凡事预则立。

磨刀不误砍柴工。

前期工作做的越扎实越细致，后面的实施越有把握越顺利。

成本分析就是要在项目的开始前就要做的一项工作，是项目立项的建议书、预算书，同时也是衡量项目经理绩效、财务成本核算以及资金计划的重要依据。

虽然说项目都是工期紧、任务重、精力和人员不足,但成本分析是必须要做的，并且做的越详细越真实越全面越准确越好。

之所以必须要做项目成本分析，就是要通过成本分析，了解项目工程当期的成本运行状态，发现项目运行中成本管理方面存在的问题，寻找 发生问题的原因，并对这些原因进行仔细解析，从而制定相应的解决措施，对照实际找出项目成本管理中的薄弱环节，有针对性地加强管理，不断完善成本管理的方法和手段，为提高项目效益奠定基础。

01成本分析的主要内容

(一)施工前准备阶段的成本分析。现工程均实行投标制，施工单位为了承揽任务 把标价压得很低，项目的赢利空间很小，所以在项目开工初期应结合实 际图纸的自审、会审和其他相关资料进行成本分析，根据项目的规模、 环境、装备和人员构成等情况，编制施工组织设计，积极采纳各方面的 意见，从不同的角度预测、分析各种方案的成本，从中选择合理、可行的 施工方案，保证以最小的成本获得项目最大的效益。

(二)施工过程中的成本分析。 主要对工程所发生的直接人工费、直接材料费、机械使用费、其他 直接费及管理费、税费等内容进行分析，寻求进一步降低成本费用的途 径。在分析过程中要对提高项目效益有利的因素进行深入挖潜，而对 影响项目效益的不利因素加以纠正。 一是加强人工费的分析 通过对人工费的分析可从以下几方面加以控制:一是用工数量上 控制，发挥职工的聪明才智，采取合理的工序，通过合理安排，降低工日 消耗，达到控制人工费的目的。二是在分包劳务的工程结算中，有些项 目部怕麻烦，不进行成本预算的编制和分析，签订的分包合同没有工作 量，没有总金额，到劳务结算时才发现超支。所以，项目部先要测算出 分包的工作量，再通过成本分析，确定分包工程的成本，做到心中有数。 三是加强劳动定额的控制，发挥职工的工 作积极性，做到多劳多得，提高劳动效率。如果单纯的以减少职工收入 降低人工成本，势必会造成职工出工不出力，既浪费人力资源又延长施 工工期，造成其他费用的增加。 2、加强材料成本的分析 项目材料费用占工程成本的比例较大，材料费用直接影响工程成 本和经济效益。现阶段，项目材料的来源有以下几种方式，第一种是工 程项目的设备及大部分主要材料由甲方(建设单位)提供，项目部作为 交接验收方，就要做好接收材料、设备的台账，做好与预算材料费用的 对比分析，控制先天性亏损，并要及时与建设单位对账;另一种是建设 单位指定厂家供货，但采购合同由项目部与供货商签订，这部分材料的 价格项目部可以与供货商沟通，尽量以最优价格供货;第三种是自行购 料，项目部要进行市场调查，在确保质量的前提下，做到货比三家，在合 格的供应商内择优购料，节约材料成本。 3、加强机械费用的分析 工程施工中必要的机械动力等设备，如不及时购置或得不到更新， 项目施工中的工作效益就会降低，相应的其他费用就会增加。通过成 本分析可以发现这些问题，采取积极的措施，添置必要的设备，提高劳 动生产率，达到节约成本的目的。 4、加强现场管理的分析 项目工程的施工日期较长，一般少的几个月和一年，多的三、四年， 管理费的支出也是一个不小的数字，也是影响项目效益的重要因素。 节约管理费用应做到:一是精简管理人员，要做到因事设岗设人或一人 多岗;二是合理安排施工方案，减少人员差旅费等;三是建立QC小组， 进行技术攻关，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

