​

对于创业者而言，最大的挑战不是找不到合伙人，也不是找不到投资人，而是耗费了极大的时间成本，人力成本、财力成本之后，却找不到自身的盈利模式。缺少盈利模式的支撑，企业将会失去自我造血功能，投资人的资金迟迟不敢注入，创业团队所有的辛劳将付之东流。

盈利模式是否靠谱，影响了一个商业模式的是否成立，也决定创业团队能否带来源源不断的收入。然而，并非所有的创业项目，一开始都有一套完整清晰的盈利模式，特别是在移动互联网时代，这个显得尤为突出。创业者又该如何找到适合自身的盈利模式，盈利模式的路径规划又有哪些值得借鉴的案例呢？

图片来源：作者司业飞公众号

飞哥（ID：siyefei01）提示，阅读本文前，请带着一下问题去思考！

利润对象 ，向那些用户提供价值？

利润点，提供何种价值？

利润杠杆，通过何种方式提供价值？

利润来源，通过何种渠道获得回报？

利润瓶颈，怎样创作具有持久性的价值？

盈利模式发掘的前提是你的要知道用户是谁？用户需求是什么？对应用户去求的产品形态该如何呈现，用户基数，用户粘性，以及快速获取用户的推广模式是否清晰。创业如果能够抓住刚需，便能带来持久的用户粘性，有了用户粘性支撑，盈利模式构建才会相对顺利。

一、盈利模式的构建，需要符合哪些条件？

1、我的客户是谁？找到你真正想要服务的人群；

2、客户偏好如何变化？了解过往一段时间，客户群体消费习惯产生哪些偏好，未来可能会发生哪些改变；

3、谁应当是我的客户？真正愿意付费，且你能提供产异化价值的消费群体。首先，你的需要知道用户与客户的区别，用户是最终使用产品的人群，而客户才是愿意为你的价值买单的人群。因此，创业者只有找准自身能力服务范围的客户，才能从客户手中拿到钱；

4、如何为我的客户增加价值？找准客户消费前、消费中、消费后的价值增加点，设计出符合客户切身利益的附加值，深度分析产品背后，客户心理变化的需要；

5、如何让客户选我？一般实力不行，就错位经营，经营人家不经营的；实力好，就对位经营；

6、我的商业模式是什么？现有的商业形态将如何展开，平台模式、电商模式、传统实体、社群模式、众筹模式、产品模式；产品形态可以借鉴，但盈利模式需要不断创新；

可参考公众号文章《如何看懂一个商业模式是否成立？》

7、我的商业模式设计是什么？现有的商业模式进行价值链优化，增加、减少、创新、平移行业经验，以此增加用户价值。新构建的商业模式，应比原有的商业形态更简便、更高效、更节省时间、更节省成本；

8、谁是我的竞争对手？从自身角度，发现非直接、一般、核心竞争者；从消费者角度发现核心、一般、非直接竞争者。从线下、线上，异域找非直接、一般、核心竞争对手，明确竞争对手的产品优劣势；

9、竞争对手的商业模式设计是什么？分析竞争对手的商业模式，是找到自身模式优化的一种突破手段；

10、我的下一个商业模式设计是什么？判断行业发展规律，抢占下一个风口。如今互联网巨头纷纷布局的大数据、云计算、人工智能、无人驾驶、VR虚拟现实等，都是对下一个商业模式布局的探索，为全新的盈利增长点抢占赛道；

11、我的战略控制手段是什么？确保计划顺利实施的战略手段，制定事前预防、事中控制、事后措施，以此修正战略路线的偏差；

12、我目前、未来的商业价值是什么？比如产品、平台价值转型为金融服务、大数据价值；

请点击此处输入图片描述

二、在初期如何构建自身的盈利模式?

价值链重构与创新

价值链创新是典型的用户思维模式，从用户的立场着想，为用户利益打破传统价值链结构，在价值链上去寻找创新的机会，通过优化价值链而产生的新盈利模式。比如戴尔、沃尔玛、国美、小米、360等，都属于价值链创新后，获得盈利模式的典型。

当同质化竞争越发明显时，我们就越需要帮助客户，找到选择我们的理由。

戴尔创办之初，看到其它电脑公司是走渠道分销模式（厂商-省代理-市代-经销商-终端），这使得渠道成本过高、产业链过长，增加了用户的直接购买成本。

于是，戴尔建立自己的直销网站（价值链重构），提供个性化配置服务（创新），代替渠道分销模式。利用商业期刊、个人邮递DM上做宣传，用户直接通过网页下达订单，这一举措得戴尔在价值链的优化上抢先与同行，挤压了渠道上近50%的毛利，直接让利于消费者，使得戴尔电脑当年大获成功。

