案例1
创建“动态岗位”班组管理模式
（业务支持中心营销支撑室 卢双）
一、实践案例背景
（一）一个班组是否稳定高效运转，关键点在于是否明确了班组成员职责。
班组成员职责是否明确，与班组长有着息息相关的关系。班组长的技能，重在于能够精确地理解掌握班组职能以及上级要求，既能够精确地做到要求传达，还要能够精确地安排对的人做对事。班组长可能存在惯性思维，过多的依赖既有的经验或习惯于对成员因信任而缺乏监管督促。这属于较长期负责班组管理的班组长积淀的“甩手掌柜”陋习，既不善于学习提升技能，易因上传下达出错，引起职责分工不合理影响工作运转。无法合理明确班组成员职责，对班组管理的影响较大。
（二）一个班组在制定职责分工时，是否充分了解班组成员的基础技能，是否能因人而异进行分工，以达成任务的顺利完成。
掌握班组的职责以及班组成员的技能或特长是班组长必须做到的基本要求。相信任何一个班组长都能很清楚地说出自己班组的职责，但要充分了解并掌握班组成员的技能或特长，合理安排工作任务，却不是一件简单的事情。这就要求班组长自问一句：班组里的事，你都能做吗？也许，有些班组长会讲：“我是班组长，我主要的任务是管理，选对了人做对了事，这才是最重要的。”这句话没错，但是，任何一个工作任务，不可能像简单的传球方式，从别人的手接过来，就能随手地扔到下一棒。当别人不明或不懂，反问于你时，你是否能给予合理或合适的解答？
（三）如何培养储备复合型人才，以保障工作任务不受影响，顺利完成？
因人而异进行工作任务分配是有效推进工作任务的前提，但在出现人员异动情况下，如何快速地找到替代人员以保障工作任务不受影响，需要有同样技能人员及时顶替，协助完成任务。提前培养储备替代人才，是班组管理中的一项关键工作，也即是基于此而思考的“动态岗位”设置的前因。
二、实践案例内容
有很多的工具都有助于班组管理，但每一个班组各有不同，照抄照搬无法达成期待的效果。因此，最基础最简单的不拘泥于任何形式的管理方式，可能是最好的方式。
（一）保持学习状态
持之以恒的学习状态，是保证不被淘汰的前提，也能保证凡事准确不出纰漏。班组长的学习质量是班组管理的关键，能充分的保证上传下达的精准性；班组成员的学习质量则是保证工作质量的基础，能体现出对工作的可信任性。营销支撑室有一个专属的学习角，在显眼处悬挂了一块大白板，不定期有班组长和班组成员在板上书写小知识点或工作心得，一同分享学习收获提升工作能力。
（二）定规矩、定工作目标
所谓“无规矩不成方圆”，定规矩是要告知班组成员“做什么、怎么做”。定规矩包括两方面，一是职责分工，明确班组成员各人职责，告知其工作内容；二是流程制定，明确每一项工作的制度流程要求，具体到工作要领和步骤。这是避免工作混乱的前置条件，很多的班组会为班组成员清晰地定位工作内容，但对于具体工作的要求与做法，缺乏明确的书面指引，大多以老带新帮传。这种方式藏有一定的风险隐患，容易因交接的缺漏而影响工作质量。营销支撑室的工作基准就是以制度流程作为工作依据和指引，保证工作的准确性和规范性。
建立OGSM项目式工作导向，跟进激励班组成员工作完成情况，以“效能管理，促优增强”为班组管理目标，通过OGSM工具，将班组职责拆分为多项重点工作，并确定全年整体目标和每月工作计划。按月整理各项工作进展成果并发邮件通报，把握各项工作的进度情况，合理分配时间和资源，做精做细营销支撑工作。
（三）设立“动态岗位”，储备复合型人才
设立“动态岗位”是在明确班组成员基本岗位职责的基础上，相应将其他成员的职责列为起临时工作任务，由其在完成本职工作后，适当安排时间，参与完成临时工作，或重复做一遍临时工作，以达到掌握临时工作的效果。
为较好地推动“动态岗位”的设立，首先要求班组每位成员按月以“工作完成情况、存在问题，解决措施”三个关键维度，整理工作总结在班组内分享；其次是建立班组例会常态机制，按月由成员轮流主持召集召开月度工作总结会，班组长汇总发布例会召开情况及跟进事项。班组成员以“一对一”“一对多”方式，共同交流讨论上一月份工作情况与案例。通过总结分享及例会交流，能够让班组全员更好地了解班组工作任务和工作情况，掌握成员间的工作内容和工作方法，以便更好地发挥临时替代作用。
