一、项目管理引论

• 项目：为创造独特的产品、服务或结果而进行的临时性工作。项目的临时性表明项目工作或项目工作的某一阶段会有开始也会有结束。项目可以独立运作，也可以是项目集或项目组合的一部分。

• 成果：某一过程或项目的最终结果或后果。成果可以包括输出和工件，但通过聚焦开展项目所交付的收益和价值，使得成果具有更广泛的意图。

• 项目管理：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的需求。项目管理指的是指导项目工作以交付预期成果。项目团队可以使用多种方法（如预测型、混合型和适应型）实现成果。

• 项目经理

• 项目团队

• 价值：某种事物的作用、重要性或实用性。不同的干系人以不同的方式看待价值。客户可以将价值定义为使用产品的特定特性或功能的能力。组织可以关注基于财务度量指标确定的商业价值，例如收益减去实现这些收益的成本。社会价值可以包括对群体、社区或环境的贡献。

• 价值交付系统：旨在建立、维持和/或使组织得到发展的一系列战略业务活动。项目组合、项目集、项目、产品和运营都可以成为组织价值交付系统。

• 项目的特性

  • 独特性：未有完全一样的产品结果服务由组织，本行业，乃至人类创造过。一般产品为有形的可交付物，结果和服务则为无形。
  • 不确定性：缺乏对问题，事件，要遵循的路径或要追求的解决方案的理解和认识。
  • 临时性：临时指在项目设计时即有明确的起点和终点。
  • 渐进明细性（重点）：随着信息越来越多，估算越来越准确而不断提高项目管理计划的详细程度的迭代方法。

• 项目的作用和意义

  • 发现新技术
  • 满足市场需求
  • 满足相关方需求
  • 实现业务改进

  最终驱动组织变更走向未来，这是运营管理所做不到的。

• 项目经理的角色定位：项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目。

• 项目经理的人才三角：工作方式、商业敏锐度、影响力技能。

  • 影响力技能：影响力技能取代了此前的领导力。除了传统的自上而下的领导技能，影响力技能曾被称为"软技能"，是不同级别专业人士的关键人际交往技能，使他们能够施加影响，激发改变，并建立关系。影响力技能包括协作领导能力、沟通能力、创新思维、目标导向和移情能力。掌握这些影响力技能可以让专业人士在组织的不同级别中成为强大、有影响力的干系人，这是实现变革的关键因素之一。
  • 商业敏锐度：商业敏锐度取代了此前的战略和商业管理。商业敏锐度是指在理解影响组织或行业的宏观和微观因素的同时，结合特定领域知识，从而做出良好判断和快速决策的能力。我们鼓励各级专业人士都积极发展商业敏锐度，因为这将帮助他们更好地使所管理的项目与立体维度的组织战略和全球趋势的大图景保持一致，从而实现有效决策。
  • 工作方式：工作方式取代了此前的项目管理专业技能。我们可以把这个新类别看作是掌握多样性、创造性的方法来完成任何工作。PMI鼓励每个人理解和采用多种工作方式，包括预测、敏捷、设计思维或其他有待开发的新实践。我们鼓励专业人士掌握尽可能多的工作方式，这样在面对新挑战时我们能及时在正确的时机采用正确的解决方案，从而迅速成长并取得成功。

• 项目中的各种生命周期

• 产品生命周期

• 项目，项目集，项目组合

• 产品管理

• 生命周期和阶段的定义

  • 可行性阶段
  • 设计阶段
  • 构建阶段
  • 测试阶段
  • 部署阶段
  • 收尾阶段

• 项目中的阶段和生命周期

  项目生命周期概念一般小于产品生命周期，是指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，根据阶段的不同组合所呈现出的特征，它包括：

  • 预测型（瀑布型）
  • 迭代型
  • 增量型
  • 适应型（敏捷型）
  • 混合型

• 预测型生命周期（谋定而后动）

  每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。

  前提：环境变化不剧烈，需求明确并且稳定。

  例如：可行性 -> 设计 -> 构建 -> 测试 -> 部署 -> 收尾。

• 迭代型生命周期

  每个迭代是一个完整的生命周期。

  每个迭代进行一次完整交付。（交付速度慢）

  每个迭代内活动重复。

  范围早期规划完成，其它估算定期完善。

  变更随迭代整合进项目。

  例如：IPhone。

• 增量型生命周期

  例如：房子装修，硬装是预测型，软装是增量型。

• 适应型（敏捷）生命周期（随机应变）

  迭代 + 增量

二、价值交付

• 价值与价值交付系统

  • 价值：某种事物的作用、重要性或实用性。不同的干系人以不同的方式看待价值。客户可以将价值定义为使用产品的特定特性或功能的能力。组织可以关注基于财务度量指标确定的商业价值，例如收益减去实现这些收益的成本。社会价值可以包括对群体、社区或环境的贡献。
  • 价值交付系统：旨在建立、维持和/或使组织得到发展的一系列战略业务活动。项目组合、项目、产品和运营都可以成为组织价值交付系统的一部分。