(三)工程结束后的成本分析。 在项目主体工程结束后，要及时进行成本分析，一是对项目竣工后 至解体前的成本支出进行合理估算，制订费用的开支范围，加强项目管 理成员的责任心，严格控制与项目无关的费用，保住项目已取得的效 益;二是对整个项目的成本费用进行分析，将成本的实际指标与计划、 定额、预算进行对比，可以初步分析出项目的盈亏情况。如为政策性亏 损，项目有关人员就要重点开展二、三次经营，做好设计变更及预算调 整及相关资料的签认工作。

02 成本分析的重要作用

成本分析是成本管理中的一个重要环节，是成本核算和成本控制的依据。成本分析的过程，既是对项目施工过程中各种费用要素进行归集和如实反映的过程，也是满足项目成本管理所需要的信息反馈的过程，是对项目成本计划的实施进行检验和控制的过程，对项目决策目标的实现起着重要的作用，做好成本分析工作对降低成本，增加项目利润，提高项目施工管理水平有着重要的作用。

第一,成本分析活动的开展为项目管理者提供了一个重要的经济信息交流平台。项目管理不外乎两个方面,一是现场管理;二是成本管理。现场管理主要是工程进度、质量、安全,反映的是实物现状,看到的是一目了然的工程实体,比较直观;而成本管理主要是过程控制行为,形成的是内业资料,若不通过解剖分析就难以看清它的真实面貌,了解到成本管理的真实情况。分析交流可以使项目领导和各级管理人员较为详细地了解项目成本管理的基本状况和管理成效,明白项目的管理优势和存在的问题、原因,使领导心中有数,便于领导决策;同时通过分析交流相互启发,可以使企业领导和各管理部门能够在成本管理的思路上、经济运行的做法上和对某些具体问题的认识上达到高度统一,从而形成相互协调、相互促进、共同提高、良性互动的良好局面。

第二,开展成本分析是对企业项目管理措施的检验和对业务人员能力的考验。分析考核成效明显说明制度措施对路,相反说明制度措施有漏洞,需要尽快完善调整;分析资料如何,能否反映出企业项目实情,是业务人员工作质量和专业能力水平的体现,同时,也可使业务人员的业务素质得到促进和提高。

第三,开展成本分析是改善和促进企业管理的一种好形式。分析就是为企业“体检”,为企业“诊断把脉”,体检就是找“毛病”、查“病因”;查到“病症病因”,对“症”下“药”,企业就能健康成长。否则,企业的经济状况若明若暗,盲目乐观或者盲目悲观,都会影响企业健康发展。

第四，成本分析对成本控制具有积极作用。 项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下， 通过计划、组织、控制、协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降 低成本费用的一种科学的管理活动。而项目成本分析是在成本形成过 程中，对工程项目成本进行对比评价和剖析总结的工作，它贯穿工程项 目成本管理的全过程，利用项目工程的核算资料，与目标成本、预算成 本以及类似的工程项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况， 检查成本计划的合理性，并通过成本分析，揭示成本变动的原因，寻找 降低项目成本的途径，减少不合理损耗，达到项目减亏增效的目的,缺 少或忽略成本分析，就谈不上成本管理的科学性和有效性。

03项目成本分析的原则

工程项目成本分析应满足施工经济效益提高的要求，为此，确定工程项目成本分析对象应与分析的目的保持一致，工程项目成本分析可以与成本归集的方法同步，如直接费、间接成本分析；也可以与工程项目机构划分相一致，如各职能部门、施工队和施工班组责任成本分析；还可以与成本报表上报时间保持一致，月（季）度成本分析、年度成本分析、竣工成本分析；还可以针对特定问题和与成本有关事项的分析，成本盈亏异常分析、工期成本分析、资金成本分析、技术组织措施节约效果分析、其他有利因素和不利因素对成本影响的分析。项目分析要坚持全面分析与重点分析相结合；专业分析与群众分析相结合；纵向分析与横向分析相结合；事后分析与事前、事中分析相结合，遵循由宏观到微观、由全面到重点、由粗到细、由表及里的分析方法，力求全面、准确、有效。

