德鲁克在斯洛文尼亚国际企业培训中心 （IEDC）发表的演讲 1996
原文来源：北京彼得·德鲁克管理研修学院
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所有的管理类书籍，包括我自己写的那些书在内，关注的都是对他人的管理。但首先，你要管理好自己，只有管理好自己你从而才能管理好他人。
作为主管或经理，你所拥有的最重要且最关键的资源就是你自己，你的组织不会比你自己做得还好。所以，对于一个国家如贵国或一家公司如各位所在的公司来说，首先要讲求的就是：发展。这是一个非常广义的词。所谓发展，最重要的就是，看看你能从一种真正处于你掌控下的资源中获得什么，而真正处于你掌控下的资源就是你自己。
当我回过头来看那些长期合作的组织时，我发现成功的组织和大多数充其量只能算是中庸的组织之间存在一种差异。而这种差异就是那些成功经营组织的人都做好了自我管理。他们知道自己的优势所在，而颇令人诧异的是，真正了解自己擅长什么的人屈指可数。
我所认识的有杰出表现的人——其实也屈指可数，大多数是以系统的、有组织的方法找出自己真正所长的人。顺便说一旬，这种方法是一种非常古老的方法，它可以追溯到数千年前，其与现代管理学是毫无关系的。
那就是，每当你做一件重要事情，或做一个重要决策，尤其是与人有关的重要决策（而这也是你最重要的决策）时，你都要把预期结果写下来。然后，在9个月或1年之后，拿出来再看一看。这时，你很快就会发现你的优势所在，你擅长的是什么，你需要在哪些方面学习，你需要在哪些地方改进。而且，你也很快会发现你在哪些方面根本没有天分。
世上并没有“全能型天才”，但一个人却可以做到非常优秀。比如说，有些人只要看一眼便可了解市场。他们不需要任何工作或做任何调查研究。但在管理他人方面，他们却往往束手无策。
所以，你要找出你自己的真正优势所在，要找出真正适合你的位置，唯有如此，你才能够最大限度地发挥你的优势。诚然，一个人必须要克服自己的弱点。但即便你非常努力，即便在你根本不擅长的领域具备了相当的竞争力，那么你也不会成为一个一流的生产者。而要想成为一个一流的生产者，则必须要将自己置于最能发挥自己优势的领域，并全力发展这种优势。
你所需要特别注意的第二个问题就是如何安排其他人以及将他们安排在什么位置上。同样，只有将人们安排在适于他们的位置上，他们的优势才能够得到最大限度的发挥。
当你看一个组织时，每个人都领着相同的薪水，薪水没有任何差别，每个人都可获得相同的物质待遇。成功组织与其他大多数组织之间的差别就在于人事的安排。成功组织不仅致力于持续提升人们的业务能力，而且更重要的，它们自一开始就将人们安排在最适于发挥他们优势且能规避他们劣势的位置上。
像贵国这样分秒必争努力赶超时代的国家，我们必须要时刻强调这样一点，那就是在高位者一定要树立典范。你的公司或许很小，或许无足轻重。但在这样一个小公司里，作为经理，你会更受到人们的瞩目。大多数管理要以身作则。不管什么时候，你去看那些出类拔萃的组织，你总能发现一两个或两三个以身作则、树立榜样的人。这一点极具说服力。一个高层经理做出表率，那么其他人就会纷纷效仿。这一点在贵国这样的国家显得尤为重要，因为你们必须同时做很多的事情，才能够迎头赶上20世纪落下的进程。
而重中之重或许就是个人行为，亦即道德规范。人们总是问我这句话是什么意思。我的答案很古老，可以回溯到古希腊时代。我称之为“镜子测试” （Mirror Test）。每天早上当你照镜子、刮胡子或涂唇膏时，你问自己：镜子里的人是你想看到的人吗？你想成为你看到的那种人吗？或许“惭愧”这个词太过于强烈。那你会感到不安吗？你会因为你贪图省事、违背诺言、行贿或只顾眼前利益而感到不安吗？你是那种人吗？你想在镜子里看到你真正看到的吗？这就是“镜子测试”。
这之所以重要，是因为你也许可以愚弄组织以外的人，但你无法愚弄组织内部的人。你怎么做，他们也会怎么傲。你将会毁掉整个组织。
此外，你还需要记住一点，那就是在你的企业之外投入足够的时间和精力。对于一个组织而言，并不仅仅是指大组织，一个巨大的危险就是你完全沉溺于其中，将你全部的时间、精力和能力都用于解决组织内部问题。
