第五步：推广方案
在向社长汇报并得到认可后，方案终于到了向全公司推广的时刻。
变革进入第五步，推广方案。
这一步是整个变革过程的高潮，也是最容易出问题的时候，经营者尤其要注意把握节奏。
比如，一开始推广方案时，是不是该全员宣传，大张旗鼓呢？
这很容易引发风波和混乱。
方案的推广，要一点点渗透，尤其一开始，涉及的人越少越好。
这样可以观察每个人的反应，一旦有什么负面反馈，能及时处理。
所以，第一次方案发布会，黑岩只邀请了事业部的几位高层管理者。
演讲者的分工也有讲究。
对公司现状的反省部分，由外部专家直树负责，而方案部分由黑岩和川端负责。
这还是在利用外部人的客观性，避免引发反感。
为了进一步减少阻力，也可以在开会前私下先跟参会人员透露一些会议内容，让他们有个心理准备。
这种小范围的交流，是不是还有一层目的，也就是收集大家的建议，及时修改方案呢？
方案的推广，是一次通知，而不是探讨。
方案是花费四个月的时间深思熟虑定下的，一旦推出，就不容更改，不需要大家再来讨论或者质疑了，否则只会拖慢变革节奏。
一个星期后，面向总部管理者的方案说明完成，改革小组带着方案，向分布在不同地区的中、基层管理者们做巡回说明。
之所以没有把所有管理者召回总部，一次性开会说明，还是为了控制变革的推广节奏。
而且，这一次说明会的内容发生了变化。
改革小组仅仅把方案的前半部分，也就是对过去的深刻反省拿出来交流，并没有公布具体的改革方案。
黑岩要求，在三个星期后，再进行一次巡回演说，那时再说明具体的方案。
只指出问题，却不告知方案，不会让管理者们惶恐不安，甚至引发企业内部的混乱吗？
为什么不直接把方案告知他们呢？
其实，这是黑岩有意为之，他把这种方法叫“休克疗法”。
黑岩说，企业内部在这么多年里过于松懈了，员工们没有一点危机意识，他想趁这个机会给他们敲敲警钟。
在可控范围内，就是要让他们感到不安，感到惶恐，促使他们从旧有的思维惯性里走出来。
不能指望一个长期僵化的企业自发地产生危机意识。
现实中，危机往往是人造出来的。
为什么那些拥有几十万员工的超大型企业，仅仅换了一个CEO，企业文化就焕然一新呢？
就像通用电器的前CEO杰克·韦尔奇，能将一个弥漫着官僚气息的公司打造成为充满朝气的公司，就是因为这些CEO很擅长通过各种机制，为员工制造危机感。
黑岩就这样谨慎有序地进行着方案推广，没想到，在一场巡回说明会上，意外发生了，一位变革的反对者突然出来闹场。
在演讲过程中，一名中层管理者径直走入会议现场，找了个不起眼的角落坐下，身子仰靠在椅子上，一副漫不经心的样子。
一会儿，他插嘴喊道：什么优势循环，什么缺乏战略，你在说些什么？
讲了半天都没讲到问题的点子上。
一时间，参会人的目光都落在他身上，随后落在了黑岩身上。
黑岩感到头皮发麻。
六年前，他也经历过类似的时刻。
当时，在场的人只是冷眼旁观，没有一个站出来为黑岩解围。
黑岩当年毕竟初来乍到，处理方式是，装作若无其事的样子，继续讲述改革理念，让这一页悄无声息地翻过去了。
六年过后，黑岩还会让这件事悄无声息地过去吗？
只见黑岩噌地站起来，朝着那位反对者大声地怒喝道：
你迟到了一个小时才来，前面的分析你都没听到，现在反过来说不知道别人在说什么。
你这是什么态度？
这些年来，A事业部总共亏损了150亿日元。这个企业就要完蛋了！
你是不是觉得，A事业部不倒闭，你就不痛快？
接着，黑岩径直走到这名管理者面前，指着大门说：
“混蛋，你给我滚出去！”
黑岩的声音大到门外走廊里的人都听得清清楚楚。
这位反对者惊呆了，会场上所有人也惊呆了。
可能有一些人被黑岩打动了，也可能有人感到反感，但所有人都感受到了黑岩坚不可摧的决心。
黑岩的这个举动，只是因为愤怒吗？
其实，这更是一种策略。
愤怒，是一种情绪上的威慑。
至此之后，谁在反对改革之前都要掂量掂量，自己能不能承受黑岩的怒火？
事后，黑岩将这名反对者调离了A事业部。
这么做，也是传递一个信号：
公然反对变革的人绝不容忍。
显然，经过六年的磨砺，如今的黑岩成了一位更加果敢的经营者。
果然，接下来的说明会非常顺利，没有出现反对者。
经过一个月的努力，方案全面推广完成，变革似乎有了一个平稳的开端。
但是没想到，意外再次发生，A事业部的月度销售额出现了大滑坡。
相比去年同期下降22%，到了下个月，又下降了32%。
市场占有率更是跌到近十年的最低水平。
变革方案开始贯彻了，公司业绩怎么反而大滑坡了呢？
这是变革初期的必经阶段，作者把它叫做“死亡之谷”。
在这个阶段，员工刚刚知道了变革的内容，但还没有感受到新方案的效果；
有些员工被不确定感搅得心神不宁，那些知道自己部门将会变动的员工，更是有的离职有的请假。
与此同时，企业内部原有的消极因素还没有清除。
这种情况下，公司的业务会比原来还乱，业绩下滑在所难免。