(一)真实性原则。 成本分析的目标是分析项目施工过程中盈利或亏损的原因，并采 取相应的措施，使项目取得效益的目的。如果项目经理及相关责任人 提供虚假或经过修饰的资料，就会掩盖成本管理中的问题，从而影响分 析结果的准确性。因此，在成本分析的过程中，项目部要如实的提供资 料，并对提供资料的真实性进行承诺并承担相应的责任，确保分析结论 的真实和完整，才能对项目当期成本管理情况进行客观分析和评价。

 (二)定量分析的原则。 通过定量分析，用数据说话，会对成本的评价更精确，更令人信 服。因此，在项目成本分析中应该尽量采用定量分析的方法，充分利用 现有的数据和资料进行定量分析，使分析结果清晰化。

 (三)及时性原则。 工程项目成本分析要按照核算体系的职责分层进行，每一个层次的成本责任部门应及时分析本部门职责范围内所产生的成本，并随着工程项目施工的进展，动态地、多层次展开，以便及时发现问题。成本分析要及时进行，才能做到及时发现项目管理中存在的漏洞 和不当之处，及时采取措施，防患于未然，将问题消灭于萌芽状态，避免 造成更大的损失。

 (四)成本与收入配比原则。 在进行成本分析时，首先要确认收入的金额，再匡算成本发生额， 做到收入与成本配比。如果当期成本已发生，但收益期不属于当期，就 要对于不属于当期的成本要通过分析进行剔除，真实反映项目成本;同 样对当期的收入也要进行分析、甄别。

 (五)提高项目效益的原则 从成本分析的目的可以看出，成本分析是为了提高项目效益，降低 不合理的消耗而进行的活动。成本分析不仅要揭露项目管理上的缺 陷，更要为改善施工管理、降低成本，提出积极、有效的合理化建议和改进措施，最终的目的是为了项目取得 更好的效益。

04怎样做好成本分析

(一)认识要到位

要认识到工程成本分析在项目管理中的地位作用,把成本分析工作当作项目管理的大事来抓;特别是管理人员认识要到位,不管工作多忙这项工作不能耽误,并主动研究分析思考成本分析工作中的问题和矛盾,成为自觉行动。

要加强对工程成本分析工作的领导。要健全组织体系,配齐配强管理核算人员,明确工作分工,一般由分管领导牵头抓总思路、抓协调、抓督促检查;每个部门、环节有明白人把关;部门按职责分工积极配合,主动合作,不推诿、不扯皮,真正把工作落在实处。项目管理者联盟

项目经理要带头学习成本管理和成本分析的基本常识和方法,了解和掌握项目成本管理控制的重点难点,做到指挥有方,并适时督促检查。

成本分析要形成制度,定期开展。分析形式可简可繁,最好以会议形式进行,正常情况下,每月进行一次单项工程成本分析,每季进行一次综合工程成本分析。分析前要结合工程进展情况,有侧重地作出分析方案设计,拟发分析通知,统一分析思路方法和分析重点,提出分析要求,分头做好分析准备,以保证分析效果。

要分析真实情况,千万不要走过场、图形式搞假分析。一是分析的内容不能假;二是分析的数据不能假;三是查找问题、原因要客观,不回避矛盾,不避重就轻;四是找出问题后要有解决的措施办法,不能仅为分析而分析。