• 价值交付系统（秦始皇，车同辙，人同文，统一度量衡）

  • 可以单独或共同使用多种组件（例如项目组合、项目集、项目、产品和运营）以创造价值。这些组件共同组成了一个符合组织战略的价值交付系统。
  • 价值交付系统中的组件创建了用于产出成果的可交付物。成果是某一过程或项目的最终结果或后果。聚焦成果、选择和决策强调了项目的长期绩效。成果可带来收益，收益是组织实现的利益。收益继而可创造价值，而价值是具有作用、重要性或实用性的事物。

• 项目的价值

  • 创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或结果；

  • 做出积极的社会或环境贡献；

  • 提高效率、生产力、效果或响应能力；

  • 推动必要的变革，以促进组织向期望的未来状态过渡；

  • 维持以前的项目集、项目或业务运营所带来的收益。

  • 项目的价值可以是有形的可以用货币衡量的，比如：利润，市场占有率，股东权益等等。

  • 项目的价值也可以是无形的，无法直接用货币度量的，比如：知名度，美誉度，市场形象等等。

  • 在PMBOK第七版设定中，项目的成功标准已经从实现项目目标更进一步的细化为向客户或者发起人交付实现约定好的价值。

• 内部环境

  组织的内部因素可能来自组织自身、项目组合、项目集、其他项目或这些来源的组合。它们包括工件、实践或内部知识。知识包括从先前项目吸取的经验教训和已完成的工件。示例包括（但不限于）：

  • 过程资产。过程资产可能包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或PMO资源。

  • 治理文件。此文件包括政策和流程。

  • 数据资产。数据资产可能包括以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工作。

  • 知识资产。知识资产可能包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐形知识。

  • 安保和安全。安保和安全措施可能包括针对设施访问、数据访问、保密级别和专有秘密的程序和实践。

  • 组织文化、结构和治理。组织的这些方面包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。

  • 设施和资源的地理分布。这些资源包括工作地点、虚拟项目团队和共享系统。

  • 基础设施。基础设施包括现有设施、设备、组织和电信通道、信息技术硬件、可用性和功能。

  • 信息技术软件。示例包括进度计划软件、配置管理软件、在线自动化系统的网络接口、协作工具和工作授权系统。

  • 资源可用性。示例包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议。

    与人员和材料相关的可用性包括签订合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商，以及时间线。

  • 员工能力。示例包括通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识。

• 组织的外部环境

  组织的外部因素可能会增强、限制项目成果或对项目成果产生中性影响。示例包括（但不限于）：

  • 市场条件。市场状况包括竞争对手、市场份额、品牌认知度、技术趋势和商标。
  • 社会和文化影响与问题。这些因素包括政治气候、地域风俗和传统、公共假日和事件、行为规范、道德和观念。
  • 监管环境。监管环境可能包括与安全性、数据保护、商业行为、雇佣、许可和采购相关的全国性和地区性法律和法规。
  • 商业数据库。数据库包括标准化的成本估算数据和行业风险研究信息。
  • 学术研究。此研究可包括行业研究、出版物和标杆对照结果。
  • 行业标准。这些标准与产品、生产、环境、质量和工艺有关。
  • 财务考虑因素。这些考虑因素包括汇率、利率、通货膨胀、税收和关税。
  • 物理环境。物理环境与工作条件和天气有关。

• 信息流

  当信息和反馈在所有组件之间以一致的方式共享时，价值交付系统最为有效，使系统与战略保持一致，并与环境保持协调。

• 组织治理系统

  • 治理系统与价值交付系统协同运作，可实现流畅的工作流程、管理问题并支持决策。治理系统提供了一个框架，其中包括指导活动的职能和流程。治理框架可以包括监督、控制、价值评估、各组件之间的整合以及决策能力等要素。
  • 治理系统提供了一个整合结构，用于评估与环境和价值交付系统的任何组件相关的变更、问题和风险。这些组件包括项目组合目标、项目集收益和项目生成的可交付物。项目可以在一个项目集或项目组合内运作，也可以作为一个独立的活动进行。在一些组织中，项目管理办公室可能会为项目组合内的项目集和项目提供支持。项目治理包括定义用于批准变更和做出与项目相关的其他业务决策的职权。项目治理与项目集和/或组织治理保持一致。

• 组织治理结构

  组织治理（注重过程）==> 项目组合、项目集和项目治理（对项目的高层指导、监控和支持）==> 项目管理（注重结果）

• 治理结构中的角色

  • PMO：项目管理办公室，负责为组织跟踪监督项目实现治理过程。
  • 审计师：分为组织内部和外部审计（事务所等）。负责对项目的整体或者单个领域（如采购，风险，质量等）进行结构化的审查。
  • 治理委员会：对项目治理过程做出判断和决策的委员会。

