OKR的前奏...

这是一篇很长很长的分享...

至于多长，其实我也不太清楚，但如果我有勇气，那么我相信会一直写下去。因为，这个分享拖了很久，可能有7年，可能有5年，或者，仅仅拖了几个月。

这一切的一切，关于的是时空。

因为，在时间的维度上，我30岁了。

30岁，对于很多人来说，是一个分水岭。我说的不只是身份、地位等物质层面，更多的关乎内心里的巨变。

这篇分享，缘起于我在日复一日上下班挤地铁途中的某一刻触发。广州地铁早晚高峰带给我的，就好像每天都经历1次人墙的瘦身，虽然出了地铁， 仍旧保持BMI达到26左右被定义为微胖的状态。在这样的时空中，有许许多多的感悟，是自然不过。但当我挤地铁挤到了30岁，如果可能，一直挤到35岁、40岁、50岁的概率有多大？

挤地铁只是一道幌子，真正意识到的，其实是自己内心里不安分躁动。

这种复杂的想法，不断的酝酿，直到某一刻，让我停下来了。

我要往回看，看看我走了多远。

首先我把自己的时间线拉到了大学。想到了几段比较值得回忆的故事：

大一暑假，拎着家用自行车和好友一起，从上海出发，经转苏州、湖州再到杭州的骑行的热血岁月。

大三，经营了一个校内社团，和社员一起将其经营壮大，并邀约到复旦演讲冠军前来交流。这也算是当时我的一个小小成绩吧。

很多人不知道的是，我在大学期间和好友前往温州工厂打工的故事。这段故事自然有原因。而如今回顾看却是多么稚嫩。逐渐走向成熟过程中，不断的反省自己所作所为。

毕业后，孤身一人前往京城。干过新媒体、从事过技术（前端开发），跌跌撞撞。在北京的日子，想着自己在寒冬寒风中，穿梭于北京的高校自习室学习场景。记得我走过的高校包括清华、北大、人大、北理工、华电力..如果你当时就读于以上的高校，兴许在自习室中见到过孤身一人携带着一台thinkpad电脑和几本书在桌面上学习的我。

回想到自己从学前班、小学一直到大学，一路走来，毕业后不断的追逐所谓的虚荣，方向也在不断的变化着。

最后，转至目前的产品工作。

见过的多了，自然也会逐渐麻木在所谓的喧嚣中。目标感也渐渐迷失。或者说，所谓已有的目标，不过是可望而不可及的遥远。而这本不是我想要的。

...

走过了几年的产品生涯，呆过的小厂、中厂，做过几款产品，终究是停留在当时畅享的激情中，过后却平庸如常。爆款似乎与我无缘了..

年已到30岁，在日复一日的产品工作生涯中。在做产品设计、上线、迭代...不断循环的过程中，依然会有许多成就感，我想，这就是产品人的一些骄傲所在吧。但这远远不够。

我的特长之一，就是喜欢读书，别人吃鸡，我阅读。别人王者农药，我阅读。别人地铁刷抖音短视频，我阅读。（也因此，我经过约几万字的经济学笔记、看过系统思考领域知识，更刷过项目管理的题目...）

虽有所专注吸收新知识、主动学习，也懂得日拱一卒的道理，但仍感进步吃力。

这种感觉，正在阅读这篇文章的你，也许也一样有过。正是这样，带出了越来越多的想法，比如：没有人指导应该怎么办？自己孤军奋战怎么办？不知道突破口在哪里？照这样下去，畅想过“白富美”或“高富帅”的人生，不过是当前日子的复制而已..

思维回到当下。

这一切的突破口，是在沉寂了许久之后，我捡起的一本书。这本书名叫《OKR工作法》，重新翻阅完后..我的思维被击穿了，如果你理解我的感受。再回想到自己的经历和处境，无疑发现了问题所在，为什么自己会在不断的学习和追逐当中，发现了迷失感、进步吃力、难以达成满意的结果。

这个问题就是：

我的目标管理系统，已经生锈了。

工作的转变、学习的不聚焦、专业管理不到位、难以达成的flag、由此而产生的焦虑和迷茫，又带来了新一轮的负面感受..这其中原因，很大程度是在于，我的目标管理出现了问题。有问题如果不处理，只会让问题越来越严重。

而一旦问题本身没有定位的，导致的是更多精力消耗、效率低下等负面影响。而我必须要重塑我的目标管理系统！而重塑的方式，就是OKR！

OKR（Objectives and Key Results），顾名思义，就是目标和关键结果。在产品的工作实践中，曾经也指导过一段时间，但没有特别留意。而如今看来，OKR给我的意义，不只是把电子桌面上的任务列表勾选完成那么简单。

OKR，对于我们的工作、学习和目标的实现，比较有帮助。这也是我当下持续研究和实践OKR的原因所在。

这就是OKR分享的前奏..

