哇，好久没写读书笔记啦，天天忙忙叨叨的也不知道瞎忙点啥。最近一方面996我强制从时间里拉出一小时来看书，一方面225装修，我暂时搬到307办公，这边人少安静，工作上的事儿也少。就埋头看书不管其他。看书真开心。

开始读书笔记啦~

序

（自序是个好东西~

于是之说：人们往往把做某种事情的兴趣误认为是天赋。很多年前，我比较喜欢写点东西，因此也常常误认为自己有写作的天赋。后来才发现，若这就叫做天赋，那有写作天赋的人就太多了，自己那只是兴趣。

（嗯，曾几何时我也对自己有这样的误会，但是现在误会消除了，我真的没啥天赋。

产品是手段，人是目的。

（如果这么来说，不要限制自己，想清楚目的，也就是“人”，想要拿到这些人干嘛。那么手段，可以多种多样不要局限自己。当然目的也是在行进中不断调整的，要顺势而为。

无知的峡谷

在宁静的无知峡谷里，人们过着幸福的生活。永恒的山脉向东西南北各个方向蜿蜒绵亘。

                                                                                                           ——房龙《宽容》

人是目的，还是手段？

技术是目的，还是手段？

我刚成为产品经理的时候，希望用产品改变世界。今天的我，更希望通过产品去赞美生活。

我认为，用户是目的，不是你去改变的对象。用户也是你价值诉求的终点，不是证明你能力的某种手段。

产品是手段，不是目的。技术是中立的，有正或者负的作用。

（技术是中立的这一点，前段时间对头条的争议时广泛被讨论到。到底技术有无好坏之分？我一直认为技术是中立的，关键在于掌握技术的人如何去使用技术。

产品首先是给自己的，然后是给用户的。

结构和过程

结构和过程组成了一切。

                                   ——肯尼斯 沃尔兹《国际政治理论》

就像现在的我们，丧失了阅读长篇文章的能力，是互联网产品影响了我们，还是我们影响了互联网？

（是否是：本身人性的特点就是无法长时间专注于一件事情，譬如说阅读长文章。互联网只是发现了人性的这一特点，利用并且放大了而已。顺应人性。

常识与前提性批判

一切知识，无外乎常识。

                                                  ——托马斯 潘恩《常识》

如果你想保持常识，可能需要在一切的语境和场景中，保持前提性批判。

前提性批判是我的哲学老师孙正聿[yù]先生一直在提倡的。他说：“认识总是被污染的，认识总是充满偏见的。”他还说：“平常心，异常思；异常心，平常思。”

这多么像是在批判现在互联网某些创业者的产品观啊。他们做了那么多用常识想来都不正常的产品，但靠着“讲故事”的方式给自己和别人洗脑。

（会讲故事很重要，但是不要在产品上讲童话故事哈，讲顺应常识的故事。

保持常识，通过常识的逻辑推论得出的结果，往往就是创新。

常识够扎实，逻辑够粗壮，建立起来的认知方法能够适应各种环境。

主题间性的产品价值观

在现实社会中，人际关系分为工具行为和交往行为。工具行为是主客体关系，而交往行为是主体间性行为。

                                       ——尤尔根 哈贝马斯《交往行为理论》

产品作为一种对话机制而存在，其实就是想说明：产品在人们的生活中支撑大家的工具行为，慢慢转变为去支持交往行为。

人们越来越多地被产品定义了，同时也在让产品更加趋于社交化，服务人与人之间的主体间性。这样的产品，越来越有价值。

（主体间性：主体间性即人对他人意图的推测与判定。主体间性有不同的级别，一级主体间性即人对另一个人意图的判断与推测。二级主体间性即人对另一人关于其他人意图的判断与推测的认知的认识。例如，A知道B知道C想要在中午与A一起去吃饭，那么A便是进行了二级主体间性的判断。通常人们最多能进行五级主体间性的判断，五次以上就容易做出错误的判断。

让科技赞美生活，还是被技术改变生活

一切有可能发生的事情，就一定会发生。

一切以可感知的体验作为技术价值的判断，让技术隐藏在产品的后面。

产品的第一价值是微笑，微笑价值最大化是我们产品设计和运营的核心。技术是用来加强这个微笑的，而不是制造这个微笑的。从这个角度来看，乔布斯是第一个产品经理。他似乎一直没有忘记自己要做的东西出发点是什么。

