【序言】企业想要制定成功战略，有几个很重要的因素：
✓企业拥有的管理团队可以真正认同组织使命，愿景价值观
✓企业能做到战略升级和迭代
✓企业可以建立体系化、结构化的战略思考机制
✓企业能做到上下同欲，让每个人的工作都与企业战略有关
企业的激励机制与战略要挂钩
✓企业一把手能持续刷新认知
企业做好战略，还有一个很重要的方面，即知行合一。
✓在时间轴上做到前后打通
✓在组织边界上要内外打通
要看内部，消费者，看供应商，把各种信息都拿来为我们所用，而不仅仅是闭门造车
✓公司高层横向打通
✓公司内部上下打通
公司战略，每个人都知道，甚至是保洁阿姨也清楚，真正做到万众一心
【课程正文】
第一部分
一，理论之美
1.经典理论部分
工具
（1）迈克尔波特（美）
✓战略的实质，就是选择不做什么
✓在企业战略中，不是追求最好，而是追求与众不同（差异化经营）
✓成功的企业战略，需要持续的洞察力和创造力（宋老师加了一个，执行力）
（2）迈克尔波特的五力模型
（3）明茨伯格十大战略观点
设计学派，计划学派，定位学派，企业家学派，认知学派，学习学派，权力学派，文化学派，环境学派，结构学派
（像盲人摸象，各个学派都只看到了战略的某一部分，不够全面）
（4）明茨伯格的战略5P模式
战略是一项计划，计策，模式，观念，定位
（5）钱金的蓝海战略
✓创造需求，在蓝海里获益
✓在红海里找到一片蓝海
（6）罗杰马丁的“赢战略”
✓企业的雄心和目标是什么（你会用哪些词汇描述企业的雄心和目标-伟大的公司，…）
✓企业的“战场”在哪里（企业会选择在哪里竞争）？
战略选择-会影响企业资源投入和商业模式
用【扬长避短】的方式，利用自己的长处，制定战略，取得胜利
✓在选择的“战场”上如何赢得胜利？
红海-你强我更强（价格战）
蓝海-与其更好不如不同（差异化经营）
！要么制定游戏规则，或者改变游戏规则
！快速尝试，及时止损，全身退出
✓企业持续赢得胜利需要拥有什么能力？
案例-【耐克】获得可持续成功的重要能力＝品牌建设能力＋产品创新能力
✓企业持续赢得胜利需要怎样的管理系统
案例-【亚马逊】创新文化＋创新组织＋创新机制
模式
（7）迈克尔波特竞争战略
✓成本领先战略/差异化战略/集中化战略
差异化-有时要放弃获得市场占有率的目标案例-【苹果手机】
集中（聚焦）化-相比前面两个战略，聚焦程度更为集中，比如集中在一个行业，或者集中在一个板块，小而美。
（8）企业不同发展阶段适用于不同的战略类型
企业的战略不是一成不变的，而是根据企业实际经营情况调整
做企业战略要有长线眼光，要从更长周期考量战略效果，而不是想着今年投资，明年就有收益
对自己有清醒的认知，知道我是谁，我要成为谁
✓发展性战略：企业扩张阶段的战略类型-多元化战略、一体化战略
一体化，往上游走的一体化战略。
✓稳定性战略：维持性战略
✓收缩性战略：也称撤退性战略（三种类型：转变战略，放弃战略，清算战略）
2.其他战略
（1）VUCA时代的敏捷战略
VUCA-易变，不确定，复杂，模糊
特点一，不是做出来的，是试出来的（阿里的探班，天猫，一淘）
特点二，划小组织结构，充分授权，让听得见炮火的团队闯出一个方向
特点三，赋能员工，去中间化，员工共创战略
（2）【案例-BLM模型（业务领先模型）】
✓两个差距（执行前）
业绩差距（与竞争对手，和别人比）
业务差距（和自己未来比）
✓战略层面：对自己未来战略成长方向和目标有清晰洞察，从市场洞察开始做，到战略意图，业务设计，创新焦点（结合市场机会，输出成果）
✓执行层面：氛围与文化→关键任务依赖关系（定下公司层面KPI）→正式组织→人才
！战略是由不满意/不满足激发的
（3）【案例-第一性原理（抓住本质）-火星殖民计划】
二，实践迷思
1.误区与问题
✓看十年，做一年
✓勇于舍弃过往成功带来的羁绊
（要有魄力，有勇气调整）
✓用能力沉淀，在新领域里突破，而不是全然抛弃过往优势积累
✓战略思考不是一把手的独角戏，要自上而下发挥企业各个层面对战略的作用
✓有外部视角，不唯我独尊
✓对外部和内部资源能力的盘点和评估，可以准确
✓在时间维度上达成统一共识
✓避免决策者个人特征，对企业战略的影响
✓公司内部专业有做战略的团队
✓对核心成员的情绪和深层次想法，有敏锐洞察
