看了从组织架构到部门设计，再到岗位分析与评价，因为都是工具型内容，没有大白话定义，特地暂停读书，百度了定岗定编的定义。大概理了一下思路，后面的六定都是围绕定岗定编后进行的，除了定责是在定岗之前。所以有必要先弄清楚定岗定编，再回看工具，如何运用。

定岗定编

前提：企业发展目标明确，以企业的战略为导向，提升流程与效率问题，控制人力成本为目标。

目的： 它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员，以及配备多少人员。实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标

要求：定岗定编之前最重要的是要设定好企业的组织架构，其次还需要定责，定岗定编之后还需要定员，顺序即定责、定岗、定编、定员。（六定书中还有定额和定薪两部分）

定岗定编实施过程中需要注意的点：

1.    人与事的总量分析：有多少事需要多少人来完成；

2.    人与事的结构分析：专人专岗，把人分配到最擅长的岗位上，发挥最高效能。

3.    人与事的质量分析：事情的难易程度与人的能力强弱的配置是否合理；对于高成低就，能力弱的配置高难度的工作，都会造成人力成本的浪费；

4.    人与事负荷状态分析：对于人员工作内容是否超负荷，即在控制人力成本的同时，是否对员工的身心健康造成影响，两者应该是相互良心循环的，超负荷的状态是不会有长期高效能的。

5.    人员使用情况分析：即工作绩效与能力的匹配度。即上次Sunny在分享“九宫格”时提到的，高能力低绩效的人需要找到绩效差的原因进行激励，高能力高绩效的是重点需要留住的员工。

以上这几点都是基于对内部员工进行配置的分析和运用，如果内部员工配置达不到目的，需要启动外部招聘，则需要看招聘的人员与岗位的匹配程度。“即时能上岗”是最优结果。（这是对于需要立即需要填补的岗位来说，拿我们自己部门距离，考勤专员这个岗位不需要立即上岗，所以在招聘过程中需要满足该岗位条件即可录用）

实施定岗定编除了要明确企业战略发展目标，还要做的是理清工作流程，人的存在是为了做事，所以先把事情理清楚，然后再配置人，这样才能更合理。

岗位的形式：

1.    基于任务的岗位设置  从任务出发，在某个任务事件上配置人员，优点是工作目标和职责明确，人员管理方便。缺点是员工没有发展空间，在单一任务岗位上积极性会下降；

2.    基于能力的岗位设置  将工作目标分解到岗位，对岗位的要求不一样，需要人员的能力不一样。优点是工作灵活性增大，发挥个人特长的空间大，使企业竞争力提升。缺点是没有工作难以量化，工作成果的不确定性提升。

3.    基于团队的岗位设置  采用为客户提供附加值为中心。把相关的各个岗位结合起来形成一个团队，进行团队工作。反应速度快，相互学习机会多，缺点是对内部的管理和协调能力要求高。典型的团队岗位是由项目性工作模块的企业，或咨询服务，项目设计等。

实施定岗定编的时候需要用到的工具模板，在《六定》里面有详细介绍，可以模拟练习一下。

其中需要注意的重点在于： 在岗位设计方面需要进行工作流程/价值链的分析、工作路径的分析、核心竞争力的分析以及服务效率的分析。在编制设计方面进行工作角色的分析，实际工作时间的分析(例如实际完成任务时间和准备时间)、任职者能力分析、工作量等分析工作。这些工作顺利完成之后，可以提出一个对现阶段工作有指导意义的定岗定编计划，其中包含一系列测算公式，以利于企业随着任务的变化而及时调整人数和岗位。

实际拓展：如何从各项数据中分析出目前企业人员是否冗余。之前我们考虑从数据着手，考虑考勤数据，工作量化数据等方面进行分析。现在我认为，看人员是否冗余，应该从大到小去分析，首先明确企业战略目标，根据目标定岗，然后根据岗位定编。定了编制，超出编制的人员即为冗余人员。当然，这是一个大工程，不是一两个月就能做完。但是定岗定编本来就是动态的，不是一经确定就不再更改，而是随着业务的战略目标变化而变化。