(二)方法要得当

坚持“五统一”分析要求,规范成本分析的思路方法。一是要统一指标体系。各部门、各工区、各环节均要实行统一的单价、定额、开支、折旧、摊销、上交标准,按照统一标准来衡量成本,分析盈亏。具体要包括:统一内部定额,统一工、料、机、水、电、油料单价,统一机械设备折旧、周转材料、无形资产、材料价差、前期费用摊销比例,统一上交指标和成本(单项成本)考核目标(指标)。二是要统一分析时点。即必须按照“权责发生制”原则,将所有分析资料调整为同一基准时点内容,如果有未达账项,应按统一时点要求作出调整,以保证成本分析的可比性。三是统一考核分析对象。可按管理需要作出统一要求,具体可分为单位工程、单项工程、分步工程、工序或各个生产核算单位。四是要统一分析方法。(1)按照“因素分析”、“对比分析”法,结合经验判断、历史成本数据、先进单位标准比较等方法,对应考核成本对象的目标值、实现值、节超值、节超率及其数量、单价、金额进行分析判断,查找出合理节超与非合理节超;(2)不仅要有数字报表分析,还要有文字分析说明;(3)分析要前后衔接,每期成本分析前应首先说明上期存在问题的整改和制定措施的落实情况;(4)分析要环环相扣,工序之间、核算单位之间、前后分析期之间的数量、价格和成本费用要分得清,相互衔接得上。五是要统一分析报表。各管理部门、各核算单位都要按照统一的分析报表,提供分析资料进行分析,以规范分析思路和方法;如果各行其是,或每次分析报表各异,前后不衔接,不可比,就很难保证分析效果。

（三）重点要突出

各部门分析的内容各有侧重。一般来说,(1)工程管理部门重点对技术方案优化和执行情况、工程数量控管情况进行分析;(2)计划成本部门重点对目标成本的制定和分解、劳务(含设备租赁)合同的签订和执行、对上对下的验工计价与结算、已完工程的变更与索赔情况进行分析;(3)财务(资金)部门重点对工程收入、成本、税金、利润计划执行情况、间接费用和上交预算执行情况、单项工程及辅助生产实际成本情况、资金收支预算执行情况、主要债权债务情况进行分析;(4)劳资部门重点对人工成本情况,职工收入与实现利润、完成上交挂钩考核情况进行分析;(5)设备物资部门重点对物资、设备的采购计划执行情况(分数量、价格,按总量控制和进度控制目标),物资储备占用与物资周转情况,材料(配件)定额消耗情况、周转材料设备利用效率情况、单机单车成本核算情况、水电能源定额消耗情况进行分析;(6)安质部门重点对安全措施成本、质量标准成本控制情况进行分析;(7)科技部门重点对科研课题研究进展和研发经费预算执行情况进行分析。

不同阶段其分析的侧重点各有不同。工程开工初期要重点对征地拆迁成本,临时设施成本,设营安家成本,施工组织方案、施工技术方案优化,材料料源、价格、采购供应方式分析,劳务单价、施工机械使用单价和合同签订等情况进行分析;工程建设过程要重点对既定成本目标、措施的贯彻落实和变更索赔完成情况进行分析;完工收尾阶段重点对施工合同实现、成本(费用)清算、责任指标完成、清欠收款、财产清理结算、职工收入挂钩和奖惩等情况进行分析。

分析要有结论,结论要突出问题和原因地查找,问题、原因查找要分清客观因素和主观原因,为问题的解决和措施的制定奠定基础。

(四)激励要有效

成本分析一定要与制定措施和考核奖惩相结合，成本分析了,情况明确了,问题清楚了,就要针对存在的问题制定整改措施,尽可能纠偏改错,不能任其发展;同时要按照项目管理办法和责任合同要求实施考核,兑现奖惩,对在成本管理核算中作出成绩和贡献的要适时奖励,工作失职渎职给项目造成损失的要严格追究责任,并予以处罚;真正起到激励促进作用,提高成本管理核算的积极性和创造性。

05如何做好成本控制

我们的工程成本控制，不仅要反映投资决策、设计、发包和施工，被动地控制工程造价，更要主动地影响投资决策，影响设计、发包和施工，主动地控制工程成本。

其中成本分析与成本控制通常相互交替发生，并相互影响。当成本计划确定后首先就要分析计划实现的可行方式，当成本控制出现偏差时，又要及时分析偏差产生的原因及纠偏措施，为成本考核提供依据。