请点击此处输入图片描述

当所有的杀毒软件功能趋向雷同时，360同样运用价值链重构的原理，打破行业一贯的付费模式，创新性提出杀毒软件终生免费的概念。这让360软件在同质化严重的白刃战时期，为自己获得了大量的非核心用户（以前不买，或者不用的群体），迅速成为杀毒软件行业的第一名。

商业模式重构与定位

大部分公司在初创期的商业模式，与最终实现盈利之后产生较大的区别，创业团队也会为此付出巨大的代价。但也有产品形态无需发生太大变化，仅在用户群体定位上加以调整，从而获得全新的盈利模式的案例。比如，伟哥、百度等；

案例一、

“伟哥”最早的名字其实叫做“西地那非”，原本它是辉瑞制药公司发明的心脏病新药，当时希望它能够治疗心绞痛。可是当这种心脏病新药，在英国斯旺西市的一家医院中首次进行临床试用时，非常不幸的是，对于遭受心绞痛折磨的试用患者来说，这种新药并没有什么明显的疗效。

然而让医生们困惑的是，虽然该药对治疗心脏病作用不大，但参与临床实验的男患者们，却拒绝放弃这种药，甚至还向医生索要更多的药片。

原来，男患者们发现该药具有一种奇特的“副作用”：它能使他们的生殖器官迅速勃起。于是该公司决定“改弦易辙”，将这种意外成了“壮阳药”的心脏病新药取名“伟哥”，并于上世纪90年代末正式投向全球市场，这一“失之东隅、收之桑榆”的壮阳药给辉瑞制药公司带来了滚滚的财源。

请点击此处输入图片描述

案例二、

百度最初的盈利模式是：做出最好的中文搜索引擎，然后卖给门户网站。当年，百度定位是像美国 Inktomi 公司一样专门做门户网站的后台搜索技术提供商，也就是网民在门户网站上使用搜索时，搜索请求可以被转到百度的服务器，每个搜索收取一定的费用，Inktomi 正是靠这种模式成为了雅虎等门户网站的幕后英雄并获利颇丰。

但是，百度面临着一个非常苦恼的问题：尽管百度在细分市场已做到中国第一，但却并尚未实现盈利。后来经过一系列的考虑，李彦宏决定借鉴 Overture 的商业模式，让自己的搜索引擎直接面对网民，靠竞价排名广告赢利（重新定位）。

2001 年 8 月，百度正式推出了面向终端的专业搜索引擎门户 Baidu.com；2001 年 9 月 20 日，Baidu.com 开始竞价排名业务：第一天的收入是 1.9 元，第二天是 3 元多，第三天超过了 10 元，第五天超过了 200 元，随着时间的推移，百度的收入始终保持着令人吃惊的增长曲线，在 2003 年的第二季度，百度现金流方面的各项指数全部为正，并开始全面盈利。

请点击此处输入图片描述

产品模式的重构与迭代

增加或者减少部分功能，带来新的盈利模式。盈利模式的构建未必需要极大的颠覆与创新，只要你准确捕捉住消费者的需求，即便做一些微小的创新与产品功能迭代，带来附加价值也能构建全新盈利模式。

马化腾对QQ的期望是解决网络社交需求。然而仅单一的网络弱关系社交，本身是无法支撑所有人来付费，腾讯团队前期一直找不到自身的盈利模式，马化腾差点就把项目以100万给卖掉。后来，腾讯团队就思考在社交过程中有哪些潜在行为需求没被解决，从洞察用户行为中发现了新的机会。

当年QQ开放申请，用户只要有邮箱即可拥有QQ号。但是，当所有人都能平等拥有QQ号时，就会促使一部分用户认为好的QQ号不仅容易记住，从心理暗示的角度而言，也代表了一种身份的象征，在网络社交上更容易与妹子建立信任感。

当腾讯团队，发现有用户私下买卖QQ靓号时，他们捕捉到了用户（核心）偏好的变化，最终QQ产品团队推出了靓号、情侣号挑选服务。此后，QQ秀、VIP会员、QQ空间的产品形态应运而生，还推出了移动QQ、手机图片铃声下载、网络广告、第三方支付等服务，QQ为腾讯找到了最终的多元获利型盈利模式。

社交的过程中，人性的很大一部分存在炫耀自我的表现，展示与众不同的渴望。正因为马化腾洞察到社交背后的“问题原点”才找到真正的机会，他们将这些线下社交痛点移植到网络社交上来，带来了一片新大陆。