（四）开展多样化的班组活动
积极参加公司举行的趣味登山比赛、球类兴趣小组等工会活动，不定期开展生活小技巧分享活动，让班组成员在工作之余释放压力，享受生活，健康身心。通过这些多样化的班组活动形式，增强班组凝聚力，增进彼此之间的感情，以更饱满的热情投入到工作，提升工作效率。
三、班组绩效
（一）重点营销支撑效果明显加强
酬金结算、营收稽核、工单稽核以及党建党廉等重点营销支撑效果明细。酬金结算实现了既定目标的准确及时完成；营收实现了月清月结，100%回笼，营销实物盘点无短缺；工单稽核质量管控零缺陷；党建党廉工作考核获得嘉奖，部门支部当选全公司年度第一的好成绩。
（二）班组成员专业技能明显提升
通过建立月度班组例会机制，交流沟通工作情况，分享工作经验，以达到全员了解相互间的工作内容与方法，为实现AB角交互创造条件。
通过设立“动态岗位”，工余间模拟测试职责外岗位工作，掌握工作方法，为实现补缺替换储备资源。
（三）个人绩效班组荣誉收获颇丰
1.个人绩效：班组全员14人，2017年获得14个A及16个B共30个AB绩效；2018年获得14个A及21个B共35个AB绩效。两年间获得AB绩效占部门总量24%，2018年较2017年增幅17%。
2.班组荣誉：班组在2017年获得了省级优秀班，班组长获得了2018年的集团优秀班组长称号；班组成员在2017年、2018年获得 “揭阳公司先进工作者”、“工信部评标专家”、“全省创意英雄”、“优秀创新专家”等6项荣誉，获得“广东公司先进工作者、中国移动广东公司优秀党务工作者、优秀创新项目、优秀QC小组课题”、“优秀新闻工作者”等共13项省市荣誉奖项。
案例2
塑造优秀个人，成就高效团队
（市场部产品室 李俊）
一、实践案例的背景
产品室主要工作是整合、策划各类产品营销并落地推广，实现个人客户拓展和保有，巩固、提升市场占有份额，拉动通信收入增长。10人团队承接/牵头市场线个人市场新增、存量类KPI与重点业务指标，直面行业竞争。
市场风向瞬息万变，2018年经营重心向存量客户运营转移，在业务指指标呈现综合性高、短周期、多维度评估的高压下，班组长先理清内外部客户期望、现状、短板三方面信息：
（1）客户期望：
团队服务的客户包括外部客户和内部客户，外部客户的期望是资费便宜、流量管够、优惠常有；内部客户包括一线同事和相关业务部门，一线的期望是业务竞争力足、营销流程简单、问题及时响应、客户适配产品轻松查；业务部门如财务部期望是收入指标、kpi指标顺利完成，高效率、低成本实现客户发展；公司领导及部门期望是业绩领先，保持竞争主导地位，实现持续发展。内外部客户期望有小冲突但指向比较一致：在主导竞争的情况下，精准定位，把产品、服务卖给合适的客户，实现客户保有和收入增长。
（2）团队现状：
传统市场经营模式向存量客户运营转变，对存量运营职责及职能定位较为模糊，思想及认识上继续统一；在客户细分运营上，业务综合性要求高，协调沟通成本高；在项目推进过程中，分小组协作不顺畅，推进进度缓慢。
（3）团队短板：
团队成员间掌握信息相对独立，业务区隔明显，而综合性项目要求业务全面，信息不全导致工作推进存在冲突，工作失焦；同时团队成员在项目管理能力上差异较大，项目工作进度不理想，出现部分项目落后情况。
二、实践案例内容及要点
掌握客户期望、现状及短板后，班组长以行动学习的方式统一团队认识并制定提升计划：
（1）头脑风暴聚焦工作方向
根据年度工作会重构市场体系的要求，班组长抓住存量运营考核项目既独立又互相关联的特点，使用卡片式头脑风暴与团队成员一起将当前业务项目罗列上墙并讨论归类，重构存量运营体系，帮助团队成员从更广的视角认识各业务项目的关联和制约关系，增进对全盘指标的了解，统一工作方向，实现公司战略落实执行转化。
（2）群策群力制定项目完成领先计划