我是阿艺，一个产品经理的OKR之旅，正在路上！

第 1 篇

OKR是一个重要的工具，能帮助到我不断改进目标体系，构建有效可落地的行动计划，初步使用起来让我受益颇丰。本文是汇总了我近期学习OKR的学习和思考，主要分为3个部分：

一、我是如何开始OKR的？

二、我在OKR中的认知转变是怎样的？

三、OKR全景体系的构建之路

一、我的OKR开启之路

毫无疑问，这篇文章是我正式关于OKR之旅的开始。目前我就是一个OKR的小白，我即将使用OKR工具，在未来1个月中使用执行，根据OKR的方法和策略逐步实施，试图去完成我制定的一个小目标：成为OKR的入门选手。祝福我吧，如果我挑战也没有什么损失。如果我成功了，那是最好不过，也是献给我30岁的一个重要礼物吧。

OKR的含义非常好理解（这也是它广泛被应用于各大互联网巨头的原因之一）。O代表目标，KR，即关键结果。围绕核心目标制定结果。

我尝试去使用这样的工具，探究其深层次的本质、路径执行，也同样关注使用工具后所达成的结果。

我对OKR的简单理解

对于OKR，我目前的理解只是根据其概念和内涵所得出。

简而言之，OKR就是用行动拿结果的能力。即使用行动去完成任务，通过任务的达成，去权衡目标的完成。

从下到上：完成任务的结果，是构成目标的子要素。

从上到下：目标是由量化结果定义。之间的关系更多是近似等于或包含关系。

目标 ≈∑关键结果

使用下图表示为：

图示说明了目标和关键结果之和的关系。这也给我们启示：

如果我们要完成一项目标，则不再执着于目标的形式或范围，而专注于解决满足目标达成的若干要素。

例如：我的目标是成为初级的OKR入门选手。这个O代表了我的目标。其中构成包括了：初级+入门选手的所需满足条件。

遵循这样的思维模式，我只需要定义【成为初级的OKR入门选手】要完成哪些条件即可。最后得出了构建O所需的KR。我只需要做出一些努力，完成一些挑战或冲破我的部分边界，即可完成我定义的目标。

当然，还可以举出很多这样的例子。遵循这样的思路会发现，许多难题都迎刃而解。我们所定义的“远大的目标”不再“远大”，而是兼顾了挑战和激励并存，不断激发我们完成目标，冲破重重阻碍，做成我们希望做到的事情。

这就是我对OKR的初步理解。

二、OKR的理解转变

快速学习和使用OKR，是对OKR本身的有效的践行而不是平庸的照抄。OKR的核心是用具体行动拿结果，把行动拆解开，其中一环便是建立快速学习OKR的知识体系。而快速学习的首要任务，就是要搭建OKR本书的知识体系。那么，如何构建知识体系呢？

我的原来理解是：确立行业的知识树干，再填充树枝、树叶，形成知识体系的大树。

后期的理解是：一步步用底层的规律、定律和事实，推导出正确的结果，逐步形成树干，并不断填充树叶，深化这样的体系。

之间的区别在于，这一套知识体系的前置逻辑是什么？一个是行业、他人的、市场造的。一个是从底层规律推导的、从铁一般事实角度出发得出的。

构建知识体系，使用后者的优点是：

1、摆脱了原来的固定式的学习路径。那些路径大多数建立在其他人的理解和思考之上的，有正确也有失误，但全抄则容易出现错误。而从底层规律重新建立推演逻辑，也是更高层级的玩法。

2、通过底层规律和事实推演出的树干，可能产生独特、正确但更少人发现的认知。认知的差异本是竞争力的一部分。认知相同容易产生内卷，认知差异获得增长。

因此，首要在于，通过此方法，建立我对OKR知识体系全景图。

阅读《OKR工作法》对我影响最大的部分之一。

其中讲述了关于OKR一段趣事。这个故事是为了证明，无论是初创公司还是大企业，使用OKR都没有问题，而那些初创小公司因为使用OKR出现的问题，并非OKR本身不适用、水土不服，而是执行人、执行方式出现了问题。

那么，哪些问题会导致使用OKR过程的失败呢？书中讲述了一个创业公司使用OKR后失败的案例，该公司将OKR仅当成目标发布和任务分配的工具，每个人都拥有不同的OKR。这些OKR并没有聚焦到公司最核心的O上，导致了资源浪费。

其次，企业领导层并没有对每个KR做风险量化：比如：问下员工，完成KR的可能性有多大。没有量化，导致KR给人都是一样的，过程没有监控，就容易对结果产生失控，即对KR失去了控制，目标更难以达成。而过程的监控工具，就包含了每周会议复盘、总结和庆祝等。总而言之，OKR的O产生了，KR发布了，最后项目失控了。这就是惨痛经历。

OKR应用失败后，书中的一位技术大牛被邀请加入公司成为技术总监。在倾听了创始人分享之前一段OKR应用黑历史后，提出了有效的改进建议。他在改进建议中，使用了四象限性质看板，这让我印象深刻。

因为，看板的内容，是OKR的核心思想之一。

这四个象限分别是：

第一象限：目标+关键结果

核心点：要备注每个关键结果的信心指数。0~10。使用5作为默认值。于是写成了（5/10）

第二象限：作为本周的工作

核心点：建立工作的优先级。这些工作是能辅助完成KR的指标的。优先级可以使用P0-P3。P0代表十分重要，P1代表一般重要，P2，P3没那么重要，但也要完成。不重要则不列举