• 管理要素（扩展知识）

  基于专业技能和可用性开展工作的部门；

  组织授予的工作职权；

  工作职责，开展组织根据技能和经验等属性合理分派的工作任务；

  具有纪律性的行为；

  统一指挥原则，统一领导原则；

  组织的总体目标优先于个人目标；

  支付合理的薪酬；资源的优化使用；畅通的沟通渠道；

  在正确的时间让正确的人使用正确的材料做正确的事情；

  公正、平等地对待所有员工；

  明确工作岗位的安全职责；

  确保员工安全；

  允许任何员工参与计划和实施；

  保持员工士气。

  计划 组织 指挥 协调 控制

• 与项目有关的职能

  • 提供监督和协调（通常由PM或项目管理团队负责）

  • 提出目标和反馈（通常由PM和发起人sponsor负责，敏捷型中由团队负责）

  • 引导和支持（通常由PM负责）

  • 开展工作并贡献洞察（通常由团队负责）

  • 运用专业知识（由团队及内外部专家SME等共同负责）

  • 提供业务方向和洞察（预测型中由PM负责，敏捷型中由PO负责）

  • 提供资源和方向（发起人sponsor负责，PM执行落实）

  • 维持治理（PMO，治理委员会等负责）

三、项目管理原则

• 项目管理四项价值观

  • 责任
  • 尊重
  • 公正
  • 诚实

• 项目管理原则与通用管理原则

  项目管理原则始于通用管理原则，相互有重叠有侧重但是相互不抵触。

• 原则1.成为勤勉、尊重和关心他人的管家

  • 管家式管理：在遵守内部和外部准则的同时，管家应以负责任的方式行事，以正直、关心和可信的态度开展活动。他们应对其所支持的项目的财务、社会和环境影响做出广泛承诺。

  • 在不同的环境中，管家式管理的含义和应用会略有不同。管家式管理一方面涉及被委托看管某项事物，另一方面侧重于以负责任的方式规划、使用和管理资源，还有一方面是维护价值观和道德。

  • 管家的特征：

    ① 并不拥有所有权但是具有管理职责和部分管理授权；

    ② 即负责管理具体事务也负责管理干系人；

    ③ 管家的管理是以责任心为基础的自我管理。

  • 管家的管理分为对组织内（有一定的管理权限）和对组织外（没有管理权限）管理两部分责任。

  • 在组织内，管家式管理包括：

    ① 运营时要做到与组织及其目标、战略、愿景、使命保持一致并维持其长期价值；

    ② 承诺并尊重项目团队成员的参与，包括薪酬、机会获得和公平对待；

    ③ 勤于监督项目中使用的组织资金、材料和其他资源；

    ④ 了解职权、担责和职责的运用是否适当（特别是身居领导岗位时）。

  • 组织外部的管家式管理包括在以下领域的职责：

    ① 环境可持续性以及组织对材料和自然资源的使用；

    ② 组织与外部干系人（例如其合作伙伴和渠道）的关系；

    ③ 组织或项目对市场、社会和经营所在地区的影响；

    ④ 提升专业化行业的实践水平。

  • 管家：正直、关心、可信、合规。

• 原则2.营造协作的项目团队环境

  • 项目团队由具有多样的技能、知识和经验的个人组成。与独自工作的个人相比，协同工作的项目团队可以更有效率且有效果地实现共同目标。

  • 项目是由项目团队交付的。项目团队在组织和职业文化和准则的范围内开展工作，通常会建立自己的"本地"文化。协作的项目团队环境有助于：

    ① 与其他组织文化和指南保持一致；

    ② 个人和团队的学习和发展；

    ③ 为交付期望成果做出最佳贡献。

  • 建设团队环境需要构建以下三部分：

    ① 团队共识；

    ② 组织结构；

    ③ 过程。

  • 团队环境：职权、担责、职责。

• 原则3.有效的干系人参与

  • 干系人：积极主动地让干系人参与进来，使他们的参与达到促使项目成功和客户满意所需的程度。

  • 干系人会影响项目、绩效和成果。项目团队通过争取其他干系人参与为他们服务。干系人参与积极推动价值交付。

  • 影响项目或者被项目影响的人都是项目的干系人。干系人可能是能影响项目组合、项目集或项目的决策、活动或成果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受这些决策、活动或成果影响的个人、群体或组织。干系人还以积极或消极的方式直接或间接影响项目，及其绩效或成果。