第一章 互联网需要产品经理

产品能力：产品规划、项目生命周期管理、跨部门协调沟通

所谓盈利模式，就是像谁收钱！无非就是像企业收费（toB），向用户收费（toC）和企业用户交易，我收佣金（BtoC）。

随着15年左右的发展，纯提供信息的企业越来越没落，转向服务的平台越来越有价值。

问题：提出一个生活中你最不可忍受的需求痛点，并写一个解决方案。

痛点一：小狗不能自己搞个人卫生，很头疼

痛点二：公交车太挤了，不好上下车

痛点三：

第二章 三圈定位：产品经理能力模型

你选一个类型的公司，然后做一个该公司没法拒绝你的人。其实职业起步很简单，做一个面试官没法拒绝的人。

腾讯产品经理能力模型之项目管理（中级）：项目跟踪和控制能力、风险识别与管控能力、敏捷项目管理能力、团队管理能力、沟通能力、方法论建设、知识传承、人才培养、执行力、学习能力、解决问题、成就导向、项目管理知识、关联知识、技术能力、业务能力、项目计划能力。

（记：纵观以上能力，出沟通能力与学习能力、执行力可以稍微有点底气的说是具备的，其他都没有底气说OK，需要加强的还有很多。）

腾讯产品经理能力模型之运营（中级）：人才培养（领导力）、学习能力（基本素质）、执行力（基本素质）、行业融入感=主人翁精神（关键素质）、心态和情商（关键素质）、技术和只是（关联知识）、项目管理（关联知识）、其他知识：财务、心理学、美学、办公技能等（关联知识）、产品规划：版本计划/节奏（产品能力）、市场分析能力/前瞻性（市场能力）、对外商务沟通（BD/P3以上）（市场能力）、运营数据分析（运营能力）、市场营销：品牌/公关/推广（运营能力）、渠道管理（运营能力）、市场/用户的调研与分析（客户导向）、方法论建设（领导力）、知识传承（领导力）

一般来说，我们把产品经理的能力分为用户体验、技术能力和商业思维3个方面。用户体验是一种能力，产品经理不仅仅是在思维和想法上有用户体验的思维，也在方法和技术能力上具有一种可以了解用户需求、体验的能力，诸如UBS（User Behavior Study:用户行为研究，主要通过技术手段和方法研究用户对产品的体验反馈）的分析方法，用户研究、用户体验分析等能力。技术能力不是狭义说的研发能力，而是指研发能力和产品设计能力的总称。商业思维其实就是产品和互联网的思维。

多做专业技能提升：用户行为分析（UBS）、产品体验报告（UES)、用户研究（US）

RD:研发工程师

FE：前端工程师

第六节：商业思维

产品经理思维说起来很复杂，简单地说就是把人当人的思维。商业思维比产品思维可能涵盖的更多，需要全面看行业、格局、生态，并且通过产品打出自己的一个空间。

极客思维

SOP:Standard Operation Process,意为标准化操作流程。

问题：画出自己做产品经理的优势、劣势，并做一个3年规划。

答：优势：沟通能力、自驱力很强。

劣势：不懂技术、逻辑思维能力差。

现在已经是三年中的第二年了，第三年计划也在荔枝度过，并且实现质的飞跃。首先书要看的足够多，其次项目要跟的足够深入。

第三章  小白产品经理看产品：什么是互联网产品

第三节：什么是互联网产品：黑盒子模型

互联网产品的第一价值是微笑价值

推论一：互联网产品的第一价值是微笑价值，然后才可能带来商业价值。

推论二：传统行业的产品，比如房地产，就是反向进行的，用户从微笑变成哭，然后带来商业价值。

推论三：不管什么行业，黑盒子里面的基本结构都是T模型组成的，而横向的信息架构一共有3种类型，纵向的业务流程应该也是呈现“泳道状”的。

通过黑箱和白箱两种方式去认识互联网产品。

所谓白箱，就是要看产品里面的设计逻辑、线路结构、流程等细节是否符合设计方案。

黑箱：流程图、原型图、版本

画布分析法

问题：选出你最喜欢的3款产品，到APP Store去还原他们的版本迭代信息。

产品一：微信

产品二：微博

产品三：网易云音乐

第四章 理想产品经理的诞生：为自己做产品，以自己为中心

心情曲线

比用户更重要，是一个理想产品经理的客观现象。应该破除这样的思维定式，应该将自己的存在感让位于用户。需要做到以下几点。

（1）你只代表你自己。永远保持警惕，自己的想法只能代表你一个人，不要希求自己的想法代表大多数人，那是你在绑架大多数人的想法。永远谦虚，你越谦虚，越能趋向真正认识到用户的真实需求。

