腾讯传 | 马化腾如何用4条产品哲学，激活腾讯帝国的肾上腺素
█ 阅前思考
腾讯市场部门提出的“阿凡达计划”，开启了腾讯内部采取“产品经理制”的先河，即“谁提出，谁执行”、“一旦做大，独立成军”。这种新模式的提出给腾讯带来了很多创新。你认为这种产品经理制能给企业带来哪些好处？试举例说明你在实际工作中遇到的情况。
《腾讯传：中国互联网公司进化论》金句：
腾讯如同一支不起眼的轻骑兵部队，不动声色地向中心战区挺进。
█ 两个维度
一、探索：两个“腾讯时刻”
在这部腾讯史上，第一个“腾讯时刻”是1999年2月10日，OICQ的发布标志着腾讯找到了企业自身的发展方向，在互联网的“红海”中，一路厮杀，终于找到了一寸生存之地。第二个“腾讯时刻”是2005年8月，“在线生活”战略的提出意味着腾讯向全能性、生态型企业的重大转型，但它日后的所有成就及争议，也都来源于此。如果说，在第一个“腾讯时刻”中，马化腾展现了专业和敏锐的一面，那么，在第二个“腾讯时刻”则展现了他的大胆和谋略。
1. OICQ的发布
在说OICQ之前，我们先来说说ICQ。
1996年，三个刚刚服完兵役的以色列青年开发出了一款在互联网上能够快速直接交流的软件，他们为这个新软件取名为ICQ，即“I SEE YOU（我找你）”的意思。ICQ支持在互联网上聊天、发送信息、传文件等功能。之后，他们成立了Mirabilis公司，向注册用户提供互联网即时通信（Instant Messenger，IM）服务。ICQ的用户增长非常的惊人，6个月之后，便宣布成为了当时世界上用户量最大的即时通信软件。在第7个月的时候，ICQ的正式用户达到100万。1998年，ICQ被美国在线以2.87亿美元收购，此时其用户数超过1000万。
看到即时通信软件如此强大的力量，中国的企业开始坐不住了，都想进入这个市场分得一杯羹。敏锐的马化腾也不例外。
于是马化腾开始接触ICQ并成为其用户，他发现，ICQ的英文界面和使用操作习惯不适合中国用户的使用习惯，于是马化腾与张志东用了数月时间，开发出了一款符合中国用户习惯的ICQ类似产品。腾讯公司将新软件命名为OICQ（Open ICQ）。
当时，腾讯在开发 OICQ的时候，ICQ早已成熟并且已经进入了中国市场，而且在他们之前已经有三款本土化的ICQ产品被使用，但是腾讯却一路披荆斩棘，成了最后的赢家。他们到底做了哪些改进呢？
在1999年的中国，家用电脑并不像今天一样这么普及，那时候，大多数人上网要么是在单位，要么就是在网吧里。这样的话，一旦换台电脑，用户保存的所有信息就都找不到了，这是一个极大的应用痛点。考虑到这个信息存储的刚性需求，他们设计的OICQ把信息留存从客户端转移到了服务器端，用户在任何地方上网，都可以从服务器中调用自己存储过的信息，这一改变适应了当时中国的上网环境，除此之外，他们还针对在网吧集体玩网络游戏的用户发明了群聊、截图等新颖的功能。
这一系列看似细微的创意和设计，导致了一个截然不同的结果，腾讯的OICQ虽然模仿的是ICQ，但是它其实是更加符合中国用户需求的新产品。腾讯微创新的出发点并不是想在技术上实现革命性突破，而是把注意力放在了用户体验上。
1999年2月10日，在腾讯创建日的3个月之后， OICQ的第一个版本终于正式发布。这也标志着腾讯终于在互联网世界中找到了自己的一寸土地。后来，OICQ改名为我们现在使用的“腾讯QQ”。
从腾讯的案例中我们可以发现，虽然从互联网产业诞生的那天起，我们在技术的开发和产品模式的发明落后于美国同行，但是我们在应用性创新上的能力和速度一点儿也不逊色于美国人和其他国际同行。
2. 在线生活的提出
如何定义“在线生活”？当时马化腾和刘炽平创造出了一个新的英文单词——ICEC。I代表Information（信息），C代表Communication（通信），E代表Entertainment（娱乐），C代表Commerce（商务）。其目的就是提供多元化的在线生活，而在线生活的背后则是社区，这几种服务都将通过社区串联起来。