个人能力的提升能推动团队效能升级，在完成运营体系重构之后，班组长针对团队成员工作技能水平差距大的痛点，继续使用行动学习的方式，带领团队成员共同梳理影响指标发展的短板问题、原因，使每位成员全面掌握指标落地的关键信息，意识到科学搭配分工的重要性，主动做出行动承诺，良好解决了指标口径差异导致的执行冲突及能力差距形成的沟通壁垒，并制定了三阶段绩效目标，输出项目完成领先计划，促进团队个人在干中学。
（3）标准运营，推进个人与团队共同成长
通过三阶段计划的推进，5W2H提问、PDCA循环管理等工具固化成产品室日常运营工具，项目落地形成“目标-路径-政策-监控-达成”的标准运营模板，保持周例会小闭环检查，有序推进各项业务发展，团队个人在计划执行的过程中，各类工作工具内化成个人的经验积累并体现在工作产出中，个人不断成长，团队俞发强大。
三、班组绩效：
各阶段绩效目标均顺利达成，2018年两期劳动竞赛目标完成率、综合得分均列全省排名第一且各单项指标完成率均排名领先：
（1）新增份额: 新增份额从年初的60.45%，提升到61.31%，全省排名从第11提升到第5。
（2）存量运营：双降/停机保号客户不限量渗透率从竞赛初期全省排名后三至18年底竞赛结束提升至全省第2；上半年价值客户保有率全省排名第21，至18年底，价值客户保有率全省排名第1。
（3）流量表现：流量同比从年初的78%（全省第20名），提升到162%（全省第2名），流量份额从全省第5名提升至第3名。
团队及个人成长方面，班组获得“2018年和谐关爱先进班组”称号、4人次获得七项重点工作竞赛优秀个人、12人次获得党员先锋岗、劳动红人称号。
案例3 班组“抱团”管理机制
(原客户响应中心基础网络维护室 林振华）
一、实践案例的背景：
1.新增传输维护内容，班组专业间互通有无的需要
2017年3月份起，客户响应中心基础网络维护室（原为维护支撑室）新增传输专业维护职责。原班组先前负责家宽集客专业维护，班组建设实践案例实施之前，原班组成员对于传输专业不熟悉、难上手。为此让班组内部互通有无的需求十分迫切，班组成员中原集客家宽专业同事在与原传输专业负责同事沟通的同时双方都能了解相关专业信息，充分调动班组成员学习积极性，并通过角色互换、闭环管理等形式来“借鉴、分享”各专业工作经验，促动班组成员共同成长。
2.与时俱进，做移动信息专家对传输维护提出更高要求
5G逐步发展、全业务加速发展的今天，移动客户需求已逐步从传统语音向数据业务等多样化方向发展。业务发展和客户需求最终都将转化为对网络资源的需求，所以百花齐放的业务需求，对传输专业无论是管线网络维护还是传输数据资源维护等都提出了更高的要求。在现有传输网络的基础上要尽量满足网络各专业的需要，基础网络维护班组必须保持不断学习进步，不断攻克难关的姿态，以此应对日新月异的通信技术挑战和满足日益丰富的客户需求。
3.面对“降本增效”专项攻坚，夯实基础管理势在必行
为落实公司“厉行节约、降本增效”成本管理专项攻坚行动的相关要求，践行“一切成本皆可控”及“勤俭办企业”理念，传输专业更需夯实基础管理，通过周例会各班组成员对日常基础工作如综合代维、迁改修缮、集中跳纤等项目进行汇报与分析，来集中项目管理，加强项目成本管控，有效实现降本增效。同时传输维护专业部分相关外包项目对应取消，如之前重度依赖厂家的传输数据配置项目。取消项目以来，更是通过班组成员轮岗、角色互换，相互“抱团”学习交流，培养出一批数据配置技术人才，摆脱厂家依赖。
二、实践案例内容及要点：
1.定期例会，头脑风暴，提升效能
基础网络维护室利用每周例会在会议室开展“头脑风暴”，并对日常项目进行汇报与分析，集中项目管理，加强项目成本管控，有效实现降本增效。我们班组通过每周的指标通报，督促大家及时完成任务，形成你追我赶的工作氛围。通过分析各指标的完成情况，找出大家的不足之处，然后通过例会大家一起讨论，找出解决问题办法，预防同样的错误再次发生。
2.“抱团”协作，优势互补、协同作战
