【2103期】2020.12.9每日三题：

1.你的工作职责是使组件（项目、项目集或运营活动）符合组织战略，把它们组成项目组合或子项目组合，从而优化项目或项目集的目标、依赖关系、成本、进度、收益、资源和风险，这就是所谓的：

A.组件管理

B.过程管理

C.项目集管理

D.项目组合管理

2.PMBOK指南适用于：

A.全部时段、一切项目的管理

B.多数时段、一切项目的管理

C.多数时段、多数项目的管理

D.某些时段、某些项目的管理

3.通常按顺序排列的，而且有时会交叉重叠的项目阶段、阶段名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理与控制需要，这被称为：

A.项目瀑布

B.项目生命周期

C.项目生命阶段

D.项目管理过程组

1. 答案：D

参见PMBOK指南，第15页，1.2.3.3节。

……

项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定彼此依赖或直接相关。确定组成部分的优先顺序，使最有利于组织战略目标的组成部分拥有所需的财力、人力和实物资源。

2.答案：C

参见PMBOK指南，第2页，1.1.1节。

项目管理知识体系

标准（PMBOK指南）标识了大多数时候适用于大多数项目的良好实践过程，并确定了通常与这些过程相关联的输入和输出。

3.答案：B

参见PMBOK指南，第19页，1.2.4.1节。

项目生命周期

项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段。它为项目管理提供了一个基本框架。不论项目涉及的具体工作是什么，这个基本框架都适用。这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。所有项目都呈现图1-5所示的通用的生命周期。

【2103期】2020.12.10每日三题：

1.以下关于项目阶段和项目生命周期的描述都是正确的，除了：

A.相关方影响、风险和不确定性在项目启动时最大，它们的影响随着项目生命周期的发展而减少

B.风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低

C.随着项目接近完成，变更和纠正错误的成本通常大幅增加

D.成本与人力资源投入水平在整个项目生命周期内保持稳定

2.以下关于项目生命周期和产品生命周期的描述都是正确的，除了：

A.在预测型生命周期中，尽早在项目生命周期确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本

B.在迭代和增量型生命周期中，随着项目团队对产品的理解程度逐渐提高，项目阶段有目的地重复一个或多个项目活动

C.产品生命周期是产品从概念到交付、成长、成熟并最终退出市场的一系列阶段

D.产品生命周期被包含在预测型项目生命周期内

3.你管理着一个项目，准备应对大量的变更和相关方的持续参与，这个项目最适当的生命周期是：

A.预测型生命周期

B.适应型生命周期

C.瀑布型生命周期

D.配置管理生命周期

1.答案：D

参见PMBOK指南，第19页，1.2.4.1节。

……

项目生命周期的特点

项目生命周期可以是预测型或适应型。项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式。

预测型生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。

迭代型生命周期，项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。

虽然项目成本和人员配置水平对于较大和复杂的项目来说是稳定的，但成本和人员配置水平可能发生变化，因此在整个项目生命周期中不太可能保持稳定。

2.答案：D

参见PMBOK指南，第19～21页，1.2.4.1节和1.2.4.2节。

预测型生命周期

预测型生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。

迭代和增量型生命周期

在迭代和增量型生命周期中，随着项目团队对产品的理解程度逐渐提高，项目阶段（也称为迭代）有目的地重复一个或多个项目活动。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。迭代和增量型生命周期同时采用迭代和增量的方式来开发产品。

产品生命周期

产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

项目生命周期

项目从启动到结束的一系列阶段的总和。

3.答案：B

参见PMBOK指南，第19页，1.2.4.1节。

项目生命周期可以是预测型或适应型。项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期。开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式。

