关键词：贡献 成果 效率

德鲁克强调管理者必须自我管理，那怎样才能自我管理呢？他给出的答案是管理者的工作应该着眼于贡献。卓有成效的管理者需要随时问自己：我能为组织贡献什么？以此作为工作的准则。

一、为什么需要关注贡献

首先，效益来自组织外部。重视贡献能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩上来。管理者需要更加重视外部世界，因为只有外部世界才是产生效益的地方。从贡献出发，管理者也许不得不重新考虑他的技能、专业、作用、他的部门与整个机构及其目标之间的关系。

其次，要建立服务员心态。管理者还必须将工作中的合作对象当成白己的客户来对待，去努力帮助下属、同事取得成功。因为你的所有工作实际上都是在为他人服务，站在服务者的角度来看，我们如果对自己该做些什么，如何做，也许会产生许多与过去不同的想法。

提出“我能作什么贡献?”的问题，实际上就是要挖掘工作中未曾开发的潜力。流水线工人可以分配定额的任务，完成任务及获得相应的工资。但是作为管理者，其工作目标是自己定的，需要我们把自己的潜能挖掘出来。

二、什么是贡献？

说了这么多，到底什么是“贡献”呢？我们在工作中可以做出哪些贡献呢？

中国人所理解的“贡献”往往高远和模糊，好像是遥不可及的道德完人才能做到。实际上德鲁克认为管理者应该做出的贡献是非常明确的，而且我们可以做到，也必须做到的。

一般组织对管理者要求的贡献往往表现在以下三个方面：

直接成果；

树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；

培养与开发明天所需要的人才。

这三个方面相辅相成，如果缺少这三方面中的任何一个方面，组织将陷入危机。因此，管理者若想作出贡献，就必须在这三方面下功夫。不过在这三者之中，哪个最重要，哪个其次，那就要看管理者本人的情况，他所处的地位及机构本身的需要了。

直接成果不必多说，直接的经济成果是组织生存的发展的基础，也是每个企业必须追求的目标。

价值观是组织文化的内核，也是我们工作的基准。但是组织发展过程中，不能一成不变，在不同的环境是条件下，管理者有责任树立新的价值观，并且让这一价值观被组织的所有成员所接受。

机构必须要为未来提供优秀的管理人才，必须要注重人才的开发，不断地更新现有人才资源。我们的下一代应该能够继承组织的精神和文化。并在此基础上为他们的下一代准备一条“更高的”基准线。

三、怎样才能做出卓越的贡献

将重点集中在做出贡献上，这是提高工作效率的关键。这种工作效率可以表现在以下三个方面：1)表现在自已的工作上，其中包活工作内容、水平、标准及影响；2)表现在与其他人的关系上，包括上级、同事、下属；3)表现在对会议及汇报等管理手段的使用上。

1）让自己的工作更有成效

现在企业员工多数都是知识工作者，对知识工作者来说，将重点放到贡献上显得特别重要，只有这样他才能真正有所贡献。因为知识工作者并不生产“实物”，他们创造的是想法、信息和概念。

企业的任务不是培养多面手，是要让专业的人做专业的事。这样就产生了一个问题，在不同的专业人员的中的衔接就特别重要。有效的工作方式是要让他人更方便有效的工作。需要了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么。

2）让合作关系更有成效

在一个组织中，合作关系无处不在，也是组织成败的重要原因。组织中人际关系复杂或者部门墙林立是不可能有良好的工作效率的。重视贡献的管理者应该注意一下四个原则：

*互相沟通；

*共同协作；

*自我提高；

*培养他人。

互相沟通。互相沟通一直是管理工作中的一项中心任务。不管是在企业界，政府行政部门还是在军队内、医院里，在—切重要的机构内部，如何进行互相沟通从来就是人们最为关心的一个课题。

原来我们—向只将沟通当成由上而下的意向传达，比如管理部门向雇员、上级向下级传达什么精神等。要知道仅仅把关系建筑在自上而下的基础之上，是不可能真正做到相互沟通的。

共同协作。强调贡献有助于横向的沟通，因此，就使横向的协作配合成为可能。“谁需要使用我的产品，并使它产生效益?”这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。它强调了这样一个事实：机构的有效工作实际上是由一群不同的知识与技术背景的人共同协作完成的。这些人不得不自觉地凑到一起来工作，他们往往是根据任务的需要或者是顺乎形势发展的需要自觉地凑到了一起，完全打破了管辖结构的局限性。

自我提高。个人能否有所提高，这在很大程度上要看你是否重视作贡献。一个人若想为机构做出些重要贡献，那他必须先向自己提出如下问题：“我需要什么样的自我提高?为了做出想要作的贡献，我必须学习哪些知识与技能?我在工作上有哪些优势可以加以利用?我应为自己的提高制订什么样的标准?”

培养他人。关注做出贡献的管理者也会推动他人重视自我提高，不论这些“他人”是他的下属，同事，还是他的上级。这样的管理者在制订工作标准时，他所考虑的往往不是个人的情况，而是任务的需要。这些标准一般说来要求很高，目标雄心勃勃，任务完成后影响也是很深远的。

3）让管理沟通更有效

开会、汇报、情况介绍是管理者开展工作的典型环境，也是他每天必须使用的工作手段。可是，即使他很善于分析和控制自己的时间，搞这些活动毕竟还会占去他很多的时间。

卓有成效的管理者对开会、汇报、介绍情况应该达到什么目的，心中应该是一清二楚。他们会问自己道：“我们为什么要开会?是为了决策?是为了要向有关人员介绍情况，提供信息?还是为了要理清下一步该怎么干的思路?”在每次开会、汇报或进行情况介绍前，他们会坚持先把会议的目的考虑清楚，并让与会者也都能知道。他们还会坚持让会议为他们所要做出的贡献服务。

在每次开会前，一个讲究效率的管理者总要先说明会议所要达到的目的以及应该做出的贡献。同时，他还要设法让会议紧紧围绕着主题。他决不会让提供信息的会议开成为一种自由漫谈、人人可以高谈阔论的会议。

总结一下：

重视贡献可以帮助管理者解决面临的一个重要问题：可以让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。以贡献为主就会给你一条安排事情的原则，使各项工作获得一种相关性。

重视贡献还可以使管理者工作中的另一个固有缺陷——只关心机构内部的事务，过分依赖其他人——变成为力量的泉源。它可以造就一个能相互配合、共同协作的集体。

最后，重视贡献还可以防止只关心机构内部的事务。它能帮助管理者(特别是最高层管理者)将注意力从内部事务、内部工作和内部关系上转移到外部去，转移到可为机构出成效的地方上去。它会迫使管理者努力地去与外界进行直接接触，不管这些外界是指市场和客户，还是某个社区的病人，或是政府机关的各类外围组织。

因此，重视贡献也就是重视效率。