班组各位成员充分发挥自己的特长，从传输线路迁改修缮项目协作来看，由郑子东负责项目成本与进度总控，钟晓勇、李晓武负责项目现场施工管理，郑广兴负责系统类、文档类工作跟进，李泽桦负责物资采购和管理。郑广兴原先负责集客类系统工作跟进，李泽桦原先负责集客家宽备品备件物料管理，班组长指定两位成员通过“抱团”协作，与传输专业间进行互通有无，使两位原先负责集客家宽类工作的班组成员充分发挥原有优势，成功转型上手传输专业项目。项目内各模块由擅长领域的成员负责，并“抱团”负责好一个项目，实现“1+1+1+1+1>5”。在团队成员的协同和努力下有力地支撑全市传输线路迁改修缮工作，保障了传输网络的安全稳定，同时实现降本增效。截至2019年5月份消除传输网络安全隐患166处，同时2019年第一季度迁改费用进度环比2018年第一季度下降24.97%。其他各项目如综合代维、集中跳纤、集中审核等项目也按照“抱团”协作方式，项目内由进行工作开展，有效支撑了传输维护工作，保障传输网络安全稳定。
3.角色互换、培养自维人才
2018年6月份起原本由设备厂家支撑的传输数据配置项目取消，基础网络维护室班组成员便通过排轮班表到OMC操作区域进行轮岗、角色互换，管现场的换管后台，管后台的换管现场。班组成员通过角色互换学习交流，不仅自主进行开站、数据制作、割接调整等操作，培养自维数据配置知识型人才，摆脱设备厂家依赖。还从理论知识、维护操作、现场光缆抢修几方面提升专业技能水平。
4. 面谈沟通、化解难题
班组长林振华定期对班组成员进行访谈（每月一次），分析成员的优点和不足，解答班组成员工作生活中的疑问与困惑，解决班组建设中存在的难题。班组成员李泽桦2017年从汕头公司调至揭阳客户响应中心基础网络维护室。该同志一开始从汕头公司过来，由于各地市属地管理存在一些差异，刚到揭阳工作的初期，他感觉到有一些不适应，工作效率也难以提高。班组长林振华通过成员访谈获知该情况后，经过和李泽桦本人细致沟通，了解他不适应的缘由，并分析制定了化解方案，指定年龄层相似的班组成员郑广兴对他进行帮带，并放手将设备优化项目与耗材管理工作交由李泽桦同志负责。李泽桦同志很快开始适应揭阳公司的管理模式，并且经过努力迅速成长为班组的业务骨干，荣获“2018年度先进工作者”。
三、班组绩效：
开展班组“抱团”管理机制以来，基础网络维护班组一改先前粗放式管理，对传输网络维护各流程进行优化，夯实基础管理。
1.重要专线传输线路保障
基础网络维护班组连续七年顺利完成国庆中秋双节、十九大、高考专线、各大银行年中决算等重要应急通信传输线路和集团专线保障，其中高考专线连续七年零故障。顺利完成省农行二级网生产线路百日“零阻断”劳动竞赛、获“省银信金融服务中心揭阳分中心”赠予锦旗——及时响应、贴心服务。
2.开展OLT专项整治，优化大网链路资源
通过实时监测OLT PON口使用情况，结合后续业务发展需求进行精准扩容，2017年配合完成7744个PON口扩容工作及79台OLT 10GE改造，链路拥塞率由5.62%下降至0.52%，为约30万家宽用户提供更高的网络速率和网络质量；对大业务量OLT上联链路进行双上联整治，大业务量OLT双上联比率从78%提升至100%，家宽传输网络能力与安全健壮性显著提升。
3.开展集中故障处理效能整治，加强故障管理
班组切实落实“业务零中断”运维思路,从强化故障督办、光缆隐患段落整改、光缆故障管理、代维管理四个方面入手，启动专项工作安排,做到存量故障清零、增量故障压缩。平均故障处理历时从7.35小时提升至4.55小时，从全省第19名提升至全省第2名。
4.班组开展党建活动
班组内开展“反腐倡廉集中教育月”、“纪律教育学习月”系列教育宣贯活动，推进廉政教育联动。开展创建党员先锋岗、党员责任区、党员突击队等活动。2017年客响支部共创建突击队伍两支，其中集家客攻坚突击队获得省“抓党建促生产向十九大献礼”专项活动优秀突击队称号。
作为通信网络的承载者，基础网络维护班组一直奋战在网络的第一线。班组创建活动以来，经过全体班组成员的共同努力，班组先后获得“全业务质量提升奖”、“全业务支撑质量奖”、“2017年流程优化优秀团队”、“2018年优秀班组”等集体荣誉。班组长获得“2017-2018年度中国移动优秀班组长”荣誉称号，班组成员中3人获得获得中级职称，6人获得省市先进工作者奖等个人荣誉。
现该班组已进行了机构及人员调整。