经过成本分析，我们可以得到对成本影响较大的关键元素，想要行之有效的控制成本，就需要对这些关键元素进行控制，控制的状态是动态的，在确定控制目标值后，应在在项目实施过程中阶段性地收集完成目标的实际数据，然后将实际数据与计划值比较，若出现较大偏差时采取纠正措施，以确保目标值的实现。

成本控制的全过程分为三个阶段：事前控制、事中控制、事后控制。三个阶段应以事前控制为主，即在项目投入阶段就开始，可以起到事半功倍作用。为达到工程成本在“施工前”计划目标值测定的科学合理性，首先必须把满足工程项目施工生产作为前提。同时目标值的确定必须适应市场经济运行规则，以企业自身的管理水平和综合实力为基础。企业基础管理工作水平的高低对项目法施工的管理有直接的影响，分析要细、有深度。将着力点放在加强管理和内部挖潜上构思，强调对确定成本目标值的调查和分析，明确影响成本主体的内因和外部条件，才能达到预测的准确性，符合实际施工管理要求，为竣工后的总结评估提供科学的依据。

工程成本控制的关键点：

控制成本效益：成本收益主要包括工程签约合同造价、施工过程中的设计变更增、减工程造价、现场签证、施工中采用“四新”技术(新材料、新工艺、新设备、新技术)和科技成果创造的效益，施工中的量、价控制节余、施工结算中的收益等。

控制施工进度成本：合理地加快工程的施工进度，缩短施工周期是节约机械设备、“三大”工具租赁费用、节省现场管理费用的有效途径。施工中按照“精干、合理、科学、高效”的原则，优化配置各种施工资源。加强对各分部分项工程施工计划的节点控制和动态管理，加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成的窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加，加大周转料具的合理投入，提高利用率和周转次数降低成本，加大科技含量，推广应用“四新”技术，合理采用“新技术、新工艺”。

控制质量成本：工程所达到的最佳质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平，对一些基本项目和涉及主体、竣工验收等方面要适当地提高质量。严格按施工图纸、施工规范、操作规程、质量验收评定标准组织施工。制定工程质量预控目标，严格监督、检查，确保各分部、分项工程一次交验合格，减少返工、浪费造成的损失支出。例如：在框架中间层端节点处，根据柱截面高度和钢筋直径，梁上部纵向钢筋可采用直线锚固或端部带90º弯折段的锚固方式。在承受静力荷载为主的情况下，水平段的粘结能力起主导作用。据有关资料表明，当水平段投影长度不小于0.4la,垂直段投影长度为15d时。已能可靠保证梁筋的锚固强度和刚度，故我们应及时纠正以前必须要满足总锚长不小于受拉锚固长度的要求，避免材料的浪费。

合同管理是成本管理的重要环节，合同管理的好环，直接影响工程的成本、质量等。根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送发展商并收取进度款，建立健全分阶段内部编制结算书的制度，为完工后迅速准备齐全的资料打好基础。

控制安全生产、文明施工、形象成本：根据工程的特点，施工周边环境状况，制定满足本工程施工生产的安全防护措施方案。合理投入安全用工、用料，在实施中进行重点监控，确保不发生安全事故。同时要做好不可预见成本风险的分析和预控，编制相应的应急措施;尽量减少场内材料、工用具的二次转运。制定文明施工责任制度细则，分片包干，使各作业场地做到工完料尽、场清，降低非生产用工费用的支出。

把握成本管理中存在的不确定因素：项目部在工程施工过程中，对工程成本要素中工、料、机、费的控 制，应按进度分阶段的控制成本。但 在具体的工程施工中，会碰到以下一些问题。工程预算总成本的准确性和合理性是影响成本控制的关键。 譬如，在具体的项目施工中，有些设计外的工作量在施工中会凸现 出来，这涉及到设计变更，就会增加成本支出。如果还按照原预算总成 本的节点来控制工程成本，就显得死板，缺乏灵活性。这就需要进行成 本分析，揭示差异的发生原因，并判断成本的发生是否合理。

