阿里铁军制度有神秘的“三板斧”：招聘、培训、考核，以及文化价值观，是成就阿里巴巴市值 5000 亿美金的根基。今天跟大家分享一下阿里是如何「考核」的？
一丨考核的三方面怎么设置
考核的目的不是决定年底的晋升、发奖金或者发期权，而是通过每一次考核，让团队有更多的改进、在考核中一定要分业绩部分和非业绩部分。
公司希望得到什么就考核什么，具体考核频次依据公司情况而定。
二丨业绩考核必须注意的三点
1.业绩指标不宜过多
最好不要超过3个。
2.业绩指标要做到拆解而不是分解
拆解与分解的区别：
拆解更像是做算术题，而分解则是考虑目标前面的动作是什么？前面里程牌似的动作是什么？
比如客户数或某一关键转化率，那么要继续深问：实现客户数下一个指标是什么？
3.在业绩指标中，要明确什么是加分项，什么是减分项，什么是把蛋糕做大。
创造利润相关指标是加分项，风向控制相关指标就是减分项。
三丨阿里最重要的三个非业绩指标
公司真正要做的核心的是非业绩指标。
阿里有三个简单有效的非业绩指标，叫团队、策略、文化价值观。
团队：
一个公司的成长不仅是人数上的成长，一定还有团队质量上的成长。
团队考核要定性，单纯的好、中、差没有任何感觉，反而会让人觉得业绩是真的，团队考核是假的。所以，一定要让团队感受到，奖励优秀的团队是真的落实在奖励上，同时又不能脱离业绩
我们一定要依据企业文化价值观去考核团队完成业绩指标背后的原因。
策略：
策略就是打法，我们用什么方法做到了
文化价值观：
文化价值观是公司对内、对外做事的底线。
四丨阿里无比重视的3对1考核制
如果某岗位被上级考核，除了直属上级之外，还要有上级的上级以及对应HR人员参与到考核里面。
考核人的直接上级肯定要做更多的考核工作。HR也需要做更多的考核准备，把基本事实核对清楚。
避免上下级一对一的考核。
五丨阿里闻名的末尾淘汰制
什么是「271」？
271 既是纵向团队的 271，也是横向同一级别的 271。团队同级别中表现最好的 20%，谁是最差的 10%。晋升、奖励、激励都与「2」有关。在阿里，271 的「2」，要拿掉整个激励盘子的 20%到 50%。奖励必须要有定量。不能说等 271 排完，奖励的时候，「2」和「7」和「1」是差不多的，那这样 271 就等于白分。升官发财要优先考虑「2」。通常「1」的奖金肯定不用谈了，工资也不用加。给「1」还发奖金，加工资，就相当于给全公司发出一个错误的信号。连最差的 10%都有奖金，都要加工资，只会导致劣币驱逐良币现象。
企业中的「弱势群体」，弱势，一定是没有做好的地方。所以不要把有限的资源放在10%上，这个10%就是你下一步要处理的。
六丨考核周期的选择
在阿里，是两个考核周期，最末位的10%进入淘汰。如果是年度考核，那两个考核周期就是两年。季度考核的就是两个季度，半年考核就是两个半年为两个考核周期
为什么要定两个考核周期？
因为有些表现是不可持续的。好的／坏的心理因素、市场原因等等都会有。但连续两个考核周期，优秀的已经证明了，落后的也很难翻身。
「271」不仅是排名，还要兑现，「271」最好还要公示。至少你要告诉他本人，让他知道自己在团队中处于什么位置。否则，考核的目的就没有了。
