文章导读：

在一期走进阿里的游学活动中，苗朝辉老师（阿里巴巴北方区HRBP（政委）、赶集网HRD） 来给我们的企业家做一个《铁军打造》的课程。

在分享中她说道：作为一个企业家来讲，我们不应该就着这些问题来解答问题，应该从源头上去找这些问题到底发生在哪里？为什么要去解决这些问题？如果这些问题想不清楚的话，我们即便找到了问题的解决方法，那它也可能是错的。方向错了，走的越快离成功会越远！这和做招聘其实是一样的。

在做招聘的时候我们常常会面对这样的困惑：

1. 业务团队要人比较急，今天要人，明天就要上岗。

2. 找到候选人，约好候选人，结果被放鸽子。

3. 你面试通过，业务迟迟不给面试时间，候选人黄了。

4. 面试通过，薪酬谈不拢。

5. 薪酬谈好了，候选人不来了。

6. 薪酬谈好了，业务不需要人了。

7. 人到岗一个月，就要离职了。

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其实所有的问题都源自我们自己。所以在做招聘的时候我常常会问自己这三个问题：

1、为什么我们要做招聘

首先我们要清楚，我们为什么要做招聘，招聘的主要目的是帮助公司促进业务发展、实现组织目标并且和公司一起成长的人。这是我们招聘的最主要的目的。

1、HR的工作是什么呢？

第一：我们要了解公司的战略，清楚的知道公司现在的目标以及未来要完成一个什么样的目标。为了实现这个目标，我们需要一个什么样的组织能力可以帮助公司实现这个目标，在这个组织能力下，我们需要什么样的人的能力可以帮助我们实现目标，从组织结构到人员的结构做一个清晰的规划。

第二：了解当前的业务在推进过程中发生了一个什么样子的变化，团队发生了一些什么变化。根据这些变化，我们的人才需求发生了什么变化，这些清楚之后才能清楚的知道在做招聘的时候给到业务端起到一定的支持和支撑。

所以当招聘信息发生时，首先要确认招聘需求，明白为什么要招人；其次理解需要什么样的人才需求，了解在这个过程当中需要什么样的背景和经验的人来匹配，人才与公司文化是否有相关之处是什么；最后明白岗位的价值是什么。我们用来吸引人才的核心是什么。

当我们了解到了用人的需求，并且清晰的找到了所用的人才的清晰画像之后，首先要进行人才盘点。清楚团队中是一个什么情况，只有清楚自己手中具有什么样的资源，这些资源能否匹配我们现有的业务发展，在不能匹配的情况下才能产生招聘需求。很多HR的小伙伴认为人才盘点和招聘的关系不大，但其实人才盘点对于招聘至关重要。所以，我们想做好招聘首先就是要做好人才盘点。

2、如何做好人才盘点？

做为HR的我们对公司的发展要有一点的概念，如果对业务发展不了解，没有预料到业务发展到某一阶段的话，耨个团队就会出现人手紧缺的情况，没有做好人才补给的准备。首先要盘点公司的业务或战略。了解公司的业务或战略所在业务部门的目标，我们要清楚知道我们所服务的业务单元的业务目标，实现业务目标的核心抓手是什么，以及实现的关键路径是什么。通过这些关键路径，什么样的组织结构可以匹配完成，在这样的组织结构下我们要匹配什么样的人能够完成这些目标。匹配完公司的业务和战略之后，我们再来看人才的数据。在这个业务单元中从人的工作能力、职位、职级、工龄、岗位、职业发展、组织能力及关键岗位的数据分析，这些来进行人才盘点。

最后我们要做好关键人才的盘点。在核心岗位上员工的发展状况，他们的职业规划和核心计划该如何做。什么样的人才匹配什么样子的岗位，需要什么样的资源和知识储备。要清楚哪些人可能会在什么时候离开，提前做好人才的规划和布局。如果我们提前做好了业务的盘点和核心关键人才的盘点，就不会出现业务端突然需要一个人的情况，除非是公司的战略发生了一个特别大的变化。

人才盘点从团队这个层面来看的话我们要从所处的团队往下看两层，这个是在阿里巴巴中非常重要的。当一个团队的领导者调任或离开的话有谁能够代替他，当一个团队的下属调任或者离岗，有谁能代替他的职位，所以人才盘点要往下盘两层。

