一、本期案例
PM进入新行业怎么开展项目管理工作？
二、背景介绍
受诊人：项目助理
公司情况：微型企业，人数不超过十人。主攻网络安全技术服务领域，主要提供：安全风险评估、安全运维服务。公司没有PMO，老板对外称项目经理。
问题：公司业务下来后，我负责项目管理这块，但之前没有单独管理项目的经验，也没有这个行业的专业知识储备。
在这种情景下，作为新人，没有资源，想知道项目管理的哪些理论知识可以帮助我开展项目管理工作?顺带问下，像这种微型企业，是否存在组建PMO的必要?
三、主治医师
01
大家好，我是今天的协助主治医生阿颖，目前就职于一家生物识别智能公司，五年信息安全经验。技术不足，只能做一下协助的主治医生啦!
微型企业应该更适用敏捷项目管理，团队扁平化管理。专业的知识储备：多学学网络安全的知识就好。这个本来也是一直在迭代。
个人觉得微型服务公司做项目最重要的是敏捷思维，项目管理理论目前都是固定的，公司领导不应该做实际的PM，应该要做管理项目组合的人，公司PM不需要多，PMO更没必要。如果不懂敏捷项目管理强烈建议学或者招一个懂的来做PM，如果懂，那就自己做PM加项目组合经理。
初创团队非常不建议用大企业的那套管理理念，比管理更重要的是领导力，意见大家提，战略方向由少数人把控并贯彻到位，对客户的服务要比其他的都快以及细致，对客户可以屡次犯错，但不要同样的错误犯第二次，微团队的大忌，敏捷项目管理的工具和技术全都能用。
以上是旁观我朋友公司(微型乙方团队)踩过的坑得出的结论。我个人没在小型公司呆过，也未做过乙方，专业知识有限。
几个人拿那套管理我是真心觉得在浪费时间，当然文档这块一定要尽可能的专业规范，并且好好保存，建立累积自己的知识学习体系。
02
大家好，我是一个工作没多久的小菜鸟，不敢说给各位大佬分享经验，只能站在一个新人的角度谈论一下，如果我是题主，我会怎么看待和处理这件事情。说的不对地方，恳请指正~
第一，足够的权利。题主的老板自称项目经理，所以题主管理项目时扮演的是一个项目型的PM。团队不足十人，资源池微小，而题主公司做的又是技术挑战巨大的网络安全方向的业务，项目中途短时间寻找可替代资源非常困难。因此若任意团队成员因为项目期间沟通，进度调度等问题产生冲突，不配合团队工作，影响工作效率，都会导致项目的顺利交付面临风险。
所以此种情况下管理项目，必须获得在项目中的足够的权利，能够要求成员积极的配合项目管理过程。但是有一个前提，不能让老板感到威胁，毕竟对外项目经理是老板本人，我们更多的是项目副经理或者助理的角色，尤其不到十个人，老板肯定对每一个人的状态都很清楚，如果题主的权利真的达到所有人都听他的地步，那也就到了被老板炒鱿鱼的时候了。
第二，共同的目标。项目相关方、项目核心团队共同参与制定一个清晰的可行的目标；项目相关方也必须记录下来，以确保每个人的需求都涵盖在项目之中。同时，在项目推进过程中，这也是PM向他们要资源的依据。
第三，明确的项目交付物。项目交付物的描述是项目团队用来产出交付物的依据。如果不记录下来，那就可能会导致着项目成员可能按照他的个人理解去做，最终无法产生我们所期望的交付物。所以必须清楚、毫不含混地定义项目交付物并形成文档，项目的大小在这里的体现只会是文档篇幅的大小而已。
第四，完善的项目计划。再小的一件事情如果要顺利完成，提前都要解决好以下几个问题；什么时候做什么？谁来做？每个任务预计需要多久来完成? 需要哪些资源来做？简单来讲，这就是计划最最基本的要素。因此项目团队必须共同准备这些要素，为了方便沟通和跟踪，必须把这些东西以文档形式记录下来并有效地与项目团队和项目相关方进行有效沟通。 同时，还要记得把里程碑标识出来，这对于项目来讲也是一个要件。 但是对于小团队，要注意削减一些不必要的工作，比如：有的项目经理热衷于利用微软的甘特图来做非常漂亮的计划图表。而在小团队操作项目时大可不必如此，用excel把几大要素表述清楚，简单又快捷，还可以有效节省管理成本。
接下来说一下成立PMO的事情。我个人是不建议在现有团队规模下成立PMO的，原因也很简单，人少，承接的项目总量也有限。一来，PMO的成立会消耗本就不多的团队资源。
再者，老板对外都是自称项目经理，如果成立了PMO，这个公司组织结构又该如何划定呢?