对成本管理理念的误解。 在成本管理中，有的项目把成本管理的责任均归于项目经理或财 务人员，而未做到全员负责;有的项目经理按照以往的经验组织施工， 而未对施工项目的具体环境、条件、质量和工期等进行分析，合理组织 施工，必然会对成本管理带来影响;有的项目对成本管理过于简单，只 强调成本节约，反而达不到节约成本的目的，如项目部认为“节约”就是 降低成本，从而取消必要的施工装备购置、减少安全投入、降低工人的 收入等，这种成本控制的效果适得其反。这就需要进行成本分析，揭示 成本管理中不当之处，采取切合实际的管理方法。

056在施工过程中降低成本的基本方法

随着施工企业标准化、规范化、程序化、信息化管理的不断完善和深入发展，施工企业的管理重心和管理责任转向工程项目本身。只有通过对加强各项目的监督、管理降低成本，才能获得管理效益。

人工费控制：把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力。人工费控制实行量价分离的方法，做好人工成本的询价，同时防止重复用工、返工损失等造成的人工费的超支，严格控制其它非生产性用工。

材料费控制：在工程建设中，材料成本占整个工程成本的70%-80%，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。以施工消耗定额为计算依据，同样按“量价分离”的原则将各分部、分项工程的工程量进行精确计算后实行限额领料，超支自负;节约分成。对于超量要查找原因，明确责任，经处理后才能另补料单领用。加强材料的计划管理，做到“货比三家”，择优选购;减少材料的库存成本和运输成本，降低材料采购成本价。

 机械费控制：根据不同的建筑物合理的选择机械及组合方式。合理调控施工生产顺序，尽量避免设备的停置造成的窝工，做好机操人员与生产班组的协调和配合工作，提高设备的台班产量。

 经营招待费控制：协调处理好业主、监理、质检、材检、安检、消防和环保等行业管理部门的关系，把好质量、安全、文明施工关，确保各分部、分项工程质量交验一次合格，技术档案资料签字手续一次到位，避免重复交验所浪费的人力物力财力。

 办公费用控制：加强对施工生产区，办公、生活区用水、用电的控制和管理，禁止长明灯、长流水现象发生。积少成多，全方位的进行成本控制。

 财务管理控制：必须建立一套健全的财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批，使其成为施工成本控制的一个重要手段。

由于施工企业一般是两级管理，所以成本构成较为复杂。可基本划分为：公司管理费用、公司直接用于某项目的费用、项目本身的管理费用、用于工程项目的直接费用。用于工程项目的直接费用又分成两部分：一是直接用于工程实体的消耗，包括材料消耗、中小型机械消耗、人工消耗;二是间接用于工程实体的消耗，包括大型机械的消耗和其他的消耗。对于一个项目部，可控的成本是项目本身的管理费用和用于工程项目的直接费用，其他是公司管理者考虑的问题。对于可控的这部分成本，用于工程项目的直接费用所占比例最大，也最难控制，所以这部分的管理控制工作成为项目部日常工作的重点。

确定了分析重点，那么从什么地方入手呢?可以从四算对比入手，就是合同预算、施工预算、计划成本、实际成本。

第一算合同预算，又称中标概算，是工程项目的收入依据。

第二算施工预算，又称承包预算，是公司按照施工定额编制的，有企业定额的公司按照企业定额编制，它将作为项目部的控制限额。项目部在施工过程中必须把各种费用的发生控制在该预算内。另外，根据实际情况，施工预算在不同的情况下起着不同的作用。在解决承包计划成本快速估算问题时，第二算是承包预算的概念，起替代施工计划的作用;而在解决“三边工程”预算收入问题时，第二算的概念是施工预算，起替代中标预算的作用。

