克莱顿·克里斯坦森《创新者的窘境》是为数不多的走出了“内容含金量虎头蛇尾”窘境的书，从头到尾，序言和阅读指南都能给人深深的启发。

如果你是一名产品经理，这是一本必读的书，因为这里有创造一款革命性产品的知识，他把开发产品的战略提到了一个全新的角度，一款产品是否能够席卷世界，不仅仅要考虑定位、品质、包装、文化，而更要考虑在破坏性创新的层面推演产品复杂、真实而又可怕的力量。

如果你是一名创业者，这是一本必读的书，因为创业是带着一群未知的人去一个未知的地方。曾经的成功和辉煌，在此都可能成为加速失败的力量。成功即最大的失败，当你面对一份挑战，必须付出与之相对应的知识、努力和拼搏，才能获得成功；当你用之前对待成功的方式面对一个全新挑战时，思维的惯性很可能无法驾驭当下的实际，导致失败。这本书，会在这方面给出一些详细的解释。

如果你是一名CEO，这是一本必读的书，因为这里有如何使企业可持续运营并保持基业长青的办法，从而走出大企业被淘汰出局的厄运。诺基亚手机、柯达、摩托罗拉等行业巨头都难逃行业的风暴，这本书给出了其失败的原因以及规避方法。

如果你仅仅是一名普通的人，也应该读一读这本书，因为除了给予我们产品创新的启示外，还给予了很多人生的启迪，人生如产品，我们的名字即是我们的品牌。

因为这本书内容比较晦涩，专业性数据、表格、术语比较多，先了解几个概念：延续性技术创新、破坏性技术创新、价值网络、创新者的窘境。

延续性技术创新。大多数新技术都会推动产品性能的改善，它们都是根据市场的主流客户一直以来所看重的性能层面，来提高成熟产品的性能。特定行业的大多数技术进步从本质上来讲都属于延续性技术。而即使是最具突破性、最复杂的延续性技术，也很少导致领先企业失败。

破坏性技术创新。其产品功能更简单、价格更便宜、利润率较低，发展初期，无法进入成熟的市场，只能在新兴市场或不太重要的市场进行运作，即先从一个满足特定需求的小市场做起，但其具有较强的侵略性，一旦用上破坏性创新技术的消费者，就会渐渐取代原有同等功能的成熟产品，逐渐进入主流市场，从而击溃原有的成熟市场。

举例子解释：手机的拍照功能是照相机的破坏性技术，而在照相机本身技术的提升（提高清晰度、设置广角镜头等）属于延续性技术；苹果手机为代表的智能手机是传统手机的破坏性技术，而传统手机在通话和短信业务的技术提升属于延续性技术创新；内燃机车是马车的破坏性技术，电动汽车也将会是燃油汽车的破坏性技术，而在燃油汽车性能提升的所有技术都是延续性技术，比如提高动力、加大空间等；电子商务是线下实体店的破坏性技术，线下实体店的装修提升、产品优化都属于延续性技术；在某种程度上，拼多多对于天猫、京东有破坏性创新的倾向，但不是完全的破坏性，拼多多用物美价廉这个概念满足了更广大县乡消费者的需求，中国未来最大的市场在县城、乡镇和农村。

简单理解，延续性技术创新是在成熟产品、成熟市场、成熟消费者中，进行产品、服务、渠道模式的技术渐进式优化，以便在性能、可靠性、便捷性、价格上更好的满足消费者的需求。即在原有产品的基础上改进升级产品。

破坏性技术是要在产品性能的上做突破式的改变，创造一个新的性能模式、创造一个新品类、创造一个新的市场和消费群体。

价值网络。即一种大环境，企业正是在这个大环境下确定客户需求，并对此采取措施，解决问题，应对竞争对手，优化成本结构与供应链体系，并争取利益最大化。简言之，价值网络即从供应链源头到消费者之间所有环节的价值所组成的庞大体系。

创新者的窘境。技术创新是指一个组织将劳动力、资本、原材料和技术，转化为价值更高的产品和服务的过程，窘境是指一些大型企业的优秀管理者，拥有良好的管理方法，几乎接近完美的规划、更加努力的工作、更多地听取客户的意见，以及更长远的眼光来看待问题，持续创新以迎合市场，最后却导致企业失败，而且在这方面越努力，反而会加速其失败。

在破坏性技术进入市场的前提下，在延续性技术投入的资源越多，越会加快企业走向衰败。这本书主要是讲拥有丰富资源、流程、企业文化的大企业为什么会在行业飓风下倒下去，几乎没有翻盘的机会。

大企业为什么会失败？这里是指有破坏性技术产品进入市场后从而导致大企业失败的情形。但大部分大企业在没有破坏性技术出现时，依旧可以利用延续性技术确保其市场地位无人撼动。