2005年，马化腾说腾讯要打造出一个“在线生活”的新模式。就像日常生活中人们对水和电的依赖一样，腾讯要做成互联网上的水和电，希望给用户提供的是一站式和全价值链的互联网服务解决方案。通过腾讯已经形成的即时通信服务、互动娱乐业务、互联网增值服务、电子商务和广告业务七大业务体系来打造“一站式”的在线生活布局。
在“在线生活”战略提出之后，腾讯首先面临的就是现有的组织架构。在2001年，腾讯在第一次组织架构调整中，将公司的业务部门切分成了研发线（R线）和市场线（M线）。但是随着产品类型的增多，市场线的项目越来越多，研发线跟不上发展的步伐。因此在2005年10月24日，腾讯宣布进行第二次组织架构调整。调整后的架构被分成8个序列，分别有5个业务部门和3个服务支持部门组成。
对于腾讯来说，2005年是一个关键的年份。当时的腾讯面临着赖以为生的无线增值业务遭遇低估的危急时刻。而马化腾团队进行的“在线生活”的战略调整，以及第二次组织架构调整带有标志性的意义。这意味着腾讯由一家以即时通信工具为核心的单一企业，在创业7年之后，带着数亿用户和十几亿元的现金，踏上了多元化的道路。此后的腾讯几乎涵盖了当时所有的互联网产品形态，当然它耕耘收获的同时，也遭遇了种种质疑、攻击。这一时期，对腾讯病诟最多的就是“山寨”、“克隆”、“盗版”，但是马化腾带领的腾讯团队把这一切都置之脑后，坚持自己以用户需求为目标的“技术微创新”，通过不断的调整和改造，一个个更加适合中国用户需求的产品被推上市场，腾讯的“在线生活”理念也潜移默化地改变了年轻人的生活方式。
二、出击：三大战役
腾讯史上的三大战役,大战MSN、“3Q大战”和“微信米聊之战”，和MSN的对抗让腾讯一战成名，而“3Q大战”则是腾讯发展史上少有的败绩，并深远地影响了之后中国互联网的消费生态。微信米聊这场战役，则让微信脱颖而出，使移动互联时代的社交和支付方式发生了深刻变革。
1. 对战MSN：一战成名
2004年8月，MSN在中国建立了研发中心，只用了一年的时间，而且在没有任何宣传和本地化支持的情况下，MSN的市场份额就占到了中国即时通讯份额的10.58%，成为中国当时第二大即时通信软件。在MSN的新增用户中，有95%的用户都是来自腾讯QQ流失的用户。看到这些可观的数据，微软总部当即决定将MSN业务独立出来，实施中国本土化运营战略。
面对这么强劲的竞争对手，腾讯为了防御MSN的进攻，收购了张晓龙的Foxmail，以此来抵御微软的Hotmail邮箱。除此之外，腾讯还与谷歌建立合作，谷歌在网页搜索中嵌入腾讯各个主要的互联网服务链接，大大增加了新用户的导入数量，从而阻止了腾讯市场份额的大幅下降。
对Foxmail的收购和与谷歌的合作，被看成是腾讯应对MSN本土化的两个外部性防御。
尽管做了充分的准备，但是面对微软中国和MSN的强势进攻，腾讯招架得非常吃力。
就在腾讯收购Foxmail不久，罗川就任上海美斯恩（MSN）总裁，随即就对腾讯展开了三重攻击。
第一招，采取最开放的“分包合作模式”。MSN中国推出MSN中文网站，形成了一个门户型平台，罗川将各个频道以承包经营的方式向社会招标。一夜之间迅速组建了一支“抗QQ联盟”，联合了淘宝网为首的9家大型网站，将流量导入MSN，并且直接通过广告进行变现。
第二招，罗川看到国内手机短信行业的暴利增长，于是快速切入电信增值业务，向用户提供10元包月的短信服务，与移动类服务商合作。而在此之前，还没有一家国际互联网公司敢于进入这个充满了争议和道德风险的灰色领域。
第三招，微软与雅虎宣布达成了一项“里程碑式协议”。全世界近一半的社交软件用户第一次实现了“互联互通”。罗川第一时间向马化腾发出了社交“互通邀约”。马化腾以保护用户价值和时机不成熟的方式回绝了MSN的邀请。
面对MSN咄咄逼人的进攻，腾讯没有选择硬性对抗或直接反击，而是选择了“稳守待机”策略，一方面继续埋头自己的产品完善，另一方面等待对手出现战术失误，然后再发动反击。