三，解决之道
公司内部战略工作小组，
一把手o高管
＋内部战略专家or外部顾问
＋一线业务骨干or行业专家
＋经营分析骨干
＋内部人力专家
3.战略思考，解决企业发展方向，行业选择的问题
【五看】-内外打通（向内看优劣势，在未来看今天）
1公司现状（过往战略执行情况，核心能力，人才梯队建设）~发现不足
战略目标实现的基础！
2客户价值（创造需求，帮客户创造价值）~识别需求
3竞争对手（对手发现情况，上下游合作情况）~提示差距
4行业发展（新政策，新技术）~寻找机会
看全球、全国发展趋势，政策法规
5产业生态（向前看3-5年行业的上下游，客户变化，潜在的机会和布局；今天需要提前布局的是…）~预判未来
【总结】
1.提升战略思考的几点建议
主动跨界，拓宽视野
预留单独时间，深度思考
将思考的内容整理出来，讲出来或写下来
学习借助他人的智慧和力量
2.单元结语
优秀企业家的核心能力-战略思考和市场敏锐度
第二部分，力出一孔
一，迷思与误区
1.战略共识不足，战略沟通不到位
（一把手低估了与他人建立战略共识的必要性）
解决，一把手付出额外努力，去建立和他人的战略共识
二，达成共识的关键
！建立一种开放辩论的集体研讨氛围，并遵循五大关键要素
✓初心回顾，
回顾历史，从全局和大画面进入讨论状态，努力达成共识
✓愿景展望，
✓洞见输入，
✓战略描绘，
✓共同承诺，
高管对战略的集体承诺，和考核与激励相关
2.五大步骤
✓企业一把手访谈，
问题清单/烧脑与走心/挖掘与翻译/澄清与确认
✓其他高管访谈，
坚持一对一/充分表达/同理各方想法/倾听 挖掘差异想法
✓外部情况调研 内部信息整合，
设计与案头准备/需要话题与不同观点/背后原因提炼/战略共识的重点内容/待解决问题
✓与一把手 核心高管再交流，
✓高管团队战略共识研讨会一（头脑风暴阶段），
重大战略议题确定/引导方法工具/现场秩序与氛围/输出质量与效率/对一把手的现场管理
！让大家把话说透
✓高管团队战略共识研讨会二（关键决策阶段），
确定决策规则/统一沟通语言/形成参与感 信念感
✓输出公司三年战略规划蓝本
三，战略共识成果输出
（金字塔模式，从上往下文字呈现）
1.公司愿景，战略目标（3年）
2.【业务组合】核心业务，成长业务，新兴业务
3.【发展思路】业务发展模式
4.【竞争策略】制胜法宝（成本领先，技术领先，服务领先）
5.【有待突破的关键点】业务关键举措1，2，3
和之前的做法不同的（和竞争对手不同，和自己过往方法不同）
6.【系统保障】组织能力
四，单元结语
✓公司中高层战略共识的起点--企业一把手已经对未来的发展方向和可能的机会有了基本的思考和判断，企业做什么、不做什么、进入什么行业、放弃什么行业等已经基本确定，对公司使命、初心的回顾，确立愿景与战略定位在战略思考阶段都已完成。战略共识的破局点就是有效提升企业一把手的认知能力，帮助一把手主动完成战略沟通、形成战略共识
✓战略共识的目标--实现对战略思考内容的共创、共融、共担，输出公司三年战略规划的清晰描述
✓战略共识的作用--将会使战略目标更一致、实现路径更清晰、人心也更齐
✓与战略共识相关的四个关键词:分享、倾听、共创、共识
✓战略共识的价值所在:
(1)公司中高层及早深度参与、深入理解公司的战略方向
(2)公司中高层在思考与制定业务战略、职能战略、资源配置和3-5年的公司中期战略目标的过程中将发挥重要作用
(3)在公司中高管团队中产生凝聚人心、激发能量的作用
✓战略共识需要同理心、共情力、影响力、思考力和决断力
✓建立战略共识的过程就是企业建设高管团队的过程，核心就是情感共鸣+理性认知，这不仅强化了每位管理者的战略思维能力，更重要的是形成了共同的愿景、同一个声音、团结的集体
第三部分
一，是与非
✓战略共识的成果分解
✓物理反应＋化学反应的糅合
✓从思到行的动态翻译
战略和员工工作的关系
✓要抓住重点，解决问题
✓跳一跳能够的着的高目标
✓过程管理，及时纠偏
✓中长期目标由远及近的翻译
✓中长期目标由虚到实的翻译
✓中长期目标由组织到个人的翻译
二，关键步骤
1.战略解码前工作项（任务一）
一把手与核心高管的“课前思考题”
✓为了实现长期战略和目标，1至2年公司必须集中力量完成的几项大事是什么?