请点击此处输入图片描述

成本挤压模式的流量思维

企业成长的阶段不同，面临的问题不同。对于盈利模式的探索而言，永远无法一蹴而就，需要在不同的阶段进行价值链重构。

互联网行业获取流量的方式，大多少是先提供基础功能，后续挖掘盈利模式。QQ、微信至今没有向用户收取任何使用费用，而是通过增加附加值（虚拟产品、道具等），向核心用户打开利润的金矿。

也许，很多从事实体行业的朋友会说，互联网是虚拟产品，可以先期不收费依靠投资人的钱养活自己，那么，一些面对产品型的行业，又该如何做呢？

谈到小米，大多数人会定义成互联网企业，事实上小米只是借力互联网流量思维模式，提供具备高性价比产品的通讯、家电等产品的一家公司。虽然，雷军把传统的制造业务给外包出去，只掌握技术研发，甚至部分产品设计都是外包的，但产品形态并非互联网产品。

雷军的小米模式与早年戴尔电脑的直销模式基本雷同，可见，他们把戴尔电脑直销模式，平移到小米手机行业，在此基础上重视用户的口碑传播，借鉴了演艺经纪公司运营粉丝的用户思维。

三、顶级盈利模式都有哪些要素？

1、定价权，好的盈利模式，定价权一定是在你的手中，而非单一的依靠市场竞争而决定。拥有独特的优势，保持自身的核心竞争力，比如苹果、微软、滴滴等

2、多元获利，通过单一流量入口的切入，实现多重服务的提供，从单一客户身上赚取更多的利润。比如360、腾讯、阿里巴巴、网络游戏等

3、终生锁定，服务提供方一次投入终生受益，且圈定用户终生价值，一旦更换会带来一定的损失。技术壁垒或者行业垄断时，比较容易发生这种情况。比如，移动、联通、电信、电力、燃气、水务、微软、保险、物业、加油站等

4、盈亏平衡点，真正方向正确的商业模式，盈亏平衡点是可以被预测的，且利润率较为丰厚，现金流非常充足。

5、刚需，发现生活中用户的痛点，这是多有盈利模式的核心点，也被称为“问题原点”。

6、高频，高频的创业项目由于用户粘性比较强，更容易找到多元获利的价值点。

获 取 高 清 原 图 公 众 号，回 复 盈 利 模 式

盈利模式构建的五大战略思维，但这五大思维都是在追求极大的用户基数下，进行的模式创新。

免费战略。通过软件或者服务免费，抢先占领市场，把产品当做流量工具，快速形成市场垄断。典型有的360模式，通过软件免费获取用户爆炸式增长，导入更多的细分应用，赚取广告应用分发等收益。

成本战略。优化产业链成本，通过效能提升，降低环节损耗从而让利用户。典型的有沃尔玛模式，通过压缩、优化供应链、仓储成本，降低用户购买成本。

用户思维战略。以用户价值取向为中心，构建出来的新商业模式。典型的有小米模式，通过接近成本价的策略，提供高性价比的手机，获取大量用户之后，开发出更多其它品类的产品，利用衍生品的配件、服饰、金融、内容、规模效益差赚取利润。

行业垄断战略。通过烧钱培养用户习惯，快速占领市场，实施兼并行为完成规模效应，最终形成市场垄断。典型的有滴滴出行模式，滴滴打车通过战略兼并，形成行业垄断地位，从而实现后续盈利的目的。

生态链闭环战略。给用户有个入口，形成高粘性、独特体验的封闭空间，转而从其他价值链获取利润。典型的有苹果、腾讯模式，通过单一产品构建庞大的用户基数，实现闭环效应，随之而来的就是收取过路费、附加增值费、服务差异费等。

请点击此处输入图片描述

创新，是艺术也是做生意的精髓。只有真正坚持“人无我有，人有我优，人优我特，人特我专，人专我新，人新我奇，人奇我廉”的这种信念，才能构建出与众不同的盈利模式。创业者只有真正找到客户选择你的理由，完善自身的核心竞争力，提高同行竞争准入门槛，方能保持商业模式的领先性。

盈利模式的构建，首先需要以尊重用户需求为前提，在商业模式定位上尽可能切入一个更大的市场空间，避免遭遇天花板而触顶。盈利模式的构建，也不应受到本文的限制以偏概全，需要结合不同的发展阶段、组织结构而优化。只有真正找准利润对象 ，挖掘利润点，借力利润杠杆，突破利润瓶颈，才能真正创造利润来源。

推荐阅读：如何看懂一个商业模式是否成立？