  • 干系人可以影响项目的许多方面，包括，但不限于：

    范围/需求；进度；成本；项目团队；计划；成果；文化；收益实现；风险；质量；成功。

  • 有效的沟通规划和实施。

• 原则4.聚焦于价值

  • 项目管理的关注点从如何完成项目为目标转为如何让项目实现预期或承诺客户和发起人的价值。当项目是项目集的组件时，项目对项目集成果的贡献可以表示为价值。
  • 价值：对项目是否符合商业目标以及预期收益和价值持续进行评估并作出调整。
  • 价值是项目成功的最终指标。价值可以在整个项目进行期间、项目结束时或项目完成后实现。价值以及对价值具有促进作用的收益可以从定性和/或定量的角度来定义。聚焦于成果可使项目团队能够支持创造价值的预期收益。项目团队评估进展并进行适应性调整，从而使期望的价值最大化。
  • 商业需要。项目理由。商业战略。
  • 商业论证文件：由商业分析师或项目经理负责撰写的项目如何实现商业成功的论证文件，通常会提供商业理由和对项目预期商业价值的预测。这种商业论证的格式会基于所选的开发方法和生命周期而异，示例包括具有详细估算投资回报的商业论证文件，或是描述问题、解决方案、收入流和成本结构等高层级要素的精益创业画布。这些商业文件说明了项目成果如何与组织的商业目标保持一致。是项目章程的参考文件，也是项目高层次风险识别的来源。
  • 在某些项目的背景下，可能存在不同形式的价值工程，这些价值工程可以将客户、执行组织或其他干系人的价值最大化。可以开源也可以节流，可以早期确定后期更新也可以先设定具体的价值定义而由与客户共同努力，确定哪些功能值得投资，哪些功能可能缺乏足够的价值，无需增加到输出之中，从而优化价值。项目的价值有长期或者短期考量，所以可靠的价值评估应考虑项目输出的全部背景和整个生命周期。

• 原则5.识别、评估和响应系统交互

  • 系统思考：从整体角度识别、评估和响应项目内部和周围的动态环境，从而积极地影响项目绩效。

  • 项目是由多个相互依赖且相互作用的活动域组成的一个系统。系统思考需要从整体角度了解项目的各个部分如何相互作用以及如何与外部系统交互。系统不断变化，需要始终关注内部和外部条件。项目团队应该对系统交互作出响应，从而允许项目团队充分利用积极的成果。

  • 由于各个系统之间的这种交互性，项目团队在开展工作时应意识到并警惕不断变化的系统动态。

    ① 对商业领域具有同理心；

    ② 关注大局的批判性思维；

    ③ 挑战假设与思维模式；

    ④ 寻求外部审查和建议；

    ⑤ 使用整合的方法、工件和实践，以便对项目工作、可交付物和成果达成共识；

    ⑥ 使用建模和情景来设想系统动力如何互动和反应；

    ⑦ 主动管理整合，以帮助实现商业成果。

  • 识别、评估和响应系统交互可带来以下积极成果：

    ① 识别风险；

    ② 及时调整计划；

    ③ 促进沟通；

    ④ 达成各方面一致，包括目标。

• 原则6.展现领导力行为

  • 项目对有效领导力有独特的需要。有别于通用业务运营（角色和职责通常已经确定并保持一致），项目通常涉及多个组织、部门、职能或供应商，他们会不定期互动。此外，项目的利害关系和期望可能高于常规的运营职能。因此，更广泛的经理、高管、资深贡献者和其他干系人会试图影响项目，这往往造成更大程度的困惑和冲突。因此，与大多数项目相比，高绩效项目会有更多的人，更频繁地表现出有效的领导力行为。

  • 领导力：展现并调整领导力行为，为个人和团队的需要提供支持。

  • 有效的领导力可促成项目取得成功，且有助于项目取得积极成果。任何项目团队成员都可以变现出领导力行为。领导力与职权不同。有效的领导者会根据情景调整自己的风格。有效的领导者会认识到项目团队成员之间的动机差异。领导者应在以诚实、正直和道德行为规范方面展现出期望的行为。

  • 领导力并非任何特定角色所独有。高绩效项目可能会有多名成员表现出有效的领导力技能，例如项目经理、发起人、干系人、高级管理层甚至项目团队成员。任何开展项目工作的人员都可以展现有效的领导力特质、风格和技能，以帮助项目团队执行和交付所要求的结果。

  • 领导力指通过讨论或辩论与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置，是一种带领大家做正确的事情走向成功的能力。影响力指的是在不运用或者没有权力的情况下，别人愿意听从你的意愿，按你的意图进行合作的一种能力。领导力与影响力不同，有前者不一定必然有后者，反之亦然。