一、企业的资源分布取决于客户和投资者。

企业的资源分布看似是由管理层决定的，其实是由市场客户的需求及投资者对于市场和利润的预期决定的。对于成熟的大型企业而言，当产品开发部开发出破坏性技术提交方案申请时，此时市场未知、销售方案未知；一线销售经理根据客户需求提交一份延续性技术开发方案，以解决目前销量的提升和突破问题；大企业肯定优先把核心资源投给后者，以确保企业利润的稳步增长。

成熟企业为了确保其领导地位，在延续性技术创新上投入大量的资源，所以在已经成熟的产品市场，想要超越或者撼动大企业的地位，几乎没有可能，比如苹果手机、麦当劳、奔驰在各自行业的领导地位是很难撼动的。成熟企业的价值网络非常稳定，在整个价值网络中，客户、消费者稳定，因为销售规模较大可以大大压缩供应链成本。这给我们的启示是在成熟市场开发一款延续性技术的产品进行创业，无异与以卵击石。

所以对于大企业更努力的工作，更聪明的管理，更积极的投资，更认真地听取客户的建议，这些都是应对新型延续性技术问题的解决之道。但这些经营原则用在应对破坏性技术上时却完全失效，而且在很多情况下甚至还会造成反效果。

所以大企业优先将资金和人力资源分配到那些他们都认为将给企业带来最大增长空间和利润率的延续性技术上，而不会投入毛利空间低、市场不明确而且与现有客户群体不匹配的破坏性技术上，此时正是给了新兴企业以机会。颠覆行业的往往是行业以外拥有破坏性技术的新型企业。

二、小市场并不能解决大企业的增长需求。

破坏性技术面对的是新兴市场，一开始的销量非常小。大企业为了维持其股价，以及给员工创造更大的内部机遇，他们需要进一步提高销售规模。而破坏性技术无法满足这艘大船的航行。

在大企业管理者个人没有资本进行反复尝试，以寻求正确的战略。如果他们负责的项目失败，将会是起职业生涯的一个污点，可能会影响其职业生涯。所以作为大企业的管理者只能做短期内最有效的方案，即根据现有市场的需求进行延续性技术的突破，快速促使销量增长；而不会触碰毛利低、周期长、未来不明确的破坏性技术。

这也许就是很多大企业推广新品难的原因，可口可乐近10年，在中国市场并没有成功推出一款新品，跟以上两点均有关系。

三、无法对于不存在的新兴市场进行分析。

大型企业对于成熟产品市场有一整套数据分析和决策工具，而这些工具对于破坏性市场毫无意义，如果用管理成熟市场的思路去开发新兴市场，结果只能是铩羽而归，即上面所说的成功即是最大的失败。就像书中所讲：当我们看到专家对于新兴市场未来发展规模的预测时，我们唯一可以确定的就是他们的预测是错误的。大部分管理者都是在延续性技术环境下形成了自己的创新理念，如果在应对破坏性技术时，将“延续性创新学校”学到的分析和决策流程付诸实践，则可能会给企业带来毁灭性的影响。

以白酒行业为例，因为茅台的市值飙升，带动了真个酒水行业的发展，很多行业外的公司纷纷进入白酒行业，找一些行业内的大咖去经营一个小企业或者创业白酒项目，结果大部分都失败了。可以从这里推测原因：用管理成熟市场的经验和思路来操作一个新的品牌、新的市场，这样的经验主义还不如没有经验。那也就意味着，此处经验的价值被高估了。

对于新兴市场没必要太多的分析和过度的方案规划，躬身入局，先干而后求证，边干边摸索经验，积小胜为大胜，循序渐进的鼓舞员工士气。在没有摸索出切实有效的方法前，切忌把全部资源和信用投入进入，否则一旦失败，不仅员工士气被击垮，而且没有东山再起的资本了。

四、机构的能力决定了它的局限性。

机构的能力有三个要素：资源、流程、价值观。资源即现金、资产、人才、品牌等价值的总和，是机构的能力之一，但不是最重要的能力。企业的流程和价值观才是其他企业无法复制的能力，而很多公司在收购过程中总是重视资源能力，忽略流程和价值观的能力。流程就是人们将劳动力、资源、原材料、信息、现金和技术投入转化为更高价值的方法，决定着组织运营、决策的效率。价值观即一个企业的文化，企业管理人员和普通员工在遇到问题时做出优先决策的原则。

在篮球比赛中，一个由全明星组成的梦之队，不一定能胜过配合默契的非豪华阵容的团队。

当成熟的大企业在应对成熟市场的资源、流程和价值观，已经非常有效的发展延续性技术，这一套技术，放在破坏性技术所引领的新市场，将不是最高效的状态。同样的流程和价值观，在某种环境下构成的某种高效的能力，换到另外一种环境下反而成为企业的局限性。而面对这么庞大的企业，以及企业能力所组成的力量，让其突然转变航向，几乎不可能实现。

