我们大概会讲什么大家就突然觉得说我在茫茫的迷雾当中突然知道说曙光快要出现了是吧？这就是会议主持人要说的话。比如说他也可以总结说现在我们已经基本清楚各个业务部门的规划了，很有成效，要适时给予肯定，给大家情绪价值，让大家知道说我刚才参与的这件事情还不错，情绪价值很重要。你要跟大家说接下来我们准备怎么走？往哪儿走。这叫中途总结。结尾收敛是什么？结束前10分钟，你作为会议主持人，你要提醒大家的是，我们还有10分钟结束了，我们的议题基本上讨论完了，现在还有谁有补充意见吗？

如果没有，接下来我们就会按照刚才的讨论进行分工。大家就会想一想说如果分工到我身上，万一我不认可刚才的结论，我现在就要提，如果大家都认同，你要开始布置任务，各个的负责人、截止日期等等，截止到现在一个相对完整的会才备胎晚。如果你们不是主持人，你们都是参会者，在这个过程中你有一个责任，那个责任叫做及时举手打断会议的责任。很多人会觉得说我就是参会的，然后这个会没有效率，这个会没有意义，我是一个受害者。所以我经常去一些企业，有的时候开大会，我们就以前投资的时候，我们就坐在最后一排参与一些会结束之后听到很多同事一边往外走一边说：

好无聊，都不知道他在说什么。我会跟这些同学讲，我说在一个系统当中，每一个人都是在维持这个系统的。所以如果你觉得刚才的会非常无聊，其实它有你的一部分贡献。你参与完成了一次无聊的会，因为你没有打断，你，没有及时制止方向，你眼睁睁地看着一个会走向的无聊，而且你坐在下面老老实实的听你在配合。所以你有什么好抱怨的？这不就是你促成的吗？所以没有一个职场人我一直在讲什么叫合作思维，合作思维就是我们俩今天是合作关系，我们俩有义务共同合作，让这件事情走向一个更好的结果。

你永远不是追随者，你比想象的有更大的自主权，只是你自己不敢用，或者没有发现，这是职场的一种姿态，它会让你在职场当中获得更多你意想不到的思维方式，而且它会让你没有那么被动。好，这是会中。然后我们就要会后绝大多数的人觉得开完会其实就结束了，但是一个会有没有效会后非常重要。一定要有一个人来总结最后发生了什么，完成了什么，还有什么事情还没有完成。

三星开会有3个公式，第一，光是开会，如果会后没有人落实等于0。

第二、会议上布置了工作，但是会后不进行检查等于0。

第三、抓住了不落实这事儿，同时追究了不落实的人等于落实，这是三星开会的一个3个公式。

我们日常开会会议文本如果有记录，一定会知道说发生了什么、完成了什么，什么事情尚未完成，我们分几个时间点，什么事情完成之后才能证明上一次的会彻底可以被画一个句号。如果没有那个句号，就等同于上一个会一直没有开完。如果你们去做一个记录，就比如说现场如果你们有专门开会的行政同学或者是总经理、秘书或者是高管，你们经常开会，你们可以用1年的时间或者是半年的时间去记录你所有参与的会或者主持的会，一个会上形成的决议有没有完成，就有没有得到那个句号。如果有，你把它划掉。你有可能会惊讶地发现，你半年记录了68个会，可能只有6个会被划掉了，有62个会是没有句号的。

为什么？为什么？你们参与的会所有的结论都被百分之百执行了吗？所以他为什么可以不被执行？这个问题问出来你们就会有非常好的答案，你们会马上反映出来说，也许就证明那个会是一个形式主义的会。