  • 领导力的六种类型

    ① 交易型 关注目标和成就；

    ② 变革型 注重创新和创造；

    ③ 放任型 充分信任团队；

    ④ 服务型 会换位思考为团队创造内外部环境；

    ⑤ 魅力型 强大人格或形象魅力；

    ⑥ 交互型 集魅力、变革和交易为一身。

  • 有效的领导力可促成项目取得成功，且有助于项目取得积极成果。此外，各干系人可以根据被委派的职责和职权来履行商业义务。共享型领导力不会削弱或减少组织指定的领导者的角色或职权，也不会减少该领导者在适当的时间运用适当的领导力风格和技能的必要性。通过融合各种风格、持续增长技能和利用激励因素，任何项目团队成员或干系人，不论其角色或职位如何，都可以激励、影响、教练和培养项目团队。

• 原则7.根据环境进行裁剪

  • 裁剪就是对项目管理中的各个方面设定进行增加减少删除修改等。通过使用"刚好够"的过程、方法、模板和工件以实现项目期望的成果。

  • 裁剪：根据项目的背景及其目标、干系人、治理和环境设计项目开发方法，使用"刚好够"的过程实现预期成果，同时使价值最大化、管理成本并提高速度。

  • 每个项目都具有独特性。项目成功取决于适应项目的独特环境，以确定产生预期成果的最适当方法。对方法进行裁剪是迭代的，因此在整个项目进行期间，这种裁剪是一个持续的过程。

  • 裁剪要考虑治理因素。裁剪要考虑项目的独特性。裁剪要遵循上级组织的方法论。还要考虑项目管理的过程的时间和成本。裁剪也遵循让专业的人做专业的决策。

  • 裁剪项目可以带来以下积极成果：

    ① 提高创新、效率和生产力；

    ② 吸取经验教训，以便可以分享特定交付方法的改进之处，并将它们应用于下一轮工作或未来的项目；

    ③ 采用新的实践、方法和工件，组织的方法论得到进一步改进；

    ④ 通过实验发现了改进的成果、过程或方法；

    ⑤ 在具有多个专业背景的项目团队内，用于交付项目结果的方法和实践得到有效整合；

    ⑥ 从长远来看组织的适应性有所增强。对方法进行裁剪具有迭代型，因此，在项目生命周期中它是一个持续的过程。项目团队需要收集所有干系人的反馈，了解在项目进展过程中各种方法和经裁剪的过程对他们有何效果，以评估这些方法和过程的有效性，并给组织增加价值。

• 原则8.将质量融入到过程和可交付物中

  • 质量是产品、服务或结果的一系列内在特性满足需求的程度。质量的最高目标是客户满意。
  • 质量：对产生可交付物的质量保持关注，这些可交付物要符合项目目标，并与相关干系人提出的需要、用途和验收需求保持一致。
  • 项目质量要求达到干系人期望并满足项目和产品需求。质量聚焦于达到可交付物的验收标准。项目质量要求确保项目过程尽可能适当而有效。
  • 质量可能有几个不同的维度，包括但不限于：绩效，一致性，可靠性，韧性，满意度，统一性，效率，可持续性。
  • 质量的责任：质量是规划出来的，而非检查出来的。质量不只是产品还包括过程。事情一次做对成本最低--零缺陷。质量管理，人人有责。质量责任高层管理承担85%。质量就是符合要求、适用、客户满意，需要考虑成本与收益。改进质量靠预防和评估。
  • 密切关注项目过程和可交付物的质量会产生积极成果，包括：项目可交付物符合验收标准所定义的目的。项目可交付物达到干系人期望和商业目标。项目可交付物缺陷最少或无缺陷。交付及时或有所加快。强化成本控制。提高产品交付质量。减少返工和报废。减少客户投诉。良好供应链整合。提高生产力。提高项目团队的士气和满意度。强健的服务交付。改进决策。持续改进过程。

• 原则9.驾驭复杂性

  • 项目是由相互作用的要素组成的系统。复杂性是由于人类行为、系统行为和模糊性而难以管理的项目或其环境的特征。
  • 复杂性：不断评估和驾驭项目复杂性，以便这些方法和计划使项目团队能够成功驾驭项目生命周期。
  • 复杂性是由人类行为、系统交互、不确定性和模糊性造成的。复杂性可能会出现在项目期间的任何时候。影响价值、范围、沟通、干系人、风险和技术创新的事件或情况可能会造成复杂性。在识别复杂性的要素时，项目团队可以保持警惕，并通过各种方法来降低复杂性的数量或影响。
  • 一些更常见的复杂性来源包括：人类行为。系统行为。不确定性和模糊性。技术创新。
  • 复杂性是项目风险的主要来源，但是不等同于风险。没有复杂性也就意味着运用项目这种形式毫无必要。项目本身就是一个复杂性的系统过程，所以项目经理要运用诸如Cynefin框架、Stacey矩阵这样的工具来科学的处理项目的复杂性。