预测型生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。

迭代型生命周期，项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。

适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。请参见附录 X3。

【2103期】2020.12.11每日三题：

1.五个项目管理过程组是：

A.规划、检查、指导、监督和记录

B.启动、规划、执行、监控和收尾

C.规划、执行、指导、收尾和调试

D.启动、执行、监督、评定和收尾

2.项目管理过程组是：

A.在整个项目中重叠出现的活动

B.在项目的每个阶段，通常是以同样强度发生的相互重叠的活动

C.通常孤立的一次性事件

D.贯彻项目每个阶段，通常以同样强度发生的孤立性事件，或者反复发生的事件

3.为使项目取得成功，项目通常应实现以下所有目标，除了：

A.实现相关方的满意

B.努力获得客户/最终用户的采用

C.采用项目管理过程组中的知识、工具和过程，一致地实现项目目标

D.实现其他商定的成功措施或标准

1.答案：B

参见PMBOK指南，第23页，1.2.4.5节。

项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：

启动过程组。定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。

规划过程组。明确项目范围，优化目标，为实现目标制订行动方案的一组过程。

执行过程组。完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。

监控过程组。跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

收尾过程组。正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。

2.答案：A

参见PMBOK指南，第22页，1.2.4.4节。

项目管理过程可能包含了在整个项目期间相互重叠的活动。

3.答案：C

参见PMBOK指南，第34～35页，1.2.6.4节。

确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一。时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。最近，从业者和学者提出，确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。关于项目成功的定义和最重要的因素，项目相关方可能有不同的看法。明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。

【2103期】2020.12.14每日三题：

1.以下都是收益管理计划的关键要素，除了：

A.工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）

B.效益责任人

C.假设

D.战略一致性

2.在整个项目中收集和分析了大量的数据。以下都是这些项目数据和信息的例子，除了：

A.工作绩效数据

B.工作绩效分析

C.工作绩效信息

D.工作绩效报告

3.对大多数项目而言，裁剪是一个重要的工作。以下哪个是最不可能考虑的因素？

A.项目经理的技能和能力

B.每个项目都是独特的

C.解决竞争约束

D.项目治理水平各不相同

1.答案：A

参见PMBOK指南，第33页，1.2.6.2节。

效益管理计划描述了效益的关键要素，可能包括（但不限于）记录以下内容：

· 目标效益（如预计通过项目实施可以创造的有形价值和无形价值；财务价值体现为净现值）；

· 战略一致性（如项目效益与组织业务战略的一致程度）；

· 实现效益的时限（如阶段效益、短期效益、长期效益和持续效益）；

· 效益责任人（如在计划确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人）；

· 测量指标（如用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值）；

· 假设（如预计存在或显而易见的因素）；

· 风险（如实现效益的风险）。

2.答案：B

参见PMBOK指南，第26页，1.2.4.7节。

整个项目生命周期需要收集、分析和转化大量的数据。从各个过程收集项目数据，并在项目团队内共享。在各个过程中所收集的数据经过结合相关背景的分析、汇总，并加工成项目信息。信息通过口头形式进行传达，或者以各种格式的报告存储和分发。

在整个项目生命周期中需要定期收集和分析项目数据。关于项目数据和信息的主要术语定义如下：

工作绩效数据。在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。例如，包括工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。项目数据通常记录在项目管理信息系统和项目文件中。

工作绩效信息。从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。

工作绩效报告。为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。例如，包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、电子仪表盘、推荐意见和情况更新。

工作绩效分析是一项必需的活动，但不是项目数据的来源。

3.答案：A

参见PMBOK指南，第28页，1.2.5节。

由于每个项目都是独特的，所以有必要进行裁剪；并非每个项目都需要 PMBOK指南所确定的每个过程、工具、技术、输入或输出。裁剪应处理关于范围、进度、成本、资源、质量和风险的相互竞争的制约因素。各个制约因素对不同项目的重要性不一样，项目经理应根据项目环境、组织文化、相关方需求和其他变量裁剪管理这些制约因素的方法。

在裁剪项目管理时，项目经理还应考虑运行项目所需的各个治理层级，并考虑组织文化。此外，还需要考虑来自于组织内部还是外部的项目客户也可能影响项目管理的裁剪决定。合理的项目管理方法论需要考虑项目的独特性，允许项目经理做出一定程度的裁剪。