第三象限：未来4周工作

核心店：将其列出来，作为未来工作的重点，持续提醒。

第四象限：状态指标

即表示其他虽然重要，但并未列入公司最重点O的其他O。作为提示，也要去完成。

从中你会发现什么？我惊喜的发现，目标的本质藏在了细节之中：

1）第一象限：强调了信心指数，其实是对风险的一种控制。信心越高，完成的可能性越大。当然，如果你使用风险指数也可以，但维度和激励效果上，有所区别。

2）状态指标：列出了其他要关注的重点指标。但只有唯一的O。强调了聚焦和专注。这对应企业优先的资源，只放在价值最高的目标上。

3）优先级概念。KR（关键结果） ，本质上是随着时间轴完成优先级任务的累加。

最后，我们可以得出一个结论：

对关键结果给信心，对拆解任务给优先级。然后持续的监控、优化、反思复盘、增长效率。从而达到O的目的。

当我写到这里时，我猛然发现，许多的理念的共通就在这里。因为，小范围快速迭代、反馈、优化、交付，这本身就是敏捷和精益的部分理念。

OKR难道不是一个敏捷的目标工具吗？

我发现越来越有意思了。如果是这样的话，对个人、组织、企业而言，敏捷的目标可以保证最后完成要做的事情。

这给了我信心！

三、构建OKR的全景体系

分享学完的一门关于OKR的微课。作者是career x 。

回顾来看，OKR这门课对我而言，理解的越来越深入了。

简单回顾下，这门课的知识体系，并且尝试去构建OKR的整套知识树，用于后续不断完善。

这门课回顾来看，主要知识点：

1）OKR的历史

1、从德鲁克的MBO目标管理体系说起：有了目标才有工作。很多人是反过来看。用目标去指导工作。

英特尔的CEO安迪格鲁夫发明了OKR，将其用于英特尔中（包括和摩托罗拉的“粉碎行动”中）。约翰·杜尔当时是英特尔的工程师，后来成为了独立投资人。后面发生了一道佳话：投资了谷歌，将这套OKR体系方法论，带入谷歌中。谷歌的市值，目前来看，达到了1.53万亿美元。

后来，包含国外的Facebook、推特、Uber，国内的大厂包括字节跳动等大型互联网公司，纷纷将这一工具投入企业中使用。

2）OKR的四要素

1、可以说，四个要素是OKR的核心。包括：聚焦、对齐、跟踪、挑战性。

聚焦：O（目标）要聚焦。不要分散。最好2-4个O。每个O下面有2-4个KR。这样形成了最主要的OKR。

对齐：将OKR从员工到领导层和员工之间的对齐、跨部门之间的对齐。后面这点也很重要，防止部门之间的推诿，提升协作水平。

跟踪：可以理解为不断对执行情况的反馈。这点以后我在深度详细说明。将反馈的时间维度尽量最小化，快速跟进，是面对如今快速变化的商业场景的一剂良药。这也是要有技术含量的。跟踪的另一个说法包含了其[沟通]。持续的沟通反馈，持续的优化。

挑战性：设立目标不要过于简单，需要一定的挑战。为什么呢？OKR本质上是一个激发个体、团队和组织的工具。如果目标平常普通，OKR将会失去意义，跟领导布置任务没有任何区别。OKR是一个激发欲望和创造力的工具，这涉及到对OKR完成情况的评分。

一般来说，OKR的评分包括4个区间：1、0.7、0.4、0分。每个分值代表不同的完成目标的含义，对应对目标的完成程度。

3）OKR的执行落地

如何针对企业进行OKR的落地呢？如何将OKR引进企业并解决其问题？

作者提供了一系列经过实践的步骤：

1）和领导层深入沟通，明确企业的主要情况和目标。

2）和团队沟通。理解团队当前的处境，发现团队的问题。

3）引入OKR，进行OKR基本知识的培训。

4）执行OKR。并在执行过程中，持续复盘和跟进OKR的执行情况 。

5）持续以上的4过程。不断调节和优化。沉淀成为企业的OKR实践。

关于OKR如何有效落地的问题，请关注我在后续的OKR分享~

4）OKR在公司的落地范围和风险

一般针对3个范围：在项目组落地、在部门落地、在整个公司落地。不同的组织大小，落地OKR后的风险也是不同的。把OKR理解为改正和优化员工目标和执行系统的工具，毫无疑问，这是一种重大的改变。自然会面临员工的抗拒、不服从甚至有其他的想法。落地的风险要充分考虑到，并准备好相关的预案。

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公众号介绍：王艺翔OKR

一个含氧量达99%的目标管理领域公众号。由阿艺创建发起，致力于传播亲身做、亲身用的OKR知识经验。通过OKR的分享、咨询和培训，帮助个人和组织达成目标。

关于作者：人人都是产品经理网站专栏作家、PM