果然，正如马化腾期待和预料的一样，MSN没有逃过跨国企业在中国的“大企业病”和“水土不服”的宿命，先是内部出现混乱，接着又连出昏招，没等腾讯发起大规模反击，MSN已经自己把自己打败了。
首先，MSN的指挥体系非常混乱。中国区MSN的市场部负责人和研发部负责人分别向两个大区上司汇报，他们之间毫无隶属关系。也就是说，在中国战场上的MSN士兵，没有将军，没有指挥官！这导致MSN的管理效率极其低下。
其次，微软的全球开发模式很难适应区域性的市场竞争。MSN的技术研发方向被微软总部控制，在中国的拓展只是他们下的一步棋，所以根本没有考虑要进行中国本土化，适应中国的互联网发展环境。
第三，罗川独创的“分包合作模式”在运营中出现了混乱。“抗QQ联盟”的9个大型网站的诉求相差太大，而且急于盈利。罗川又没有能力居中协调，久而久之，广告的价值便大幅缩水。
第四，微软与雅虎的“互联互通”也没有取得预料中的“里程碑式的效果”。由于“互联互通”的技术不到位，让用户感到仍然是两个网站，根本没有达成“联通”的目标。渐渐地，这一普遍被看好的模式也就很少人问津了。
紧接着，微软又连出昏招，推出Live Messenger,把MSN边缘化。又由于短期导流不利，就终止了于雅虎中国的联盟，直接的后果就是“抗QQ联盟”自行解散了，到此为止，腾讯这场艰难的保卫战不战而胜，紧接着，身心疲惫的罗川离开了微软，随后MSN也退出了中国市场。
在与MSN激烈大战的同时，马化腾曾提出了即时通信的三个发展阶段：由“技术驱动”模式向“应用驱动”，再向“服务和用户驱动”模式的三个目标转变。而在这一战中，我们可以清晰的看到，当互联网经济进入“服务和用户驱动”阶段之后，区域性的文化开始成为了企业竞争的首要考量指标。而在这方面，中国显然有更大的优势。
生产安踏运动鞋总裁丁志忠就曾经用了一个非常形象的比喻，描述了中美企业对中国消费市场的不同理解。他说：“耐克，阿迪达斯的篮球鞋主要是在塑胶地板上穿，‘弹性’当然是重要的考量指标。而安踏的消费者只有1%能在塑胶地板上打球，其他都是在水泥地上。所以我们更关心的是，在水泥地上打球的孩子如何才能不崴脚。”丁志忠的这段话，用于互联网产业也非常“合脚”。
2. 3Q：赢了官司，输了舆论
2010年以前，中国的很多PC安全软件都是收费的。中国许多PC用户都使用盗版的安全软件保护电脑，因为没有为软件掏钱的习惯。
2006年7月，奇虎360发布了首款免费安全软件——360安全卫士，随后又推出免费的“360杀毒”。360安全卫士仅用了1年就成为了安全软件市场的老大。但是6个月之后，腾讯公司也正式推出一款名为“QQ医生”的免费安全软件，由于其下载量暴增。这让奇虎360受到很大的威胁。
随后的几个月，腾讯将“QQ医生”升级为“QQ电脑管家”至此，双方的矛盾日益变得难以调和。接下来360发布直接针对QQ的“隐私保护器”、“扣扣保镖”，腾讯也积极迎战360。
2010年11月3日，“3Q大战”全面爆发。全国的QQ用户都收到了这样的弹窗信息：腾讯QQ和360安全卫士互不兼容。腾讯作出了“最艰难的决定”——要求用户在360安全卫士与QQ之间必须作出选择，要么留360安全卫士，要么留QQ。史无前例的“二选一”，一时间，业界一片沸腾。尽管，之后，在工信部的调停下，这场耗时4年的“3Q大战”最终以腾讯公司在法庭上的胜诉而结束。但是，这对腾讯和360两家公司的影响，都是巨大的。
对于腾讯公司来说，虽然在法律层面获得了胜利，但是却在舆论上输得很彻底。不过，这一战也成为了腾讯“封闭”和“开放”的分水岭。这家曾是“人民公敌”的企业开始了多维度的开放。随后的“一站式在线生活”的“大腾讯战略”，正是在开放的基础上提出的。正如马化腾所说，开放不是一种态度，是能力。开放是“大公司搭台，小公司/个人唱戏”。
对于奇虎360来说，这一战让其全球闻名。3Q大战后，奇虎360在纽交所正式挂牌交易，奇虎360在美国纽交所的IPO总计获得40倍超额认购，成为2011年中国企业在美国最成功的IPO交易之一。
对互联网、安全行业来说，3Q大战就像一场“蝴蝶效应”，让网络安全软件彻底从收费时代进入免费时代，中国网络安全实力得到了大幅提升。