不过，对某一特定项目而言，方法论中的裁剪法本身可能也需要进行裁剪。

【2103期】2020.12.15每日三题：

1.事业环境因素是指那些围绕或影响项目成功的内部或外部因素。以下对事业环境因素的描述都是正确的，除了：

A.事业环境因素包括组织文化、组织结构和过程

B.事业环境因素包括政府或行业标准，比如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准

C.事业环境因素包括项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）

D.事业环境因素不包括人事管理功能（如人员招聘和留用指南，员工绩效评价与培训记录，奖励与加班政策及考勤制度），因为这些属于人力资源部门的职能

2.组织中包括以下类型的项目管理办公室（PMO）结构，除了：

A.支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训及来自其他项目的信息和经验教训

B.控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从

C.协调型PMO努力减少冲突，提高团队成员之间的和谐

D.指令型PMO直接管理和控制项目

3.项目管理办公室的一个主要功能是通过各种方式向项目经理提供支持，包括以下全部，除了：

A.提供明确的项目目标，控制分配给项目的资源，满足项目目标

B.对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理

C.识别和制定项目管理方法、最佳实践方法和标准

D.指导、辅导、培训和监督

1.答案：D

参见PMBOK指南，第8页，2.2.1节。

事业环境因素

事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自于组织的内部和（或）外部。事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是大多数规划过程的输入。这些因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的。有效开展项目，就必须考虑这些因素。事业环境因素包括（但不限于）以下所描述的因素。

以下是组织内部的事业环境因素：

组织文化、结构和治理。例如，包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。

设施和资源的地理分布。例如，包括工厂位置、虚拟团队、共享系统和云计算。

基础设施。例如，包括现有设施、设备、组织通信渠道、信息技术硬件、可用性和功能。

信息技术软件。例如，包括进度计划软件工具、配置管理系统、进入其他在线自动化系统的网络界面和工作授权系统。

资源可用性。例如，包括合同和采购制约因素，获得批准的供应商、分包商及合作协议。

员工能力。例如，包括现有人力资源的专业知识、技能、能力和特定知识。

以下是组织外部的事业环境因素：

市场条件。例如，包括竞争对手、市场份额、品牌认知度和商标。

社会和文化影响与问题。例如，包括政治氛围、行为规范、道德和观念。

法律限制。例如，包括与安全、数据保护、商业行为、雇用和采购有关的国家或地方法律法规。

商业数据库。例如，包括标杆对照成果、标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库。

学术研究。例如，包括行业研究、出版物和标杆对照成果。

政府或行业标准。例如，包括与产品、生产、环境、质量和工艺有关的监管机构条例和标准。

财务考虑因素。例如，包括货币汇率、利率、通货膨胀率、关税和地理位置。

物理环境要素。例如，包括工作环境、天气和制约因素。

2.答案：C

参见PMBOK指南，第48～49页，2.4.4.3节。

PMO有几种不同类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：

支持型。支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自于其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。

控制型。控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。

指令型。指令型PMO直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。

3.答案：A

参见PMBOK指南，第49页，2.4.4.3节。

项目管理办公室

……

PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方式包括（但不限于）：

· 对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理；

· 识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；

· 指导、辅导、培训和监督；

· 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；

· 制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；

· 对跨项目的沟通进行协调。

PMO通常不会在项目的方向上进行干预，特别是在没有与项目经理沟通的情况下。

【2103期】2020.12.16每日三题：

1.以下都是外部环境因素，除了：

A.法律约束

B.组织价值和原则

C.竞争活动

D.经济情况

2.组织过程资产影响项目的管理。以下哪项最好地描述了组织过程资产的重要类别？

A.组织知识库和过程

B.过程、政策、程序、工具和技术

C.组织知识库、过程、政策和程序

D.组织知识库、工具和技术

3.组织在项目启动和规划过程中，进行项目工作的过程和程序包括以下所有内容，除了：

A.预先批准的供应商列表

B.跟踪矩阵

C.对项目管理过程和程序进行裁剪的指导方针

D.产品和项目生命周期，以及方法和程序

1.答案：B

参见PMBOK指南，第39页，2.2.2节。

事业环境因素

事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自于组织的内部和（或）外部。事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是大多数规划过程的输入。这些因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的。有效开展项目，就必须考虑这些因素。事业环境因素包括（但不限于）以下所描述的因素。