第三算计划成本，是根据指导施工的各项计划汇总形成的成本，是事前和事中对施工实际成本的估算和控制指标。在编制过程中应强调不突破施工预算，如果实际情况无法做到，那么应最终严格控制在中标预算以内。否则，工程肯定会亏损。

第四算实际成本，实际消耗的汇集，代表实际消耗水平。在实际成本发生过程中，要时时和计划成本作对比，用计划成本考核实际发生成本。实际成本发生后要及时记录，保证成本资料的全面、完整、真实。

07工程项目成本控制

工程项目涉及到到成本主要包括:土地费用、前期工程费、基础设施建设费、建筑安装工程费、管理费用、财务费用、开办费用等。成本控制应贯穿于整个项目建设的全过程，主要包括项目决策、设计、施工和竣工结算四个阶段。

项目决策阶段成本控制：

在项目实施过程中，项目的筛选是最重要的一环，投资决策对项目开发的成败至关重要。实践证明，一个高质量的投资决策依赖于对投资环境的准确把握,依赖于可研的深度与精度以及理性的投资决策机制。做好投资决策需要注意以下四个方面:

1、重视产品定位。在项目投资决策之前，首先要掌握拟选择项目所在地的周边的规划情况，对拟选择项目进行产品定位。只有具有广阔市场前景的项目才有开发价值。

2、重视成本因素调研分析。项目所在地的土地价格、市政配套条件、地质情况、建安成本、主要材料设备的价格、当地的建设环境等各因素都对项目的开发成本有较大影响。有些项目施工成本不高，但外协费用较大，施工难度超乎想象，这些是看不见的东西，成本分析的时候不能遗漏。

3、客观、准确地做好项目可行性研究。专业人员根据取得的调研资料，对项目进行成本费用估算，分别测算土地费用、前期工程费、建安成本、基础设施建设费、管理费用、销售费用、财务费用以及不可预见费用等。费用测算采用的标准必须紧密结合当地行情和项目实际情况，力求客观准确。根据成本费用估算和销售价格预测情况，采用销售利润率或者成本利润率等指标对项目做出经济评价和综合分析，通过分析得出项目可行性研究结论和建议。

4、集体决策，理性投资。公司董事会依据上报的可研材料，广泛讨论、集体决策。在目前不成熟的市场机制下，决策过程中既需要投资的理性又需要有一定的前瞻性。

项目设计阶段成本控制：

项目经过决策立项后，设计就成为工程建设的关键，在设计阶段,由于建筑物的平面布置、结构形式、外观设计、装修标准及主要设备都全部确定,其影响项目成本在90%以上，因此设计阶段的成本控制是整个项目成本控制的决定性阶段，公司抓住了设计这个关键,就能取得事半功倍的效果。

1、优化设计方案。优秀的项目设计方案是项目盈利的保障。在设计过程中，要进行方案优化，应从技术、经济、市场的角度对项目总体布局、功能分区、结构形式、户型结构、建筑节能、材料和设备选用等多方面进行对比，尽量采用标准化和系列化的设计，充分考虑施工的可能性和经济性。通过方案优化，做到在满足使用功能的前提下，尽量节约投资。

2、加强技术沟通、实行限额设计。要按照批准的投资估算控制初步设计，用批准的初步设计总概算控制施工图设计。各专业在保证使用功能的前提下，根据限定的额度进行方案筛选和设计，严格控制不合理变更，以保证总投资不被突破。实践证明，限额设计是促进设计单位改善管理、优化结构、提高设计水平、确保投入产出比最大的有效途径。

3、加强图纸审核，控制设计变更。开发公司应要求设计单位在出图前加强对设计图纸的审核，提高设计质量，避免将设计中的不足带到施工阶段。例如某住宅小区项目，设计在每个单元顶层设计了一个弧形钢筋混凝土飘板，由于本小区均为12层左右的小高层，从仰视的角度看，人们很难看到这个造型，经过我提议工程部研究后取消了弧形飘板，不仅此项工程节约费用约250万元，而且还避免了屋面造型给屋面防水带来隐患。因此设计图纸的不足或缺陷在出图前加以克服，所花费的代价最小，可取得的效果最好。在工程各实施过程中，设计变更应尽量提前，变更发生得越早，损失越小，反之就越大。