03
一、问题梳理
1. 项目管理的哪些理论知识可以帮助我开展项目管理工作?该如何运用?
2. 微型企业，是否存在组建PMO的必要?
诊断之前，先发下PMO的定义及作用供参考：
PMO(Project Management Office)一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部，特指的是一个部门，负责项目和项目集的管理(PMO)是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化，同时在组织内各机能间，为推动专案前进产生各种工作资源冲突时，负责协调整合的机能，所以是为了提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系(PMBOK®)，并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻和执行。
PMO关注于与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。
PMO的功能和作用可以分为日常型职能和战略型职能。
1、建立组织内项目管理的支撑环境。包括统一的项目实施流程、项目过程实施指南和文档模板、项目管理工具、项目管理信息系统。
2、培养项目管理人员。在企业内提供项目管理相关技能的相关培训。
3、提供项目管理的指导和咨询。最大限度的集中项目管理专家，提供项目管理的咨询和顾问服务。
4、组织内的多项目管理和监控。 PMO统一收集和汇总所有项目的信息和绩效，并对组织高层或其他需要这些信息的组织或部门进行报告。
5、项目组合管理。包括将组织战略和项目关联，项目选择和优先级排定。组合所关心的是适配、效用和平衡。
6、提高企业项目管理能力。一方面通过 PMO所承担的日常性职能来贯彻和体现，另一方面把项目管理能力变成一种可持久体现、不依赖个人行为的组织行为。将企业的项目管理实践和专家知识整理成适合本企业的一套完整的项目管理方法论，在企业内传播和推广。
二、现状分析：
之前没有单独管理项目的经验，也没有这个行业的专业知识储备。
在这种情景下，作为新人没有资源需要开展项目管理工作。
- 微型企业的第一要务是生存，生存需要盈利。项目管理作为一种辅助工作，目的是利用工具方法协调资源解决项目进展过程中的问题，推动或者帮助项目顺利交付实现盈利。微型企业的组织架构比较单一，扁平化管理，资源相对紧缺，每个人一般手头会同时兼职几个项目。
2. 微型企业，人数不超过十人组建PMO的必要性。可以根据公司业务实际情况参考PMO 的定义和你要建立PMO 的具体目的进行PMO性质的选择。
三、解决方案&推荐项目管理工具：
1. 需求跟踪矩阵：从源头到交付全过程跟踪管控。可以1.梳理项目范围、2.确定项目交付标准、3.实施方案、4.责任人5优先级。在一定程度上也可以监控风险和变更。
2. 问题跟踪管理表：解决问题的几个步骤(1)定义问题; (2)识别根本原因; (3)生成可能的解决方案; (4)选择最佳解决方案; (5)执行解决方案; (6)验证解决方案的有效性。微型企业的优势在于流程弱化，处理问题响应迅速。有问题及时反馈、记录，组织人员确定解决方案、责任人、计划完成时间，协调资源跟进处理使项目回归正轨。如果是重大问题及时上报高层处理。
3. 偏差分析：项目启动之初确定绩效基准，定期(考核期)确定实际绩效与基准的差异程度，工作目标与考核KPI关联。一周/两周一个迭代成果，也可以里程碑成果性质进行考核。
4. 冲突管理：在项目环境中冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。每日站会、专题问题解决会议沟通业务问题;日常聚餐或者活动加强团队凝聚力。