3Q大战结束7年之后，周鸿祎出版的新书《颠覆者：周鸿祎自传》也对这次“3Q”大战进行了详细的描述。
他认为这场史无前例的大战之后所带来的反思，对改变中国互联网的生态环境起了至关重要的作用。
在书中，周鸿祎说“3Q”大战是他毕生难忘的一场战役，那种出生入死的感受至今让他记忆犹新。周鸿祎说自己最敬佩腾讯的地方，就是它们并非只是形而上地做样子、摆架子，而是抱着一个真正优秀的民营企业和互联网企业的心态，去学习、去调整、去做真正的改变。腾讯变得更加开放，变成了一个更加强大、更令人尊重的企业。也开始反思过去的商业模式，逐渐由自建网络帝国的模式，过渡为通过收购、投资和兼并方式，构建以腾讯为核心的产业生态圈这一商业模式。
3. 微信：打败米聊是技术的胜利
2014年春节前夕，微信红包还在内测时，马化腾就邀请了一些企业老板测试“抢红包”功能。他发了微信红包历史上的第一个随机红包链接：50个随机红包，人均20元，从此，微信和它的红包开始了华丽的表演。
2014年除夕，微信红包收发总量为1600万个；2015年除夕，突破10亿个；2016年除夕，达到80.8亿个；直到2017年除夕，微信红包收发总量达到惊人的142亿个。与微信飞速的增长相对应的是，当初先于微信半步上线的“米聊”已经被人们彻底遗忘了。
2010 年，市场上出现了一个叫做 Kik 的即时通讯产品，其最大的特点是可在本地通讯录上直接与联系人建立连接，并且在这个基础上实现免费短信聊天。10月份，Kik刚一上线苹果商店（App Store）和安卓商店（Android Market）,就在短短的15天里，吸引了100万的用户。
2010年12月，反应迅速的小米仅用了1个月，就发布了中国第一款模仿 Kik 的产品——米聊，先是 Android 版，继而是 iPhone 版。
在米聊上线的同时，在广州，张小龙带领着一支不到10人的小团队也开始秘密地开发一个叫做“微信”的产品。
2011年1月，腾讯推出了重磅炸弹“微信”，1.0版的微信几乎没有收到任何市场的反馈，张小龙迅速调整战略，升级后的1.2版迅速转向了图片分享。
与此同时，雷军也不甘落后。4月份，米聊借鉴香港一款名为 Talkbox 的同类产品，增加了对讲机功能，用户猛增到 100 万。随后，张小龙也在微信新版本中及时增加了语音聊天功能。
雷军曾有名言：“站在风口上，猪也能飞起来。”显然米聊就站在了移动即时通信的风口之上，但可惜的是，微信这只猪的快速“起飞”直接导致了米聊的坠落。
因用户数的大量激增，米聊的服务器曾在一天之内宕机5次。
另外，由于跨地域、跨运营商等因素，网络质量差距很大，经常会出现某个地区米聊用户集体掉线的情况。而微信在这一点上则要做得更好，即使在跨年零点每秒收发76万个红包的峰值时，它也几乎没有出现明显的卡顿现象。技术的优势和用户的体验让微信逐渐占据了上风。如果当时雷军开发的米聊，技术能再过硬一点儿，bug少出一点儿，那么如今是谁领导市场还真就说不准了。
到了7月份，微信推出“查看附近的人”功能。而这个功能彻底扭转了战局。在此之前的半年里，微信的用户数未曾突破100万。然而，7月份之后，微信的日增用户数一跃达到了惊人的10万以上，而这还是在没有动用任何QQ资源的前提下实现的。
在互联网史上，微信仍然是迄今为止增速最快的在线通信工具。QQ同时在线用户数突破1亿，用了将近10年；Facebook用了5年半；Twitter用了4年；而微信仅仅用了433天。
此时的米聊，已经被远远地甩在了身后。
随后，微信推出的新功能“朋友圈”“微信公众平台”“微信红包”，不断地改变着我们的生活方式。
2005年马化腾曾说腾讯打造的“在线生活”新模式，就像日常生活中人们对水和电的依赖一样，腾讯就是要做互联网上的水和电。如今，微信正如互联网上的水和电，人们已经完全离不开了。如果手机上只能安装一款APP，恐怕绝大多数的中国人会选择微信，因为只有微信能几乎同时满足你所有的需求。
三、用户：马化腾的产品哲学