如果这件事可以不完成，我们为什么要上会讨论这件事儿？然后有人就会说，也许是因为没有人追责没有人追责，可能这本来是一个非常好的建执行的一个方案，但是由于没有人追责这件事情被其他更紧急的事情当下，很多人手头事情给替代掉了，那么是不是我们共同损失了一个我们把事儿干得更漂亮的机会。所以事后追责很重要，但是80%多的会议我们就让他这样流淌完了。我们以为当我们走出这个会议室的时候，这个会就被画了一个句号。还有一个方法就是你下一次在同样的类似的会上，要把上一次会的任务再收敛总结一遍。

我们开高管会会要求主持人在开会之前把上一次开会留下的to do再重新捋一遍，哪些已经可以画句号了，哪些发现被漏了一半以上会被漏掉，但是你说那些不重要吗？也重要，但有的时候大家会忘记，会想不到。所以再总结一遍，开会其实是在帮我们集思广益觉察到或者是判断出一些关键的动作，它是一个群众智慧的结晶。但是最后由于你要去执行的是个人他会在执行一些群众决策的决定时会遇到困难，肯定会因为形成的决策都不那么容易做，当遇到困难的时候，人都会选择逃避，所以会议的决策被大量的落下是一件人性的本能，它很正常。

我们为什么要有机制？就是我们要通过各种各样机制避免惰性、拖延、畏难发生。所以当有机制出现的时候，我们就会知道说上次的那个决策哪个地方是没进行下去的，你遇到了什么问题，我们下次要不要再拉个回来解决，就这样一步一步把这个事给扎透了。

所以有的时候我们会觉得我们很忙，特别特别忙。但我有的时候做企业辅导或者高管辅导的时候，我常常喜欢问一个问题，我说你确定你每天在忙的事情是关键动作吗？没有人确定过，从来没有一个高管在当下百分之百向我确认说，是的，我忙的是关键动作。

他们绝大多数的回复，包括职场人一样，他们绝大多数的回复是其实我60%的时间是在响应别人的需求，而那些需求并不是我那么想做的。我们会再问一个问题，你想做的事情列3件出来，这三件事情你想做，你认为它很重要，它对公司有极大的好处，而且是你这个岗位上必须要做的。首先不是每个人都列出来，其次列出来之后他也会发现他过程中又会偏移掉，被其他很多事情又打散打散。所以这就是不是不合格的职场人。

所以我们在职场干嘛 我们在职场就是做你这个岗位不可被替代的那件事儿，但有多少人做着做着做着变成了我做了很多很多的事情，但是他不直指结果。

所以今天我也希望在场的所有的同学，我们下了课可以想一下，我在一个会上，我不可替代的发言是什么？

我在日常的工作中，我不可替代的职责是什么？就这件事只有我做才会做得漂亮，它会比公司里面加80%的人做得都漂亮，这就是你的核心价值。你得想清楚这个事儿，它是你职场当中晋升、升职加薪、一步一步发展，未来能有更好发展的一个唯一的答案。

好，这是三次前、中、后，我们讲说针对事儿的会我们讲完了，最后用一点点时间跟大家讲一个非常有意思的会议形式，我觉得应该我估计应该很多人没有参加过，你参加过吗？

裸心会，就是以感受为导向的会。都没有是吧？对，它比较小众，但是非常有效，所以我要把它讲出来，大家可以带回自己的公司去试验一下，这个会的目标叫做破除误解。误解有很多种，那种一件事儿，就随口我们俩交代一下就能解出的误解，不算是事儿的误解，有很多误解其实是人的误解，就是我觉得这人特别难配合，我特别不想跟他沟通，我觉得这个人动力有问题，就是他好像一直在拖延，我一想到要跟他配合我心里就打鼓。或者是有很多的职场观已经发展到说我我跟这个人每次沟通都会吵架，我们好像形成了一些底层的障碍，又或者是一个团队当中最近士气很差，一直突破突破不了，又或者是最近离职率很高等等，或者是高管那个过程你会发现大家都很紧绷，各种各样。