价值网络的固定化。成熟企业所推动的延续性技术和新兴企业推动的破坏性技术分属于两个不同的价值网络里，其成本结构均不相同。一旦破坏性技术量变转为质变，开始指数级增长时，成熟企业在原有价值网络的优势，在新兴的价值网络中将变为劣势，而新兴企业在原有价值网络的劣势，将在新兴价值网络中成为优势。而且一旦新兴市场快速崛起，老的企业势必将退出市场，因为他们固有的机构能力和价值网络，无法改变，只能眼睁睁看着破坏性技术侵蚀他们曾引以为傲的阵地。

所以，打造一个企业的能力最重要的是赋予企业使命、愿景和价值观，塑造企业的自我驱动能力，然后赋予合适的流程，高效而优秀的流程一定可以实现最优的资源分配和决策过程。

五、技术供应可能并不等于市场需求。

产品的生命周期可分为四个阶段：功能性、可靠性、便捷性和价格。破坏性技术一开始进入市场肯定是要先满足功能性，此时竞争的基础就在功能性上，先满足最基本的功能需求。但随着市场的发展，破坏性技术的企业也一定在其破坏性技术的基础上发展延续性技术，逐步提高产品性能，逐步提高产品可靠性、便捷性，制定适合市场的价格和利润空间，在实现各阶段性能过度的过程中，企业的竞争基础也不断发生变化，一开始在性能上竞争，之后在可靠性上，便捷性以及价格上竞争。

大企业由于资本雄厚，可以有大量的资金发展起延续性技术，从而不断优化提升产品，产品逐渐由低端向高端市场移动，这使得低端价值网络出现竞争真空，会吸引技术和成本结构与这个价值网络相匹配的新型企业参与竞争。如果有这样的机会，创业才具备成功的条件。

不管是延续性技术还是破坏性技术，技术供应不能过高于市场需求，也不能过低于市场需求，保持略高市场需求是比较好的状态，这样才能真正的确保物美价廉。

破坏性技术有哪些特点？

更简单、价格更便宜、性能更低。利润率通常比较低，已有成熟市场的客户对其没有兴趣，只能找到新兴的市场或者小的市场进行商业化运作。

破坏性技术先进入市场，但在反复摸索，找到方法后，会不断的技术更新、产品优化，不断提升性能、可靠性、便捷性及价格优势，当这些性能与成熟产品带来的体验一致甚至有所超越时，将一战而定，迅速击垮原有的成熟企业。

破坏性技术的新兴企业进入市场，注重先发优势，在破坏性技术中处于领先地位，将创造巨大的价值。当成熟企业意识到破坏性技术的崛起时，基本无力回天，即使数倍的投入也很难转变竞争的格局，因为已有市场的价值网络、企业能力发生了根本的变化。这就意味着只有创立一个新品类，占据一个新品类才能在激烈的竞争中真正取得成功。

大部分新兴企业的破坏性技术，在成熟企业的压制下，发展比较缓慢，需要几年甚至是几十年的发展，才超越甚至击败成熟企业。

大企业怎么驾驭破坏性技术？

1、设立一个分支机构，或者收购一家拥有破坏性技术的公司。这家机构需要拥有独立的资源分配能力、独立的流程、独立且有别于母公司的企业文化，以适应新的市场需要的能力。从而“解决资源分配”、“小市场不能解决大企业增长需求”等问题。独立的机构，可以把最好的员工、资源供给给新技术，相对于大企业而言，独立机构较小的收益就能够激发员工的能量和热情，循序渐进的实现目标。

2、创业计划必须是一个学习计划，而不是一个实施预先制定的战略计划。没有人能通过市场调研或数据分析来了解一个新兴市场，只能通过真正的进入市场，反复尝试和探索，通过向真正愿意掏腰包的实际客户销售产品过程中，得到启示从而摸索到合适的销售方案。在实现业务计划最初设定的目标时，很可能会出现一个更好的业务方向，从而实现业务转型，诺基亚在做手机之前是做纸浆生意的，市场上很多产品的打造过程也是无心插柳柳成荫。

尝试一定要做试点市场，投资尽可能的小，切忌在没有找到有把握的市场策略时，投入全部的资源和信用。

3、不要寄希望技术突破以适应成熟市场。快速行动，为破坏性技术的当前属性寻找利基市场，将要在主流市场之外寻找到有利的市场。对于主流市场不具吸引力的破坏性技术正是新型市场所依赖的属性，在破坏性技术量变引起质变的转折点后，原先的劣势将转化为新兴市场的优势，这种优势，成熟的大企业将无力追赶。

2020.3.21青岛