盘点通常按照361、271的形式来盘点。2、3是团队优秀的员工，也就是高潜和核心员工。7是我们团队的支柱员工，1是跟不上发展的需要淘汰的员工。通过这些进行盘点，这样就会知道哪一些有可能会出现，并做出人才现状的分析，通过现状分析做好团队的规划和业务布局。从人才盘点之后我们就会知道一个团队从业务发展的角度和团队发展的角度来看我们是需要招聘还是对现有员工进行培训。

3、如何绘制人才地图？

人才盘点之后我们要进行第二步绘制人才地图，人才地图就是系统的去了解和掌握公司内外部关键人才的分布。第一是分布，第二是资历和背景，第三是公司和地理位置以及他们的薪酬、发展和动机等一切信息。

绘制人才地图可以按照两个方面去绘制，第一是按照目标公司，通常来讲我们做人才地图会有一个对标的公司，这些对标公司往往会是我们的竞争对手，它的展现形式是以竞争对手内部的组织结构、组织架构图、重要岗位的人才、资历背景、工作职责、薪资水平、离职意愿、发展动机等方式来绘制。第二是按照目标岗位来绘制，以岗位人才地理的分布情况，人才会在哪些公司任职，他们的资历、背景如何，工作职责是什么，薪资、动机、跳槽意愿、就职轨迹等等，通过这些来有所了解。

方向明确了之后，通过哪些渠道来获取这些信息呢？

第一，竞争对手的候选人。竞争对手的候选人通常是我们的第一目标，小到基层的员工大到核心员工通过面试的过程中和来自竞争对手的候选人交流他所在团队的组织架构情况。各个层级的核心岗位，绩效如何，薪资水平等等。

第二，招聘的求职平台。特别是社交类的求职平台可以让我们获取大量的求职信息，这些信息是可以通过候选人的人脉关系进行查找。像竞争对手的简历之类的。（类似于脉脉）

第三，行业协会和技术论坛。一般作为产品技术、运营等岗位的人才就会有相应的论坛、社区和微信群。通过这些方式来找我们潜在的候选人。

第四，行业内的会议和活动。通过HR论坛活动来结交行业中的各种人脉资源。

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人才地图是一个日积月累的工程，它是慢慢形成和不断完善的过程，一旦形成，在招聘过程中就会起到事半功倍的作用。

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2、我们为什么要招人

人才地图绘制完成之后，接着就进入到真正的招聘流程了。首先要了解我们的招聘需求，确保招到的人才是我们真正需要的，这是我们招聘的第一步。招聘需求一定是基于我们的业务发展的需求。在我们实际的招聘过程中，快速的找到业务单位确认用人需求以后，快速的找到第一轮的简历，然后推荐到用人单位，然后让用人单位给我们反馈，三轮之后，我们的招聘需求就会比较清晰了。

招聘需求清晰之后，接下来就要考虑招聘渠道的问题。通过一些外部渠道包括一些猎头公司、网络平台、校园招聘等渠道获取招聘人才。除了外部渠道内部推荐是一种我们觉得效率最高的途径，内部推荐甚至是高于猎头推荐的。阿里巴巴的内部推荐是6.14；猎头的推荐是3.14；网络简历转化率是0.25。因为内部推荐的应聘人员的可靠性强，招聘成功率高、招聘成本低、应聘者就职后稳定性较高。

招聘渠道清晰之后，招来的人才就要进行面试了，面试官的选择我们应该遵循以下四点：

1. 处于试用期的面试官不能单独进行面试。

2. 面试官的层级必须大于等于招聘岗位层级

3. 面试官须包括招聘岗位的主管、主管的主管和HR

4. 高级管理层岗位必须进行交叉面试

3、我们要找什么样的人？

行为面试的STAR模型的建立：S—Situation; —Target; —Action; —Result,简而言之，面试的过程就是找STAR的过程。

HR的重要价值有三点：

1.提供工具；

2.提供支持；

3.提供技能。

只有通过不断的实践才能不断的提高我们的面试技能，通过观察、群面、复盘的方法，就可以提升我们的招聘效率，找到我们的招聘规律。

当遇到一位合适的候选人时，用公司的梦想和岗位的价值来说服和打动他，告诉他真实的状态，让他感受到公司的真诚与想要留下他的诚意，了解他工作的核心因素，通过核心因素给他做出决策的建议。