但凡你觉得这个事儿跟这个这个状况是跟人有关系的，就可能会需要一次裸心会。我参加过一个非常有效的裸薪会，是两个合伙人之间的。当时在推进新的战略，原有的合伙人跟新的合伙人就会有一些误解。主要的误解来自于大家是所处的是不同的行业，所以对一件事情达成共识的速度非常慢。但是新战略又急着推，所以过程中就有一些误解。那个时候就有一个非常擅长沟通的一个员工就站出来说，我们要开一个裸心会，裸心会的规则是这样的，人家是会前、会中、会后、会前必须有主持人跟所有参与者一对一沟通。为什么要召开这个会，你认不认同首先你认不认同，有很多人说我不想参加，我不想跟他破冰，我不想解决矛盾，这个时候就很麻烦，这个时候你可能需要用两次、三次、1v1去解决这种抵抗。就先去沟通，说我们要达成这个误解破除误解更好合作，愿意好。现在你有什么感觉到很不舒服的地方，所以或者在沟通活动很不舒服的地方，一方1，2345，另外一方1、2，就是分别1v1。全部记下来，全部收敛感受。

你有意愿再通过这样一次裸薪会去打开自己，实现共识吗？有意愿。好，这个才成为可以开的前提，这叫会前准备。会中也很有讲究，不能有桌子，就大家不能像这样一排一排坐，大家要成圈儿，中间不能有桌子要有要成一个圈儿，最好能紧一点。如果可以最好不要对着做，可能是斜角做，这都是有讲究的，就要在氛围上形成一个安全的感觉。

这个时候会议主持人就会说，就会开始了陈述目的，我们的动机其实是一样的，我们其实都希望能实现什么的目标，但是我们存在了一、2、三误解。经过我开始之前跟不同的人去沟通，我总结出来有3个部分存在误解，1、2、3，你们同意吗大家说同意。你看主持人基本上是一个会议的灵魂人物，他做了收纳、提炼、总结的。所以大家不要觉得说我召开的会就是把所有人给拉到现场，我这个会就结束了。你会前没有做过任何工作，你凭什么保证这个会能成功？

我们把很多的工作都想得太简单了，就想一层真的只想一层，多一层都不想哪那么容易，任何事情不挖进去3层都不一定能做好的。好，就第一部分，他说好，有3部分有误解，大家同意吗？同意。来，第一部分现状是什么，你有什么什么要说的吗讲一下现状。说这个是我从a当中了解的现状是这些这些，a你有什么补充吗a有些补充。b针对a刚才情况你有哪些回应吗b可能情绪非常激动，让他讲。你有什么要说的，双方都表达完。最后主持人要去回应、要去总结，要从中不断提炼出合作目标提炼出大家利益共同体，去提炼出我们误解到底误解在什么方式。所以他要求很高他对这个人的要求非常高，所以你如果觉得自己有共情力、有引领力，同时有分析力，这个会你就能主持。因为这种会上特别多情绪、误解的情绪、悲伤的情绪、委屈的情绪，你要保证你能理解对方，同时又不能被别人被他的情绪所带偏，又能一直拉回到主要目的上。所以基本上你去看一个好的会议主持人一定是一个好的职场人，因为他有两和基本功，第一个就是他有基本的共情能力，他知道对方在想什么，他感同身受。

第二就思路清楚。所以是左手感性，右手理性，这就是一个完整职场人一个完美职场人的模型。好，最后两边都总结完了，他要承担一个翻译工作，说其实你的意思是不是不是不这样你的意思是不是这样？总结完。裸心会最好的一个结果就是帮助我们职场中破除三角化的部分。你们在工作中不知道遇到过三角化，三角化什么意思？a有很多的情绪，跟主管讲了，因为你工作中遇到了可能b给你带来很多困扰，你跟主管讲。主管就听到了，很生气，他就去跟b批评了一通或者是责怪了他一通，b这个时候就说不是这样的，我也有很多的情绪。

b又跟主管吐槽了一通，主管这个时候又返回去找a，所以这个主管就在a和b当中做着一些看上去的融合工作，但是他让这件事变得更复杂了，它让a和b永远没有机会直面沟通，这是特别不可取的，我们简单来讲把它称为传话。你们一定遇到过这种同事，他是好心，但是他的能力出现了偏差。你一定遇到一些同组的同事，你跟另外一个同事起了矛盾，中间就会有一个同事，他说我来帮你们解决，跟a聊一聊，然后再跟b聊一聊，再跑去跟a聊一聊。