以下是组织内部的事业环境因素：

组织文化、结构和治理。例如，包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。

设施和资源的地理分布。例如，包括工厂位置、虚拟团队、共享系统和云计算。

基础设施。例如，包括现有设施、设备、组织通信渠道、信息技术硬件、可用性和功能。

信息技术软件。例如，包括进度计划软件工具、配置管理系统、进入其他在线自动化系统的网络界面和工作授权系统。

资源可用性。例如，包括合同和采购制约因素，获得批准的供应商、分包商及合作协议。

员工能力。例如，包括现有人力资源的专业知识、技能、能力和特定知识。

以下是组织外部的事业环境因素：

市场条件。例如，包括竞争对手、市场份额、品牌认知度和商标。

社会和文化影响与问题。例如，包括政治氛围、行为规范、道德和观念。

法律限制。例如，包括与安全、数据保护、商业行为、雇用和采购有关的国家或地方法律法规。

商业数据库。例如，包括标杆对照成果、标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库。

学术研究。例如，包括行业研究、出版物和标杆对照成果。

政府或行业标准。例如，包括与产品、生产、环境、质量和工艺有关的监管机构条例和标准。

财务考虑因素。例如，包括货币汇率、利率、通货膨胀率、关税和地理位置。

物理环境要素。例如，包括工作环境、天气和制约因素。

组织价值和原则，虽然没有明确说明，但与组织文化有关，因此是组织内部的。

2.答案：C

参见PMBOK指南，第39页，2.3节。

组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。组织过程资产可分成以下两大类：

· 过程、政策和程序；

· 组织知识库。

3.答案：B

参见PMBOK指南，第40页，2.3.1节。

组织用于执行项目工作的流程与程序，包括（但不限于）：

· 指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求；

· 特定的组织标准，例如，政策（如人力资源政策、健康与安全政策、安保与保密政策、质量政策、采购政策和环境政策）；

· 产品和项目生命周期，以及方法和程序（如项目管理方法、评估指标、过程审计、改进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义）；

· 模板（如项目管理计划、项目文件、项目登记册、报告格式、合同模板、风险分类、风险描述模板、概率与影响的定义、概率和影响矩阵，以及相关方登记册模板）；

· 预先批准的供应商清单和各种合同协议类型（如总价合同、成本补偿合同和工料合同）。

跟踪矩阵是项目执行过程中重要的考虑因素。

【2103期】2020.12.18每日三题：

1.治理是在组织中行使权力的框架。该框架包括以下所有组件，除了：

A.规则

B.政策

C.技术

D.关系

2.以下关于管理要素的最佳描述是：

A.管理要素是构成组织中一般管理的关键职能或原则的组成部分

B.管理要素是指导如何在组织中执行项目的项目管理原则

C.管理要素由PMO建立，以指导项目的实施

D.管理要素受治理框架的影响，为项目的有效实施而建立

3.在项目环境中，以下关于领导力的描述通常都是正确的，除了：

A.有能力让一个群体为了一个共同的目标而努力，并像一个团队那样去工作

B.是指通过他人来完成工作的能力

C.尊重和信任，而非畏惧和顺从，是有效领导力的关键要素

D.尽管领导力的重要性贯穿整个项目阶段，但是在项目收尾阶段特别需要有效的领导力，以确保相关方对项目进行验收

1.答案：C

参见PMBOK指南，第43页，2.4.2.1节。

治理是在组织内行使职权的框架，其包括（但不限于）：

· 规则；

· 政策；

· 程序；

· 规范；

· 关系；

· 系统；

· 过程。

这个框架会影响：

· 组织目标的设定和实现方式；

· 风险监控和评估方式；

· 绩效优化方式。

指定的特定底层技术细节通常不属于治理的范畴。

2.答案：A

参见PMBOK指南，第44～45页，2.4.3节。

管理要素指组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分。组织根据其选择的治理框架和组织结构类型分配一般管理要素。

3.答案：D

参见PMBOK指南，第60页，3.4.4节。

领导力技能

领导力技能包括指导、激励和带领团队的能力。这些技能可能包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。随着越来越多的公司通过项目执行战略，项目变得越来越复杂。项目管理不仅仅涉及数字、模板、图表、图形和计算机系统方面的工作。人是所有项目中的共同点。人可以计数，但不仅仅是数字。