• 原则10.优化风险应对

  • 风险是一旦发生即可能对一个或多个目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。
  • 风险：持续评估风险敞口（包括机会和威胁），以最大化地发挥正面影响，并最小化对项目及其成果的负面影响。
  • 单个和整体风险可能会对项目产生影响。风险可能是积极的（机会），也可能是消极的（威胁）。项目团队会在整个项目进行期间不断应对各种风险。组织的风险态度、偏好和临界值会影响风险的应对方式。风险应对措施应该：与风险的重要性相搭配；具有成本效益；在项目环境中切合实际；相关干系人达成共识；由一名责任人承担。
  • 项目团队应力求最大化地增加积极风险（机会），减少消极风险（威胁）敞口。所谓趋利避害，两害相权取其轻。
  • 项目团队还应监督整体项目风险。整体项目风险是不确定性对项目整体的影响。监督整体风险是PM和项目团队不可以推卸和上报的责任。有效且适当的风险应对可以减少单个和整体项目威胁，并增加单个和整体项目机会。
  • 项目团队应始终如一地确定潜在的风险应对措施，同时应谨记，这些应对措施应具有以下特征：适当性和及时性与风险的重要性匹配；具有成本效益；在项目环境中切合实际；相关干系人达成共识；由一名责任人承担。

• 原则11.拥抱适应性和韧性

  • 适应性是指应对不断变化的情形的能力。韧性由两个具有互补性的特质组成：吸收冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力。适应性和韧性是任何开展项目的人员应具备的有益特性。
  • 适应性和韧性：将适应性和韧性融入组织和项目团队的方法之中，以帮助项目适应变革，从挫折中恢复过来并推进项目工作。
  • 适应性是指应对不断变化的情形的能力。韧性是指吸收冲击力和从挫折或失败中快速恢复的能力。聚焦于成果而非输出，有助于增强适应性。
  • 不出意外的项目才是让人意外的。项目的进行总是伴随着各种意外发生，而不是每个意外都能有完美的解决方案去应对。所以 承受--》恢复--》强化 是每个良好管理的项目都应该有的过程。预期的成果而非可交付物能够促成解决方案，进而可利用比原始计划更好的结果。项目系统中的意外变更和情况也可能会带来机会。
  • 在项目环境中，支持适应性和韧性的能力包括：较短的反馈循环，以便快速适应；持续学习和改进；拥有宽泛技能组合的项目团队，同时还有在每个所需技能领域具有广博知识的个人；定期检查和调整项目工作，以识别改进机会；多样化的项目团队，以获得广泛的经验；开放和透明的规划，让内部和外部干系人参与；小规模的原型法和实验，以测试想法和尝试新方法；充分应用新的思考方式和工作方式的能力；平衡工作速度和需求稳定性的过程设计；组织的开放式对话；具有宽泛的技能组合、文化和经验多样性的团队，同时还有各个所需技能领域的主题专家；对过去相同或类似工作中所获学习成果的理解力；预测多种潜在场景，并为多种可能的情况做好准备的能力和意愿；将决策推迟到最后责任时刻；管理层支持；平衡速度和稳定性的开放式设计。

• 原则12.为实现预期的未来状态而驱动变革

  • 变革管理或使能是一种综合的、周期性的和结构化的方法，可使个人、群体和组织从当前状态过渡到实现期望收益的未来状态。
  • 变革：使受影响者做好准备，以采用和维持新的和不同的行为行为和过程，即从当前状态过渡到项目成果所带来的预期未来状态所需的行为和过程。
  • 结构化的变革方法可帮助个人、群体和组织从当前状态过渡到未来的期望状态。变革可能源于内部影响或外部来源。促成变革可能具有挑战性，因为并非所有干系人都接受变革。在短时间内尝试进行过多变革可能会导致变革疲劳和/或受到抵制。干系人参与和激励的方法有助于使变革顺利进行。
  • 组织中的变革可能源于内部。变革可能由干系人实施并对其产生影响。在组织中推动变革可能充满挑战。项目团队成员和项目经理可与有关干系人共同合作，解决抵制、疲劳和变革吸收的问题，以提高客户或项目可交付物接收者成功采纳或接受变革的可能性。同样重要的是，使变革的速度适应干系人和环境接受变革的意愿、成本和能力。项目带来的变革可以推动组织变革，但是组织的变革离不开文化的变革，然后是组织的组成形式和驱动形式的变革，这需要进行组织级变革管理即OCM。

四、项目组织结构

• 组织结构类型 - 职能型组织

  • 层级性结构，项目一般在职能部门内执行为主，不适合大型跨部门项目，职能经理担任PM，非全职无法管控太多项目，兼职项目协调员几乎没有权力。
  • 上级明确，汇报关系清晰。人员按专业分工，有利于技能发展。人员归属感强。

