型到Z型的变革及其艰难，涉及每一个部门和每一位职工，“也许要十年到十五年的时间”。在本书的第七章，大内用五个案例对企业向Z型组织转型涉及的诸多问题做了详细分析。
四、建设一种Z型文化
为什么这本书会成为最早的和最经典的“企业文化四重奏”之一？因为作者专门拿出两章来描述与企业文化相关的问题。
在“第六章从A型到Z型——一种宗旨的蓝图”中，大内认为，任何一个Z型公司的基础都是其宗旨，它能够说明，对于一个企业来说，什么重要、什么不重要，能让共享这一文化的人们互相协调。大内认为，一个大的组织有点儿像一个人，人一般具有信念、态度、目标和习惯，一个组织也会在一段时间内发展出一种与众不同的个性——组织的文化。在建设Z型公司过程中，最重要的是把这些文化所体现的原则，应用到员工每天的工作中，可以部分地代替发布命令和对工人严密监督的官僚方法，“从而既能提高劳动生产率，又能发展工作中的支持关系”。
要达到这样的目的，一般要经过三个步骤：一是制定一套基本价值观和信念；二是领导者鼓励在整个组织中进行广泛的讨论并得到普遍接受；三是必须包括组织的目标、组织的作业程序、社会和经济环境对组织所产生的限制条件，即目的和手段统一。
而要让这种宗旨发挥作用，最好用书面的形式记录下来。作者认为，日本企业的负责人通常会写一本书来阐明他个人对公司宗旨的解释，而在美国这种方式比较少见。大多数美国公司没有一个完全的公司宗旨陈述，他们更趋向于用正式的训练计划和非正式的口头语言，向雇员传达他们的基本价值观和做法。但这种做法的缺点是，如果不是白纸黑字地写清楚，就会显得没有经过深思熟虑，雇员在模棱两可时难以查阅和判断。
在定义了企业文化后，大内同样用了一章的篇幅来说明什么是Z型文化。他认为，Z型文化有一套独特的价值观，包括长期雇佣、信任以及亲密的个人关系等，涉及公司从战略到人事的所有领域，即便是公司的产品，也是由这些价值观决定的。而Z型文化的最典型特征，是任何员工的生活都是一个整体，不是“一种杰克尔—海徳式双重人格的个性，不是在上午九时到下午五时是机器，而在这段时间之前和之后则是人”。Z理论认为，“人性化的工作条件不仅提高劳动生产率并为公司增加利润，也使雇员感到自尊，心情舒畅能使毎一个人作为人而更好地进行工作”。
在人际关系层面，Z型文化是一个能够“进行批评和表示诚实的地方”，在这个地方，人们能够凭借信任和友谊在一起工作，其文化的基础是亲密和信任。在组织层面，尽管公司并没采取措施建立小组，但仍具有许多团结而半自治性的工作小组，习惯于互相依赖、在工作关系中承担长期义务、在一起很好工作的个人形成小组，也更善于解决他们全都必须面对的问题。基于这样的前提，管理者往往会深入基层进行管理，而不是高高在上地发布指令，公司也会制定出在实现公司利益的同时满足员工个人利益的目标，以探求“一种一体化的社会结构”。
上述文化特征导致的一个最终结果，就是Z型文化“重视那些重视产品的人”。大内提出一个问题：所有这些对人的强调，对于任何一个公司的生命线——它所生产的产品，意味着什么呢？他说，Z型文化坚持长期主义思维，追求顾客对公司产品和服务长期且始终如一的高度评价，为了这个目标，“即使效率也显然处于从属的地位”。所以，大内引用一位经理的观点来总结：
Z型公司把利润看作是顾客因为公司解决了他们的问题而支付的奖金。所以，只有顾客才能决定你是否取得了成功。你可能制造出一些有独创性的东西，但是没有人买它们——那就不是什么贡献。所以，我们按照价值来定价，而不是按照成本加成来定价。顾客为了你所做的而付给你奖金。如果你做得很好，报酬就很高。