【2103期】2020.12.21每日三题：

1.项目经理的绝大多数时间都用于与团队成员和其他相关方的沟通。为了有效沟通，项目经理通常应做以下事项，除了：

A.计算潜在沟通渠道的精确数量

B.使用多种沟通方式开发精细的技能

C.加入反馈渠道

D.试图了解项目相关方的沟通需求

2.以下都是文化的组件，除了：

A.价值观

B.规范

C.智慧

D.信仰

3.当对项目进行整合时，项目经理的角色是：

A.与项目发起人合作，了解战略目标，确保项目目标和结果与项目和业务领域的一致

B.完成所有需要的工作，以获得项目批准并与团队沟通

C.完成项目章程，并获得项目发起人的正式批准

D.让团队参与集体活动，以促进团队合作，形成一个完整的项目组织结构

1.答案：A

参见PMBOK指南，第53页，3.3.2节。

项目与团队和发起人等相关方沟通的能力适用于项目的各个方面，包括（但不限于）以下各个方面：

· 通过多种方法（如口头、书面和非言语）培养完善的技能；

· 创建、维护和遵循沟通计划和进度计划；

· 不断地以可预见的方式进行沟通；

· 寻求了解项目相关方的沟通需求（沟通可能是某些相关方在最终产品或服务实现之前获取信息的唯一渠道）；

· 以简练、清晰、完整、简单、相关和经过裁剪的方式进行沟通；

· 包含重要的正面和负面消息；

· 合并反馈渠道；

· 人际关系技能，即通过项目经理的影响力范围拓展广泛的人际网络。这些人际网络包括正式的人际网络，例如，组织架构图；但项目经理发展、维护和培养的非正式人际网络更加重要。非正式人际网络包括与主题专家和具有影响力的领导者建立的个人人际关系。通过这些正式和非正式的人际网络，项目经理可以让很多人参与解决问题并探询项目中遇到的官僚主义障碍。

2.答案：C

参见PMBOK指南，第66页，3.4.5.2节。

个性

个性指人与人之间在思维、情感和行为的特征模式方面的差异。个人性格特点或特征可能包括（但不限于）：

……

· 文化（例如，具备对其他文化的敏感性，包括价值观、规范和信仰）；

· 情绪（例如，能够感知情绪及其包含的信息并管理情绪，衡量人际关系技能）。

3.答案：A

参见PMBOK指南，第66页，3.5节。

执行项目整合时，项目经理承担双重角色：

项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，要了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合、项目集及业务领域保持一致。项目经理以这种方式有助于项目的整合与执行。

在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的事务并协同工作。为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。

【2103期】2020.12.22每日三题：

1.执行整合是所有项目经理的基本技能，以下描述了执行整合的三个不同层面，除了：

A.认知层面

B.过程层面

C.复杂性层面

D.背景层面

2.项目中的复杂性是许多不同组织行为的结果，复杂性的维度包括以下所有内容，除了：

A.系统行为

B.人的行为

C.不明确性

D.过程行为

3.以下哪项最不可能是项目经理的角色？

A.项目启动前的项目相关活动的评估和分析

B.与商业领导商讨推进战略目标

C.协助业务分析、商业论证的制定及项目组合管理的各个方面

D.确保组织运转正常

1.答案：C

参见 PMBOK指南，第 66～67 页，3.5 节，3.5.1 节，3.5.2 节，3.5.3节。

整合是项目经理的一项关键技能。在以下三个不同层面发生整合：过程层面、认知层面和背景层面。

过程层面的整合

项目管理可被看作为实现项目目标而采取的一系列过程和活动。有些过程可能只发生一次（如项目章程的初始创建），但很多过程在整个项目期间会相互重叠并重复发生多次。这种重叠和多次出现的过程，比如需求变更，它会影响范围、进度或预算，并需要提出变更请求。控制范围过程和实施整体变更控制等若干项目管理过程可包括变更请求。在整个项目期间实施整体变更控制过程是为了整合变更请求。

认知层面的整合

管理项目的方法有很多，而方法的选择通常取决于项目的具体特点，包括规模、项目或组织的复杂性，以及执行组织的文化。显然，项目经理的人际关系技能和能力与其管理项目的方式有紧密的关系。项目经理应尽量掌握所有项目管理知识领域。熟练掌握这些知识领域之后，项目经理可以将经验、见解、领导力、技术及商业管理技能运用到项目管理中。最后，项目经理需要整合这些知识领域所涵盖的过程才有可能实现预期的项目结果。

背景层面的整合

与几十年前相比，当今企业和项目所处的环境有了很大的变化。新技术不断涌现。社交网络、多元文化、虚拟团队和新的价值观都是项目所要面临的全新现实。整合涉及多个组织的、大规模、跨职能项目实施中的知识和人员便是一例。项目经理在指导项目团队进行沟通规划和知识管理时需要考虑这个背景所产生的影响。

