大师兄的信息化项目管理学习笔记（二十七）：项目进度管理（六）
大师兄的信息化项目管理学习笔记（二十九）：项目成本管理（一）

七、控制进度

1. 关于控制进度

• 控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更。
• 作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护。
• 需要在整个项目期间开展。
• 控制进度关注如下内容：

• 判断项目进度的当前状态
• 对引起进度变更的因素施加影响
• 重新考虑必要的进度储备
• 判断项目进度是否已经发生变更
• 在变更实际发生时对其进行管理

• 如涉及外包，也需要进度管理：

• 定期向成本商和供应商了解里程碑的状态更细
• 执行进度状态评审和巡检，确保承包商报告准确且完善

2. 敏捷项目中的进度控制

• 敏捷方法中，控制进度关注如下内容：

• 通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值，来判断项目进度的当前状态。
• 实施回顾性审查（定期审查，记录经验教训），以便纠正与改进过程（如果需要的化）。
• 对剩余工作计划（未完项）重新进行优先级排序。
• 确定在每段既定的迭代时间（约定的工作周期持续时间，通常是两周或一个月）内可交付成果的生成、核实和验收的速度。
• 确定项目进度已发生变更。
• 在变更实际发生时对其进行管理。

3. ITTO

4. 输入

4.1 项目管理计划

• 进度管理计划：进度管理计划描述了进度的更新频率、进度储备的使用方式，以及进度的控制方式。
• 进度基准：把进度基准与实际结果相比，判断是否需要进行变更或采取纠正、预防措施。
• 范围基准：在监控进度基准时，需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。
• 绩效测量基准：使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。

4.2 项目文件

• 经验教训登记册：在项目早起获得的经验教训可以运用到后期阶段，以改进进度控制。
• 项目日历：在一个进度模型中，可能需要不止一个项目日历来预测项目进度，因为有些活动需要不同的工作时段。
• 项目进度计划：其中图示了截止指定日期的更新情况、已完活动和已开始活动。
• 资源日历：资源日历显示了团队和物质资源的可用性。
• 进度数据：在控制进度过程中需要对进度数据进行审查和更新。

4.3 工作绩效数据

• 工作绩效数据包括关于项目状态的数据，例如哪些活动已经开始，进展如何（持续时间、持续时间和实际完成百分比），哪些活动已经完成。

4.4 组织过程资产

• 现有与进度控制有关的正式和非正式的政策、程序和指南。
• 进度控制工具。
• 可用的监督和报告方法。

5. 工具与技术

5.1 数据分析

• 迭代燃尽图用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。基于迭代规划中确定的工作，分析与立项燃尽图的偏差。
• 可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，并据此在迭代器件采取合理行动。

• 偏差分析关注世纪开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异，以及浮动时间的偏差。
• 它包括确定偏离进度基准的原因与程度，评估这些偏差对未来工作的影响，以及确定是否需要采取纠正或预防措施。

• 挣值分析：进度绩效测量指标用于评价偏离初始进度基准的程度
• 绩效审查：绩效审查是指根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比，以及当前工作的剩余持续时间。
• 趋势分析：趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分析技术有助于理解截至目前的绩效，并与未来的绩效目标进行对比。
• 假设情景分析：假设情景分析基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情景进行评估，促使进度模型符合项目管理计划和批准的基准。

5.2 关键路径法

• 检查关键路径的进展情况有助于确定项目进度状态。
• 关键路径上的偏差将对项目的结束日期产生直接影响。
• 评估此关键路径上的活动的进展情况，有助于识别进度风险。

5.3 项目管理信息系统PMIS

• 包括进度计划软件，用这种软件对照计划日期跟踪实际日期，对照进度基准报告偏差和进展，以及预测项目进度模型变更的影响。

5.4 资源优化

• 是在同时考虑资源可用性和项目时间的情况下，对活动和活动所需资源进行的进度规划。

5.5 提前量与滞后量

• 在网络分析中调整提前量与滞后量，设法使进度之后的项目活动赶上计划。

5.6 进度压缩

• 采用进度压缩技术使进度落后的项目活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。

6 输出

6.1 工作绩效信息

• 工作绩效信息包括与进度基准相比较的项目工作执行情况。
• 可以在工作宝层级和控制账户层级，计算开始和完成日期的偏差以及持续时间的偏差。
• 对于使用挣值分析的项目，进度偏差SV和进度绩效知识SPI将记录在工作绩效报告中。

6.2 进度预测

• 进度更新及进度预测，指根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。
• 这些信息基于项目的过去绩效，并取决于纠正或预防措施所期望的未来绩效，可能包括挣值绩效指数，以及可能在未来对项目造成影响的进度储备信息。

6.3 变更请求

• 通过分析进度偏差，审查进展报告、绩效测量结果和项目范围或进度调整情况，可能会对进度基准、范围基准和项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。
• 应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。

6.4 项目管理计划更新

• 进度管理计划：可能需要更新进度管理计划，以反应进度管理方法的变更。
• 进度基准：在项目范围、活动资源或活动持续时间估算等方面的变更获得批准后，可能需要对进度基准做相应变更。另外，因进度压缩技术或绩效问题造成变更时，也可能需要更新进度基准。
• 成本基准：在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。
• 绩效测量基准：在范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对绩效测量基准做出相应的变更。有时绩效偏差太过严重，需要提出变更请求来修订绩效测量基准，以便为绩效测量提供显示可行的依据。

6.5 项目文件更新

• 假设日志：进度绩效可能表明需要修改关于活动排序、持续时间和生产效率的假设条件。
• 估算依据：进度绩效可能表明需要修改持续时间的估算方式。
• 经验教训登记册：更新经验教训登记册，以记录维护进度的有效技术，以及造成偏差的原因和用于应对进度偏差的纠正措施。
• 项目进度计划：把更新后的进度数据代入进度模型，生成更新后的项目进度计划，以反应进度变更并有效管理项目。
• 资源日历：更新资源日历，以反应因资源优化，进度压缩，以及纠正或预防措施而导致的资源日历变更。
• 风险登记册：采用进度压缩技术可能导致风险，也就可能需要更新风险登记册及其中的风险应对计划。
• 进度数据：可能需要重新绘制项目进度网络图，以反应经批准的剩余持续时间和经批准的进度计划修改。有时，项目进度延误非常严重，以至于必须重新预测开始与完成时间，编制新的目标进度计划，才能为指导工作、测量绩效和度量进展提供现实的数据。