项目施工阶段成本控制

1、认真做好招投标工作。招投标是项目成本控制的重要环节。通过选择多家资质高、信誉好、业绩优的施工单位进行竞标，不仅有利于确保工程质量和工期，更有利于降低工程成本。对项目各承包单位的选择要慎重,因为施工队伍的优劣关系到开发企业工程成本控制的成败，在招标过程中对承包单位要严格进行资格审查，认真考察施工企业的业绩、资质、信誉和技术装备等。在报价过程中，应采用实物工程量清单报价方式。首先开发单位必须最大限度做到清单工程量准确，清单内工程特征描述清楚明确;其次招标单位对所有投标单位提供明确的工程量，由企业自主报价。这样就会使有实力的企业进一步完善内部管理机制，将技术优势、管理优势转化为价格优势，通过竞争确定招投标双方可接受的承包价格。另外在合同签订前，开发单位一定要清标，避免投标单位不平衡报价引起的后续矛盾。这样既控制了工程成本，又符合市场经济规律。

2、加强合同管理，避免工程索赔。施工合同是工程建设的主要合同，是承发包双方进行工程建设、拨付工程价款、工程结算、工程索赔的依据。为此，必须把好合同的起草、审核、签订关。在签订承包合同时，对于总包合同北京2010新清单规范要求采用固定单价合同，这就对开发单位给出清单工程量的准确性提出了更高的要求。对于小型合同工程价款尽量采用固定总价，工程价款能包死的一定要包死，少留活口。在工程施工过程中，严格执行合同条款，以减少不必要的纠纷和违约索赔。

3、抓好甲方供应材料设备的采购管理。甲方供应材料设备的采购价格是影响工程成本的重要因素。按照所采购材料设备的类型、数量、价值，能采用公开招标的一定要公开招标。对于一些零散材料、小型设备也要货比三家，力求质优价廉。

4、认真做好工程变更、洽商控制。

在施工阶段由开发企业引起的变更主要是设计变更、施工条件变更、进度计划变更和工程项目变更。控制变更的关键在开发单位,应建立工程签证管理制度,明确工程、预算等有关部门、有关人员的职权、分工,确保签证的质量,杜绝不实及虚假签证的发生。为了确保工程签证的客观、准确,首先要强调办理工程签证的及时性，其次,对签证的描述要求客观、准确,签证发生后应根据合同规定及时处理,审核应严格执行国家定额及有关规定,经办人员不得随意变通。要加强预见性,尽量减少签证发生。对于已经签认的洽商变更，专业工程师及预算工程师要监督施工单位的执行情况，避免签认变更后施工单位不执行变更或走样执行。预算人员要广泛掌握建材行情，及时向市场询问现行价格。在现行材料价格全部为市场价的今天,如果对材料市场价格不清楚,就无法进行工程造价管理。

竣工结算阶段成本控制

竣工结算是建设项目成本控制的最后一关，竣工结算办理的认真与否直接关系到工程造价的高低。施工单位编制的工程结算普遍存在冒算多算、高套定额、高套取费标准以提高结算价的现象。开发公司不但要自己组织造价工程师参照原招投标文件、承发包合同、图纸、设计变更、工程索赔文件、材料设备采购价格、专业分包合同等，对施工单位提交的工程结算书进行全面、认真、严格的审核，同时也要委托资质高、信誉好的工程造价咨询公司对施工单位提供的工程结算书进行更专业、更全面、更严格的审核。对造价咨询公司可以明确以造价审减额为基数的奖励制度，以充分提高造价咨询公司的积极性，确保结算质量，降低工程成本。