5. 成本质量管理：预防大于检查。进行风险评估确定风险应对方案，并随时更新风险登记表。
6. 梳理可通用的常用项目模板，提高各项目文档的输出效率。多进行项目复盘以及举办技术知识及管理知识的分享会。
四、总结：
微型企业相对来说比较灵活，对流程文档的重视度相对薄弱。可以从业务角度进行项目管理。主抓重抓进度、范围、成本、质量几个方面，以解决阻碍项目进展的问题推动顺利交付为切入点进行项目管理工作，其他方面有意识加强。逐步建立起知识库、数据库、项目档案、历史信息与经验教训知识库，构建公司项目管理的软实力。
如果具备了以上软实力，同时公司业务扩大项目增多，可以从辅助型项目助理向战略型PMO过渡。
03
/ 我有话说 /
姗姗-郑州-物联网：
“没有资源，我是觉得可以先了解下研发流程，软件有软件的研发流程，硬件项目有硬件项目的流程，这些内容在网上都是可以查到的。研发流程清楚了，把控项目时就大致有了方向，然后结合实际的工作内容不断细化，深入。"
风之雨晨-广州-IT:
"老板对外称项目经理，接下活来后，让你负责项目管理。说明你要负责项目的管理，对外的事情要多和老板沟通请教 ，对内要管理好团队，没有资源要向老板申请。没有单独的管理项目的经验，那就要多思考，多接触项目管理上的知识。
没有行业的专业知识储备，就要多向专家同事请教，没事请吃吃饭，聊聊天。作为新人，想知道项目管理的知识理论，那刚好考个PMP®，在项目中实践下。微型企业，不需要PMO，可以自己做自己的PMO，自己慢慢积累经验教训，收集知识库。
方法总比困难多，一波下来，不管做的好与不好，作为一个新项目经理，肯定会有成长。”
EQ无-新疆-IT+教育：
”这个问题需要详细分析。既然岗位已经是项目经理了，那么首先需要做好管理工作。加上是小微企业，很大的可能是集成商性质，PM管理外部团队，各厂家和供应商，一起完成项目。这样的话最重要的是要从项目初期就介入项目。了解项目背景，既定工期，既定材料和工作内容。根据这些来完成wbs。期间肯定会让你跟着厂家或者供应商去学习各家的技术。这一块是个学习的好机会。想学的话可以在一两年内学出一个售前的水平。
至于项目管理方面，需要做的最多的是协调和沟通工作，如何让多家厂家或供应商能听从你的安排去按照进度实施，如果遇到困难无法解决，你该去怎么沟通。“
张-浙江-制造：
”先学习组织过程资产，即把全公司(十人团)关系都搞熟，学习他们既往项目的经验和教训，以及了解各个同事老板的个性处事风格优缺点。便于项目开展过程中的用人之长避人之短，便于收集风险。”
绿林豪杰：
”我的观念和大家反而相反，我认为企业再小也要开始准备成立PMO的事宜，因为不单单企业要应付这单个项目，能够开展项目了就说明这个企业能够在这行开始扎根，那么从长远的角度来说，干完这一个项目可能还会有下一个项目，企业也会壮大和发育，那么总不可能只有总经理一个项目经理，PMO其中有一个重要的职能，就是结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培养项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目提供顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻和执行，所以项目成功的和失败的经验都要进行总结，分析，并形成企业自身的一个知识库，用于指导后面的项目进行，对企业发展有良好的帮助，但初步组建PMO的成本和人力都很大，所以可以找专业的或者兼任吧，综上所述我认为微型企业如果要成长起来，建立PMO是需要的。”