任何一个组织——尤其是企业——的成果都源于组织之外。顾客群体在组织之外，非顾客群体亦在组织之外。即便你的企业是行业龙头，其所占市场份额恐怕也难超过三分之一，这意味着有三分之二的潜在顾客并没有购买你的产品。你必须要确保匀出足够的时间来研究这些潜在顾客。为什么他们不购买你的产品？他们所看重的价值是什么？他们的期望是什么？
实际上，变化总是从非顾客群体开始的。在五六十年代，发达国家中占据主导地位的产业现在几乎都已采取守势，而所有变化无一不是从外部的非顾客群体开始的。
比如说，时下美国和日本的百货公司已经陷入严重困境，而40年前，它们在零售分销领域却占据着主导地位。而这种变化也是从非顾客群体开始的。百货公司基于这样一个基本理论：丈夫工作，孩子上学，妻子负责照顾家庭和自己，所以她们有时间经常光顾百货公司。但突然之间，女性拥有了工作——这首先发生在美国，后遍及整个发达世界，她们不再拥有时间。但这些受过良好教育的女性自一开始就不是百货公司的顾客。而直到突然失去市场之后，百货公司——几乎所有企业都认为百货公司统计的顾客数据是最准确的——才意识到这一代人并不会到他们的店里购物。
所以，首先你要确保自己与外部有密切联系，你不必完全依赖于报告。我可以给大家举一个例子，这也是我知道的最好的一个例子：很多年前，有一个人建立了世界上最大的企业之一，而他抓住的正是医学领域的一次重大转变，即各项业务开始从个体医师向医院转变。（在发达国家，这一转变刚好发生在第二次世界大战之后。）自成立伊始至公司发展成为规模庞大的跨国企业，他一直坚持这样一个简单的规则，即公司中的任何一名管理人员每年都必须离开公司4个星期。不管什么时候，只要销售员休假，那么管理人员就要接替他们的岗位， 1年两次，每次2个星期。接替这一岗位的管理人员要向顾客打电话，要向顾客销售药品，同时还要向医院介绍他们新推出的产品。这样-来，公司便可以了解迅速变化的市场。
另一个你需要了解的就是我们现在所谓的组织的“核心竞争力”。我们真正擅长的是什么？我们的顾客从我们这里购买的是什么？为什么他们从我们这里购买？在一个非垄断性的竞争市场——我们现在所处的就是这样一个市场，顾客没有理由只从你这里购买而不从你的竞争对手那里购买。他之所以从你这里购买，是因为你为他提供了一种有价值的东西。顾客花钱买的是什么？你或许会认为这是一个很简单的问题，但实则不然。
我同世界上最大的制造商、生产商和快速消费品分销商都曾有过合作。所有人都在用他们的产品，即便是在斯洛文尼亚。他们有两种类型的顾客。一类当然是零售商，另一类是家庭主妇。
顾客花钱买的是什么？这个问题到现在我已经问了一年。我不知道这个世界上有多少家公司在生产肥皂，但这肯定是一个庞大的数字。而对于一种肥皂与另一种肥皂的差别，我根本搞不清楚。而我要问的是，为什么购买者会有一种偏好，而且是一种强烈的偏好？这对她有什么帮助?不论是在美国、日本还是德国，为什么她只会认准一个制造商，而不购买其他公司的肥皂？在同一个货架上，她对其他公司的肥皂甚至连看都不看一眼。她会径直拿走自己认准的肥皂。为什么？她看到的是什么？她想要的是什么？这些问题都需要认真思考。
显然，要想找出这些问题的答案，最好的方法并不是问卷调查，而是直接去问顾客，和她们坐在一起寻找答案。我所知道的世界上最成功的零售商并不是世界上那些规模庞大的零售商，而是位于爱尔兰的一家零售商。
同斯洛文尼亚一样，爱尔兰的国土面积也不是很大。这家公司紧邻英国，拥有竞争力极强的超级市场，但所有这些超市都位于爱尔兰境内。然而，就是这样一家小公司，却占据了大约60%的三明治市场。他们是怎么做到的？答案就是：这家公司的老板每个星期都会拿出两天时间来，在其中的一家连锁店为顾客提供服务。从肉类柜台到收银台，各个岗位的工作他都做过。他会将顾客购买的商品装入购物袋，并帮他们拿到汽车上。他知道顾客想要的是什么。
现在让我们再回到最初的问题上：管理并不是从工厂开始的，也不是从办公室开始的，管理是从你自身开始的，要找出自己的优势，要把自己放在最能发挥自身优势的地方，并一定要树立，良好的榜样（而从根本上讲，这就是道德规范），同时将你的雇员安排在最能发挥他们自身优势的地方。
摘自《听懂德鲁克》中华工商联合出版社 2011年9月第一版 P138-143