• 组织结构类型 - 弱矩阵组织

  • 接近职能型组织，但是没有专职的项目经理，由职员担任PM作为项目协调员，权力有限。
  • 项目协调员只负责信息传达。项目协调员在传达信息之余做出有限决策。

• 组织结构类型 - 平衡矩阵组织

  • 有全职的项目经理，但是没有独立的项目部或者项目经理的经理。
  • PM开始全职化。但PM并不彻底掌握资源。不一定全权掌握项目资金。人员权限与职能经理基本对等，但是因为职位在职能部门，权力仍然受到职能经理限制。

• 组织结构类型 - 强矩阵组织

  • 有独立的项目部，但是没有完全独立的项目经理，PM权力与职能经理相同，但是资源需要谈判。
  • 全职项目行政人员。

• 组织结构类型 - 项目型组织

  • 项目经理拥有很大的自主性和职权，有完全的资源调配权力。

• 组织结构类型 - 复合型组织

  • 强矩阵的矩阵架构，但是有强弱两种组织类型表现。
  • 小项目直接采用弱矩阵的管理方式，不动用项目部项目经理，由职能部门职员担任兼职项目经理。
  • 大项目或者跨部门项目由项目部专职项目经理担任跨部门协调的项目经理。

• 典型组织结构特点的比较

  	优点	缺点
  职能型	有利于专业技能的培养；汇报结构清晰；职业发展路线清晰	无全职项目员工，项目工作容易被忽视；项目经理几乎没有权力
  矩阵型	改善跨职能沟通；加强项目经理对资源的控制力	多头领导（同时对项目经理和职能经理负责）；沟通与管理工作复杂
  项目型	项目经理权力大，对资源有控制权；员工对项目忠诚度高，沟通有效	资源使用率低；缺乏归属感；不利专业技能培养和员工职业发展

• 项目管理办公室PMO

  • 指令型（支持+治理+管理）

    直接管理和控制项目。对项目的控制程度很高。

  • 控制型（支持+治理）

    不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从。对项目的控制程度属于中等。

  • 支持型

    担当顾问的角色。向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训，以及资源来源。对项目的控制程度很低。

五、开发方法和生命周期绩效域

• 开发方法和生命周期绩效域

  • 开发方法和生命周期绩效域涉及与项目的开发方法、节奏和生命周期阶段相关的活动和功能。

  • 有效执行此绩效域将产生以下预期成果：与项目可交付物相符的开发方法。由从项目开始到结束各个阶段组成的项目生命周期，这些阶段将业务交付与干系人价值联系起来。由促进生成项目可交付物所需的交付节奏和开发方法的阶段组成的项目生命周期。

  • 这一绩效域需要建立优化项目成果所需的开发方法、交付节奏和项目生命周期。以下定义与开发方法和生命周期绩效域相关：

    ① 可交付物。为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、结果或服务能力。

    ② 开发方法。在项目生命周期内用于创建并改进产品、服务或结果的方法，例如预测型、迭代型、增量型、敏捷型或混合型方法。

    ③ 节奏。在整个项目期间所开展活动的节律。

    ④ 项目阶段。一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付物的完成为结束。

    ⑤ 项目生命周期。项目从开始到结束所经历的一系列阶段。

• 开发、节奏和生命周期之间的关系

  • 项目可交付物的类型决定了如何进行开发。可交付物的类型和开发方法会影响项目交付的次数和节奏。可交付物的开发方法和所期望的交付节奏决定了项目生命周期及其阶段。
  • 一般来说可交付物是无形的，那么重置成本就相对较低，交付越倾向于高频迭代交付，交付节奏就会加快，间隔缩短，生命周期更倾向于适应型。可交付物是有形的，那么沉没成本就会较高，交付会更倾向于完美交付或者爆炸交付，交付节奏就会放慢，选择分批或者单批交付，生命周期倾向于瀑布型。

• 交付节奏

  • 交付节奏是指项目可交付物的时间安排和频率。项目可以一次性交付、多次交付或定期交付。
  • 一次性交付。一次性交付的项目只在项目结束时交付。例如，对于流程再造项目，在项目接近收尾、新过程推出之前，可能不会进行任何交付。
  • 多次交付。有些项目会进行多次交付。一个项目可能包含多个组件，这些组件会在整个项目期间的不同时间交付。新药开发项目可能会进行多次交付，例如临床前提交、第1阶段临床试验结果、第2阶段临床试验结果、第3阶段临床试验结果、注册和上市。在此示例中，交付是按顺序进行的。有些项目的交付是单独而非按顺序进行的，例如更新建筑安全措施的项目。交付物可能包括进入建筑的物理屏障、新工作证、新密码门禁盘等。每件交付物都是单独交付的，无需按特定顺序交付。所有交付物都在项目被视为完成之前交付完毕。
  • 定期交付。定期交付与多次交付非常相似，但定期交付是按固定的交付进度计划进行，例如每月或每两月交付一次。新的软件应用程序可能每两周进行一次内部交付，然后定期向市场发布。
  • 另一种交付方案被称为持续交付。持续交付是将特性增量立即交付给客户（通常是使用小批量的工作和自动化技术）的实践。持续交付可用于数字化产品。从产品管理的角度看，持续交付强调在整个产品生命周期内产生收益和价值。与项目类似，持续交付的各个方面都是以开发为导向的。然而与项目集类似，持续交付中可能存在许多开发周期和维护活动。这种交付类型更适合于稳定且保持原班人马的项目团队。由于项目团队专注于一种产品，因此他们可以充分应用关于产品、干系人和市场的知识。这使团队能够应对市场趋势并聚焦于价值交付。DevOps、#NoProject和Continuous Digital等多种方法中都包含了这种实践。它与另两个实践持续集成和持续部署合并在一起被称为CI/CD。