错了，千万不要做这种事情，你一定在加剧两人之间的误解，不要做传话的那个人，所有话头全都放到直面放到桌面上，我们来共同沟通。它一定意义上就是一次裸薪会。好，最后裸薪会结束，我们一般会觉得一两个星期或者是一个月之后，再去由主持人发起，跟双方进行一次1v1，来确认说上次裸亲会之后，你们在沟通上或者是在当时的目的上是不是有持续的得到正反馈？就是我们裸亲会开完了，结果对你们后续的工作有帮助吗？这个是要会议主持人去跟进的。

好，其实开会还有很多种形式，比如说1v1的跟员工开会，我们在优势管理大课里面也讲过怎么1v1，或者我们为什么要单独花一节课在表达里面讲开会。一方面我刚讲了说开会是我们职场中最常见的场景，我每天至少3个会有吗，起步。很多职场人就3、5个会要参加，既然你花了时间就要让他有成果，这是我一直以来的一个职场理念。

既然我花时间在这儿，我要做的愉快，我要做的让他有效果，哪怕过程中很困难，但是我要保证这件事是我喜欢，我就必须得让它有意义，我觉得这是每一个职场人要对自己负责的部分。

另外一方面就是开会，它我刚讲它其实在传递一种关系信息，我们在集思广益解决一个困难，我们在集思广益做一个创意，我们在集思广益写一篇文章。对，开会其实是一个公司团队合力的最佳场景，也是每一个员工被看到的一个绝好的机会。

你由于组不够了解开会内容，所以你提前做了准备，你在会议上就会有一次惊艳的表达，你就会有一次被记住的机会。所以我一直鼓励大家说，开会的时候往前坐往前坐，总是坐在第一圈的人，那个被记住的人有什么新的机会、好玩的、新的项目、新的挑战的机会，他会想到他总是坐在最后一排，为什么？怕吗怕怕自己没有准备好吗？那怎么样能准备好？提前知道开会要开什么，就这么简单。

所以就记住这个事儿他没那么难，只是由于我们不懂很多规则，所以你如果是一个职场新人，你老是被q去开会，开完会一脸懵，从来没有发现机会，请下一次你的主管再请你去开会的时候，你问他，我们要讨论什么？会议时间多久？我需要准备什么？

你的开会目的是什么？你会变得不一样。你会变成一个在老板眼里你会变成一个有思路的人，你会变成一个积极思考的人，在会开会的时候，你会变成一个言之有物的员工，你会被同事看到，你也会有不一样的成就感。如果你学会了今天这节课，哪怕你只是一个员工，你不是会议召集人，不是管理者，你也有能力会在会议卡壳的时候说我们是不是可以这样开会？既然卡壳了，那我们现在是不是要轮圈发言一下我们是不是要回到会议目的等等，那就是你的职场高光时刻。

因为你作为一个合作者提供了你作为合作者应该提供的你的能力和智慧。好，这就是这节课我们要讲的关于开会的所有内容。我们最后再回忆一下，会前、会中、会后，不同的会议类型以事儿为主导的、以感受为导向的。如果大家感兴趣，其实也可以去网上查很多跟不同会有关的资料。总之想告诉大家的就是，开会是我们职场当中非常重要的一个环节，我们有义务通过自己合理的表达、通过自己合适的参与，去收获到你在职场应该得到的那部分。