本书主要是记录个人阅读《沃顿商学院逻辑思维课》（尹辉）的读书笔记，下面正式开始第三课。

分析是思考的武器

一、不做研究，所有的分析都是“胡扯”

1、商业世界中大部分伟大的创举，几乎都是来自于对商业形势的准确判断，而这种判断就来自于研究。

2、分析必须实事求是，立足于现实，不能凭空设想，不能主观臆断，负责人决不能不做调查就对事件或问题下绝伦。

二、极简主义的MECE分析法

1、简单的问题就简单分析，复杂的问题也要尽量简化来分析，只要没有必要，就一定不能人为地为自己增加思考难度。

奥卡姆剃刀法则：奥卡姆病在《箴言书注》2卷15题说“切勿浪费较多东西去做用较少的东西同样可以做好的事情。”因为他是英国奥卡姆人，人们就把这句话称为“奥卡姆剃刀”（Occam's razor）。

后来爱因斯坦又将它引申为简单性原则。爱因斯坦就是利用简单性原则的大师，其相对论的构造是如此简单，但对自然规律的揭示却是如此精深。

MECE，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。 也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够藉此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。（注：详见《金字塔原理》一书，感兴趣的可以阅读本书）

另外，简单了解的话，可以参考百度文库的《MECE简介PPT 》

三、刨根问底的So What/Why so原则

在思考、分析事情时，除了必须利用MECE的方法，毫无遗漏且互不重复地拆解资料之外，还要从整理好的资料中，找出「其中到底是怎么一回事」，並且确认「真的是这样吗」。而能做到这一点的技术，就是所谓的「So What？Why So？」。

顾名思义，「So What？Why So？」可分为两部分。「So What？」是指从整理资料或经过分类整理的內容中，萃取出可以回答问题的重点。比如说，顾客为餐厅所填写的回函中，会有各式各样的意见。如果将这些意见分为人员、餐饮、环境等项目，便可从中找出顾客不满意的主要因素，包括「服务生对菜色不够了解」「餐厅标识不够清楚」等，這就是「So What？」。

「Why So？」则是针对「So What？」所得到的结果，再去追问「为什么会有这样的结论」，并且以手边的资料做进一步的验证、确认。在上述的例子中，以「服务生对菜色不够了解」这项关键因素来看，在归纳出「加强训练」「只录用大专学历的人」等结论的同时，还必须回头检视解決方法，有沒有事实或依据；如果沒有，就不是正确答案。

So What/Why so法则的实质是对一个问题的原因和形成深入研究，这正是商业思考的精髓所在，对于这个工具的学习和掌握，是思维训练必不可少的组成部分。

四、面面俱到的5W2H分析法

5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

（1） WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？

（2） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？

（3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？

（4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？

（5） WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？

（6） HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？

（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

示例：

思考问题最忌讳的是盲人摸象，要对问题有一个全面的认识，才能够站到局外人的高度把问题解决掉，5W2H原则是全面认识问题最好的工具。

五、综合评定的SWOT分析法

SWOT分析，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。

S:优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。

W:劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。

O:机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。

T:威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。

示例：

SWOT分析法是一项综合评定的思维工具，可以用来评定企业、产品、商业机会，当然，可以用来评定个人。

六、面对非理性的分析

面对不可避免的非理性，常规的信息分析并非不起作用，只是应该建立在情感分析的前提之下，以情感为先导，这正是非理性问题的特殊性。

        这个问题，个人觉得确实是重点，所以学点心理学是非常必要的。

       以书中案例来说，1985年可口可乐公司懂事长宣布放弃99年来一成不变的传统配方，因为通过严谨细致的调研，在不提前告知试验对象的情况，新口味对比旧口味确实更受试验人员喜爱（55%VS45%）。而且当时可口可乐在近10年的市场增长速度从13%降低到了2%，市场份额和顾客忠诚度都在不断下降，市场在逼着改变。

因此，可口可乐退出了新口味，结果市场实际效果让人大跌眼镜。因为，百年来，旧口味的可口可乐的发展正好见证了美国的崛起，见证了自由女神像、见证了两次世界大战、见证了黑人运动、见证了人类登上月球、见证了美国成为世界第一强国。顾客对旧口味的情怀，不容许你轻易改变。

因此，可口可乐公司的营销重点应该是复古，口味应该只能作为一种低调的改良措施。这就是非理性的典型案例。