✓1至2年后，这几件大事做成什么样才会对公司战略有足够的支撑，有利于实现长期目标?
✓要按期完成这几件大事，公司的资源是否匹配、体系能否支撑、组织能力是否会制约?
✓如果欠缺，是否有办法快速获取资源、搭建体系、培育组织能力?公司将付出什么代价?是否愿意接受?
✓导致难以实现目标的其他重要制约因素是什么?
✓基于以上考虑，公司1至2年后要实现什么样的目标比较合适?
2.形成公司“必赢之仗”（任务二）
【如何打赢必赢之仗？】
✓如何能够以最高领导者或公司全局的立场和高度来思考?
✓如何找到实现中长期战略的最大挑战及其突破口(找准”必嬴之仗”)?
✓如何避免过高或过低估计整体实力致使目标不切实际?
✓如何找准重点、避免清单过长?
✓如何避免“揣度圣意”的情况发生?
✓一把手最后拍板选择这些"必赢之仗“背后的思考逻辑和假设条件是什么?
3.“必赢之仗”任务澄清（任务三）
研讨内容--描绘“必赢之仗”
✓“必赢之仗”是什么?不是什么?
✓价值体现?(对长期战略或组织变革的价值)
✓描述具体的成功时的画面并形成共识
✓用量化描述形成具体目标并逐步明确责任
✓讨论--取得成功最大的困难是什么?
✓讨论--突破困难的关键点是什么?如何形成解决方案?
4.“必赢之仗”任务到人（任务四）
5.“必赢之仗”行动计划（任务五）
6.“必赢之仗”宣誓承诺（任务六）
7.层层传递
8.战略实施
三，单元结语
找到实现公司战略共识的可行路径，形成公司的必赢之仗和各部门、岗位的工作计划输入项
一个愿景（做什么，不做什么）
一个声音（怎么做，如何配置资源）
一个承诺（从上到下的承诺和聚焦）
一种文化（打造开放，多元，创新的文化）
第四部分，知行合一
一，是与非
×有战略规划，结果自然发生
×战略考核就是年终考评，到时以结果论英雄
×战略就是高层动脑、动嘴，中基层动手
✓战略实施的具体行动计划需要“行军地图"
(每个动作是什么、什么时间节点发生，谁来主推，谁来配合，计划完成的目标是什么，这项行动的输入和输出是什么?…
✓在战略实施过程中要有一系列跟进动作
(进度检查、复盘得失、环境变化、资源能力、短能反墙、动态调整... 战略需要用最简单易懂的语言在组织内传播
✓“必赢之战”需要将帅身先士卒，甚至需要统帅"御驾亲征
✓“必赢之战”需集全公司之力，各部门通力合作，横向打通、相互借力才是关键所在
✓复盘会的价值在于各部门间横向的集思广益、资源协调和相互支持配合
二，战略绩效管理
三，工具与方法论
战略绩效管理是战略实施的抓手
四，具体步骤
启动战略绩效体系，
五，单元结语
案例研讨
第五部分
第六部分
第七部分
