昨天和公司的生产经理讨论一个课程《如何做一个合格的班组长》，在讨论的过程中，生产经理说:"我想了两个星期，你知道我设计课程的思路是啥麽？" 我说:"你说说看。"生产经理说:"我一开始是要他们了解作为班组长的使命，作用和职责，他们是谁，为什么要在公司。然后才是一些技能和管理方法。"听到这，我脑子里突然反应出前几天上课的逻辑层次:使命，作用和职责，知道自己是谁，为什么要在公司，不就是上三层麽；技能和管理方法不就是下三层的能力和行动麽。
其实我们做事的方法就应该按照逻辑层次来的。比如我们经常会听到经理抱怨说，如何才能增加下属员工的做事积极性，又或者如何才能让下属做事情有思考，而不是一直显得很忙，却没有太多成果。
如果从逻辑层次角度来看，我们现有的做事，管理员工，很多都是按照逻辑层次的下三层来安排的，常常忽略了上三层的重要性。员工没有执行力，本来就是个伪命题，员工的执行力就是＝领导的领导力。
比如某员工新入职，公司希望好好培养，让他一直在做事情，但员工其实也比较迷茫，觉得一直在做事情，没啥方向。公司也很郁闷，我们这么想培养人，咋这个新人看不出啥动力。如果我们和他做一次教练，去关注到这位员工的目标，愿景，以及重要性，那么这位员工就明白了自己好好思考做事情的重要性，工作做好，以后能有更好地职位选择，薪资也会提高等，积极做事的动力也会增加。
对于公司来说也是一样。有个朋友，公司有个子事业部经营困难，公司高层想要把业务给他做。但高层迟迟不和他沟通那个事业部的交接事宜。对于我那个朋友来说，感受不到公司的发展方向，目标等，所以他也很沮丧，觉得公司根本不重视那块子事业部的业务，他也不想耗费太多精力了。而本身集团就有个宏大的目标，高层每日都在为那个宏大的目标而努力。
逻辑层次，要把它内化成血液的一部分，就如一盏灯塔，可以照亮我们前行的路。
