第一章 卓有成效是可以学会的

1、管理的有效性

社会组织机构重心由体力工作者转向知识工作者，他们在工作中需要使用更多的智慧，而不是发达的肌肉或灵巧的双手，他们只有对组织真正有贡献，才算是有效。衡量体力工作有效性的制度方法，并不能适用于知识工作。我们无法对知识工作者进行验密细致地督导，只能协助他们。知识工作者必须自己管理自己，自觉完成任务，自觉做出贡献，自觉追求工作效益。知识工作者工作的动力，取决于他是否具有有效性，是否能在工作中有所成就。做正确的事情，比正确的做事情更重要。

2、谁是管理者

在一个现代组织里，如果一位知识工作者能够凭其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，他的决策能实质地影响该组织的经营能力和达成的成果，那么他就是一位管理者。

3、管理者必须面对的现实

（1）管理者的时间往往属于别人，而不是自己。

（2）管理者往往被迫于日常运作，除非采取行动来改变周围的一切。

（3）管理者本身处于组织之中，只有当别人能利用其贡献时，才算有效。

（4）管理者受到组织的局限。在组织的内部，不会有成果出现，一切成果只存在于组织之外。组织存在的唯一理由，就是为外部提供良好的服务。但是，作为管理者，能看得清清楚楚的只是组织内部的情况，而且职位越高，注意力越容易为内部的问题和挑战所困扰，而不能看到外部的情况。对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变必须要有所察觉，转变是无法计量，无法界定，无法分类的。

4、对有效性的认识

第二章 掌握自己的时间

1、记录时间。

第三章 我能贡献什么

第四章 用人所长

1、用人所长的原则

（1）不会将职位设计成只有上帝才能胜任。

（2）职位的要求要严格，涵盖要广。

因事设岗，而不是因人设岗。

（3）先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位要求什么。

列出某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨四个问题：

A、哪方面工作确实做得好？

B、因此哪方面工作可能做的更好？

C、为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？

D、如果我儿子或女儿，我愿意让他在他的知道下工作吗？如果愿意，理由是什么？如果不愿意，理由是什么？

（4）知道用人所长的同时，必须容忍人之所短。

2、如何管理上司

要使上司发挥所长，不能唯命是从，应从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式提出建议。

我的上司能做什么？曾有过什么成就？要使他发挥所长，他还需要知道什么？他需要我完成什么？

第五章 要事优先

first things first——要是优先。

do one thing at a time——一次只做一件事。

1、摆脱昨天

经营管理上的自我主义资产。

有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的膨胀是非常有效的。

另聘新人来负责新工作，太冒险了。增添新人，大部分是增添在已有成规可循或目标明确的工作上，对于新工作，应责成却能证明有能力的人来担任。

推陈，才能出新。

2、先后次序的考虑

决定哪些优先哪些延缓，重要的不是分析，而是拿出应有的勇气。原则：

重将来而不重过去

重视机会，不能只重视困难

选择自己的方向，不盲从

目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

第六章 决策的要素

只有管理者才需要做决策。有效的管理者所做的决策不会太多。

1、了解问题的性质，如果是经常性的，那只能通过一项建立规则和原则的决策才能解决。

（1）真正的经常性问题

（2）特殊情况下偶发，实质仍是经常性问题

（3）真正偶发问题

真正偶发问题是极少的。

（4）经常性问题的首次出现，看上去像偶发问题

2、找出解决问题时必须满足的前提，即边界条件。

目标是什么？前提是什么？

边界条件越清楚越精细，据以做出决策越有效。

探求边界条件的方法，是探求解决某一问题应有什么最低需要。这是决策中最难的一步。

3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。

研究正确的决策是什么，而不是折中的决策，尤其是错误的折中。

4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。

化决策为行动，明确无误回答以下问题：

谁应该了解这项决策？

应该采取什么行动？

谁采取行动？

行动如何进行，才能是执行的人有所遵循？

5、在执行过程重视反馈，以印证决策的正确性和有效性。

决策的前提是否变化，亲自检查才最为可靠。

第七章 有效的决策

决策是一种判断，是若干方案的选择。而且通常不是是与非的选择，最多只是大概是对的与也许是错的之间的选择。

有效的决策，常自多种不同而且互相冲突的见解中产生，常自多种旗鼓相当优劣互见的方案中产生。

有效的管理者知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。和科学研究一样，决策程序也是以“尚待验证的假设”为起点。

决策的第一条原则：除非有不同的见解，否则不可能有决策。唯有反面意见，才能保护决策者不沦为组织的俘虏；反面意见本身，正是决策所需的另一方案；反面意见，可以激发想象力。

有效的管理者还得再问一个问题：真的需要一项决策吗？如果继续保守成规情况会恶化，那就必须做出新的决策。遇有新的机会来临，而且这个机会至关重要稍纵即逝，也必须立刻做出新的决策。

如果利益远大于成本和风险就该行动；

行动或不行动，切记只做一半或折中。

（未完待续）