2.答案：D

参见PMBOK指南，第68页，3.5节。

项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为及组织或环境中的不确定性。复杂性的三个维度定义为：

· 系统行为。组成部分与系统之间的依赖关系。

· 人类行为。不同个体和群体之间的相互作用。

· 不明确性。出现问题、缺乏理解或造成困惑引发的不确定性。

3.答案：D

参见PMBOK指南，第51页，3.1节。

项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥至关重要的作用。在整个项目期间，这个角色的作用非常明显。很多项目经理从项目启动时参与项目，直到项目结束。不过，在某些组织内，项目经理可能在项目启动之前就参与评估和分析活动。这些活动可能包括咨询管理层和业务部门领导者的想法，以推进战略目标的实现、提高组织绩效，或者满足客户需求。某些组织可能还要求项目经理管理或协助项目的商业分析、商业论证的制定及项目组合管理事宜。项目经理还可能参与后续跟进活动，以实现项目的商业效益。不同组织对项目经理的角色有不同的定义，但本质上它们的裁剪方式都一样——项目管理角色需要符合组织需求，如同项目管理过程需要符合项目需求一般。

【2103期】2020.12.23每日三题：

1.以下哪项最不可能在项目经理的影响范围内？

A.政府

B.项目团队

C.发起人

D.客户

2.以下是项目经理的所有关键能力，除了：

A.技术项目管理

B.运营管理

C.领导力

D.战略和商务管理

3.以下是管理和领导力的关键区别，除了：

A.直接与影响

B.关注系统与关注关系

C.接受现状与挑战现状

D.专注于项目活动与强调结果

1.答案：A

参见PMBOK指南，第52～53页，3.3.1节。

项目经理在其影响力范围内担任多种角色。这些角色反映了项目经理的能力，体现了项目经理这一职业的价值和作用。图 3-1 说明了项目经理影响力的一些实例。

2.答案：B

参见PMBOK指南，第56页，第3.4.1节。

近期的 PMI 研究通过 PMI 人才三角指出了项目经理根据《项目经理能力发展（PMCD）框架》需要具备的技能。人才三角重点关注三个关键技能组合：

· 技术项目管理。与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，即角色履行的技术方面。

· 领导力。指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可帮助组织达成业务目标。

· 战略和商务管理。关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。

3.答案：D

参见PMBOK指南，第64页，3.4.5节，表3-1。

“领导力”和“管理”这两个词经常被互换使用，但它们并不是同义词。“管理”更接近于运用一系列已知的预期行为指示另一个人从一个位置到另一个位置。相反，“领导力”指通过讨论或辩论与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。

项目经理所选择的方法体现了他们在行为、自我认知和项目角色方面的显著差异。

表 3-1 从几个重要的层面对管理和领导力进行比较。

为获得成功，项目经理必须同时采用领导力和管理这两种方式。技巧在于如何针对各种情况找到恰当的平衡点。项目经理的领导风格通常体现了他们所采用的管理和领导力方式。

【2103期】2020.12.24每日三题：

1.领导和管理的最终目的是办好事情，而权力扮演着重要的角色。以下哪项最恰当地描述了各种权力？

A.地位、威望、个性、文化和关系

B.地位、个性、关系、出于愧疚、信息和专业知识

C.参考、个性、专业知识和文化

D.地位和施加压力

2.个性是指个体在思维、情感和行为方式上的不同。以下哪项是项目经理最不合适的特征？

A.真诚、有礼貌、创意、文化和情感

B.知识、管理、政治、服务和社会

C.真诚、管理、服务、社会和系统化

D.复杂性、有礼貌、知识、文化和管理

3.项目经理展示不同的领导力风格。以下哪项不属于领导力风格？

A.放任型

B.动机型

C.魅力型

D.服务型

1.答案：B

参见PMBOK指南，第62～63页，3.4.4.3节。

B 是最佳选项，因为这是最全面的反映。A 和 C 不是最佳选项，因为它们不如 B 选项全面（另外，文化也没有列在这一节中，尽管它可以成为软实力的来源）。D 是正确的，但是还是没有 B 选项更全面。