• 开发方法

  • 开发方法是在项目生命周期内创建和演变产品、服务或结果的方法。开发方法各不相同；不同的行业可能会使用不同的术语来指代各种开发方法。三种常用方法是预测型方法、混合型方法和适应型方法。

  • 混合型方法

    ① 混合型开发方法是适应性方法和预测型方法的结合体。这意味着，预测型方法中的某些要素和适应型方法中的某些要素都会用到。当需求存在不确定性或风险时，这种开发方法非常有用。当可交付可以模块化时，或者当有可由不同项目团队开发的可交付物时，混合型方法也很有用。混合型方法比预测型方法更具有适应性，但不如纯粹的适应型方法的适应性强。

    ② 混合型方法通常使用迭代型开发方法或增量型开发方法。迭代型方法对于澄清需求和调查各种选项非常有用。在最后一个迭代之前，迭代型方法可以生成视为可以接受的足够功能。增量型方法是用于在一系列迭代过程中生成可交付物。每个迭代都会在预先确定的时间期限（时间盒）内增加功能。该可交付物包括的功能只有在最后一个迭代结束后才被视为已完成。

    ③ 混合型方法也被敏捷领域视为由预测过渡到敏捷的一个可采用方法。

    ④ 迭代尝试通过不同的想法澄清范围、方法和需求。

    ⑤ 增量逐步开发特性和功能。

  • 适应型方法：当需求面临高度的不确定性和易变性的影响，并且可能在整个项目期间发生变化时，适应型方法非常有用。在项目开始时确立了明确的愿景，最初的已知需求会根据用户反馈、环境或意外事件来完善、详细说明、更改或替换。适应型方法具体包括运用迭代型方法和增量型方法，方法来看，迭代往往会缩短，并且产品更有可能根据干系人反馈进行演变。但是，从处于开发方法频谱图远端的适应型，虽然敏捷是一种比开发框架更广泛的思维方式，但敏捷方法可以被视为具有适应性。某些敏捷方法需要持续时间为一至两周的迭代，而且在每个迭代结束时会展示所取得的成就。项目团队积极参与每个迭代的规划。项目团队将根据优先级确定的待办事项列表来决定他们可以实现的目标范围，估算所涉及的工作，并在整个迭代期间进行协作以不断确定范围。

  • 选择开发方法的考虑因素--产品、服务或结果因素。

    创新程度。需求确定性。范围稳定性。变更的难易程度。交付选项方案。风险。安全需求。法规。

  • 选择开发方法的考虑因素--项目因素。

    干系人。进度制约因素。资金可用情况。

  • 选择开发方法的考虑因素--组织因素。

    组织结构。文化。组织能力。项目团队的规模和所处位置。

• 生命周期和阶段的定义

  项目生命周期中项目阶段的类型和数量取决于许多变量，其中主要是交付节奏和开发方法。生命周期中阶段的示例包括：

  • 可行性阶段。
  • 设计阶段。
  • 构建阶段。
  • 测试阶段。
  • 部署阶段。
  • 收尾阶段。

  项目阶段通常设有阶段关口，以便在进入下一阶段之前检查是否已达到预期成果或满足当前阶段的退出标准。退出标准可能与可交付物、合同义务、满足特定绩效目标或其他有形措施的验收标准密切相关。

• 协调交付节奏、开发方法和生命周期

• 检查结果--开发方法和生命周期绩效域

  成果	检查
  与项目可交付物相符的开发方法。	可交付物的开发方法（预测型、混合型或适应型）反映了产品变量，而且对既定项目和组织的变量也是适合的。
  由项目开始到结束各个阶段组成的生命周期，这些阶段将业务交付和干系人价值联系起来。	从启动到收尾的项目工作以项目阶段表示，这些阶段包括适当的退出标准。
  由促进生成项目可交付物所需的交付节奏和开发方法的阶段组成的项目生命周期。	开发、测试和部署的节奏以生命周期阶段表示。如果项目具有多个可交付物，且交付节奏和开发方法不同，则在必要时通过将阶段重叠或重复来表示。