从创业的第一天起，腾讯就是一个被工程师包围着的企业，马化腾、张志东们迷信技术的驱动力，几乎所有的精力都投注在研发和迭代上。2002年，在技术部门研发QQ群聊功能的同时，市场部门提出了一个“阿凡达计划”。
这项计划给腾讯带来了两个变化：首先，它是第一个由市场部门——而不是技术部门提出的项目；其次，对用户体验的定义由物理层面提升到了情感层面。他们在执行上采取了产品经理制的新模式，即“谁提出，谁执行”、“一旦做大，独立成军”，这成为腾讯内部一个不成文的规定。这一新模式无形中造就了“赛马机制”。
我们后来看到的很多创新，如微信、王者荣耀，其实都不是高层规划，而是腾讯内部各个小分队开发的结果。工程师文化与产品经理制在内在的驱动力上其实有天然的冲突性，然而却在腾讯实现了无缝融合。
后来，马化腾在公司内部的产品技术峰会上做了一个演讲，系统性地阐述了自己的产品观。
1.关于“核心能力”
任何产品都有核心功能，其宗旨解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题、提升效率等。
构建核心能力，首先要有技术突破点，不能跟在别人后面走；其次，要考虑如何让竞争对手想到也追不上；最后就是产品的更新和升级需要由做过前端、后端开发的技术研发人员晋升而来的产品经理来配合。
2.关于“口碑”
在一个产品没有口碑的时候，不要滥用平台。产品经理要关注最最核心、能够获得用户口碑的战略点。作为一个有良好口碑的产品，每增加一个功能要考虑清楚，这个功能给10%的用户带来好感的同时，是否会给另外90%的用户带来困惑。每个功能不一定要用得多才是好，而是用了的人都觉得好才是真正的好。
3.关于“体验迭代”
产品经理要把自己当成一个“最挑剔的用户”，开发人员要用心来思考产品，而不是公事公办地完成工作。要在最常见、用量最大的地方下功夫，体验和迭代的最终标准是要规范到让用户使用起来感觉很舒服。
4.关于“细节美学”
产品必须符合用户的使用习惯。在设计上要坚持4个原则：不强迫用户；不为1%的需求骚扰99%的用户；淡淡的美术，点到为止；不刻意地迎合低龄化。
同时，在产品的总体结构及运营上，要采用6个策略：
一是交互功能：“Don’t make me think！”（别让我思考！）；
二是美术呈现：“尽可能简单”；
三是产品设计：“让功能存在于无形之中”；
四是运营要求：“不稳定会功亏一篑”；
五是总体要求：“快速、稳定、功能强、体验好”；
六是发现需求：“勤看BBS和Blog（博客）”。
这四项几乎包含了马化腾的所有产品哲学，其中提到的“口碑创造”“速度”“极致”“细节”“单点突破”等，在后来都成为了互联网产品的标配性语言。
█ 结论
回顾腾讯这20年的历史，就像看到了半个互联网史。关于腾讯的种种争议仍在继续，它变得让人越来越期待，也越来越令人生畏。正如比尔·盖茨、乔布斯终生被“开放与封闭”“抄袭与创新”的问题所围绕一样，马化腾也不例外。
最后回顾一下我们今天讲述的腾讯历史上的几个重大时刻。
1.OICQ的发布，标志着腾讯找到了企业自身的发展方向。
2.“在线生活”的提出，意味着腾讯开始向全能性、生态型企业的转型，变得更加开放。
3.MSN之战中，虽然腾讯的招架很吃力，但却一战成名。同时我们可以清晰的看到，中国人在本土化应用创新上，显然有更大的优势。
4.3Q大战，虽然双方均有损失，但大战之后，腾讯开始变得更加开放，中国网络安全实力也得到了加强。
5.微信米聊之战，当风口来临，一定要抓住机会，但同时不要忘了产品过硬，才能成为最后的赢家。
6.马化腾的4条产品哲学，让企业更加注重“用户体验”。
对于创业者来说，创业就像是一场搏击，不仅要不停地痛击你的对手，还需要持续不断地集中注意力。无论你做得多好，你都必须时刻准备出拳进攻。在搏击中，你被打了，感到痛苦不堪，然后坐在场边，等肾上腺素消失以后，你才能真切感受到疼痛。然后，接着再去争取下一回合的胜利 ■
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