权力的不同形式在3.4.4.3节有记录，包括但不限于：

· 地位（有时称为正式的、权威的、合法的，例如，组织或团队授予的正式职位）；

· 信息（例如，收集或分发的控制）；

· 参考（例如，因为他人的尊重和赞赏，获得的信任）；

· 情境（例如，在危机等特殊情况下获得的权力）；

· 个性或魅力（例如，魅力、吸引力）；

· 关系（例如，参与人际交往、联系和结盟）；

· 专家（例如，拥有的技能和信息、经验、培训、教育、证书）；

· 奖励相关的（例如，能够给予表扬、金钱或其他奖励）；

· 处罚或强制力（例如，给予纪律处分或施加负面后果的能力）；

· 迎合（例如，运用顺从或其他常用手段赢得青睐或合作）；

· 施加压力（例如，限制选择或活动自由，以符合预期的行动）；

· 出于愧疚（例如，强加的义务或责任感）；

· 说服力（例如，能够提供论据，使他

人执行预期的行动方案）；

· 回避（例如，拒绝参与）。

2.答案：D

参见PMBOK指南，第66页，3.4.5.2节。

个性指人与人之间在思维、情感和行为的特征模式方面的差异。个人性格特点或特征可能包括（但不限于）：

· 真诚（例如，接受他人不同的个性，表现出包容的态度）；

· 谦恭（例如，能够举止得体、有礼貌）；

· 创造力（例如，抽象思维、不同看法、创新的能力）；

· 文化（例如，具备对其他文化的敏感性，包括价值观、规范和信仰）；

· 情绪（例如，能够感知情绪及其包含的信息并管理情绪，衡量人际关系技能）；

· 智力（例如，以多元智能理论衡量人的智商）；

· 管理（例如，管理实践和潜力的衡量）；

· 政治（例如，政治智商和把事办好的衡量）；

· 以服务为导向（例如，展现出愿意服务他人的态度）；

· 社会（例如，能够理解和管理他人）；

· 系统化（例如，了解和构建系统的驱动力）。

高效的项目经理在上述各个方面都具备一定程度的能力。每个项目、组织和情况都要求项目经理重视个性的不同方面。

3.答案：B

参见PMBOK指南，第65页，3.4.5.1节。

项目经理领导团队的方式可以分为很多种。项目经理可能出于个人偏好或在综合考虑了与项目有关的多个因素之后选择领导力风格。

项目经理可以采用的多种领导力风格。在这些风格中，最常见的包括（但不限于）：

· 放任型领导（例如，允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治”）；

· 交易型领导（例如，关注目标、反馈和成就以确定奖励，例外管理）；

· 服务型领导（例如，做出服务承诺，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、自主性和福祉；关注人际关系、团体与合作；服务优先于领导）；

· 变革型领导（例如，通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力）；

· 魅力型领导（例如，能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强）；

· 交互型领导（例如，结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点）。

【2103期】2020.12.25每日三题：

1.以下展示了复杂性的所有特征，除了：

A.包含多个部分

B.包含高风险部分

C.显示各部分之间的动态交互

D.表现出突发性行为，不能简单地解释为简单的部分之和

2.项目经理就像一个大型交响乐队的指挥，除了：

A.他们都对团队的最终结果负责

B.他们都与团队沟通

C.他们需要整合多个学科

D.他们需要成为一个专家，或者对方方面面都了如指掌

3.以下哪个过程属于项目整合管理？

A.制订项目管理计划

B.控制范围定义

C.审查范围验收

D.开展采购监测

1.答案：B

参见PMBOK指南，第68页，3.5.4节。

作为项目的一种特征或属性，复杂性通常被定义为：

· 包含多个部分；

· 不同部分之间存在一系列连接；

· 不同部分之间有动态交互作用；

· 这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如，突发性行为）。

2.答案：D

参见PMBOK指南，第51～52页，3.1节。

项目经理和交响乐队的指挥在管理团队成员与角色、对团队所负有的责任、适当的知识和技能方面是相似的。然而，不同于那些应该拥有音乐知识和对所有乐器的理解的指挥家，项目经理可能没有类似的知识水平，对项目的所有活动都有相同的认识。项目经理应具备项目管理知识、技术知识、理解能力，以及对整个项目的有效管理的经验。

3.答案：A

参见PMBOK指南，第70页，本章序言和第71页，图4-1。

项目整合管理

项目整合管理过程包括：

4.1 制定项目章程——编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

4.2 制订项目管理计划——定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

4.3 指导与管理项目工作——为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

4.4 管理项目知识——使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。