（2）2%的人是不可理解的，每个人都有不可被理解的一面。

（3）你再给用户做产品，而不是你自己。

（4）你的老板和你一样，都可能是理想用户。

互联网到底是一个行业，还是一种方法？很多人有不同的看法。也许互联网既是一个行业，也是一种方法。

第4节 认识产品，还原产品，创造产品

互联网产品的黑箱定义和白箱定义

RAC模型：

认识产品：Recognize

还原产品：Analysis

创造产品：Creative

培养观念：非我意识，自我只是一小部分，而非全部。

问题：请根据我们提供的认识产品框架，认识5款以上的新产品。

第5章  一年级产品经理：执行力驱动，产品感培养

执行力不高有两个原因：一是缺乏方法，效率低；二是想法太多，说得多、做得少，没有认识到想法和做事之间的距离。

（我的问题在于，想法太多时不知如何落地，无想法时又不愿意执行，这是致命伤，需改进。没想好时拼命执行，在执行过程中去想）

对于一年级产品经理来说，执行力是最重要的，在项目和团队工作证培养产品感觉、产品认知，而不是急于贡献你自己的创造力和才华。

第一节   解决问题，而不是制造问题

如果产品经理是一个解决问题的人，那么他应该是一个提供答案，而不是问问题的人。

要先思考解决方案后问问题，而不是机械式的提问。

（遇到任何问题，先思考，自己心里有答案了，再去提问看其他人怎么说，去验证自己的想法，或者推翻自己的想法，而不是有问题直接去问人，自己心里有解决方案，这很重要）

做产品也是一样，不是制造问题，而是解决问题，解决的过程就是寻求方案的过程。

版本需要封闭

MVP版本功能筛选方式：

1）用户排序：MVP版本无法覆盖到所有用户，去找到你的核心用户

2）功能排序：你的产品最核心的功能时什么？先把这个做出来

第二节  创意没有价值，执行力才有

执行力，是你的价值所在

快速更新自己的知识库

要做的几个管理：时间管理、目标管理、项目管理、知识管理

忘记改变世界，先改变自己

路线图，甘特图，进度条，优先级

第五节 培养产品感觉和职业人格

问题：为自己做一个书架（完成）

第六章  二年级产品经理：用户价值驱动，沟通能力培养

二年级产品经理需要具备的能力：

第一点，用户价值驱动。产品经理的用户价值驱动能力，可以决定这个产品经理的“彻底性”。一个很彻底的产品经理，是比较完全地为用户价值驱动的，也就是说他最原始的出发点就是为用户代言的，为此可以抵抗来自各方压力，平衡各方利益，因而就具有了产品经理的基本价值。

第二点，沟通能力培养。不像一年级产品经理，二年级的产品经理更多的要和合作伙伴、研发同学、老板、公司内部同事频繁接触。这时候，产品经理的沟通能力就很重要了。而我一直坚持沟通能力不是会说，而是基于宽口径的知识储备和换位思考能力具有的沟通理性。

互联网产品质量取决于交互和流程

泳道图

互联网产品的第一价值是微笑价值

如果说获取用户需求是产品经理的第一个素质，那么翻译需求的能力就是产品经理第二个重要素质。

产品经理的必备素质：

（1）讲故事能力。就是把用户的需求场景化，具体地讲出用户的需求，而不是泛泛地提出一些标签或者概念。好的需求都是具体的需求。你不能说用户有安全的需求、生理的需求、发展的需求、社交的需求和自我实现的需求。我们说这样的故事不性感，性感的故事应该是场景化、人物化和故事化的。

（2）抽象能力。我们经常看到很多人滔滔不绝地讲故事，讲故事的能力很强，但是无法从里面抽象出核心的需求点，就像滴滴出行产品的核心需求，有人说在一线城市上下班的时候打车难，但更核心的是出租车效率低以及车辆供给不足，所以产品的需求应该转移到怎样帮助司机提升运营效率这个问题上。基于此才会设计出好产品。

（3）逻辑能力

（4）文档写作能力。MRD、PRD，原型图、流程图

撰写PRD的几个原则：

（1）动态数据的来源和去向要交代清楚。这个接口的数据从哪儿来？怎么展示？展示其中哪些字段？这个产品设计要求，必须写清楚。来自后端数据库或者是API等对开发的接口要求是不一样的。

（2）交互元素要定义。一般交互方式不用特别说明，但其中的一些交互元素要定义清楚，所谓交互元素是指用户在交互过程中涉及的元素，比如用户要填写的内容、用户要点击的内容、用户要浏览的内容等，这些都是交互元素，要定义清楚。比如用户注册账号的时候，用户名是什么样的，是不是有特别要求。

（3）交互逻辑和上下文关系要交代清楚。交互逻辑是指点击、输入反馈、交互结果等元素要有明确定义。比如点击“完成注册”按钮判断是否合法，合法则显示“恭喜你注册成功”，不合法则提示“您没有按照要求填写信息”，并用红色字体提示你哪些字段不合法。

（4）静态文案的约束。因为我们在画线框图的时候，都是随机画的一些文案，而真实开发的时候，前端是要写死这些内容的，所以最好把静态文案在PRD写死，写确定，这样后期出设计图和上线的时候就不用再次修改了。不要小看这个事情，它常常能让你节省3个环节的返工时间。

流程是骨，交互式肉，肉可多可少，可美可丑，但骨不能歪，不能断。

流程的意义在于“无例外”。

把需求说的具体一点（User Story),把故事落实到产品的需求点（Product Backlog),然后在这些需求点里面排出优先级（Sprint   Backlog),然后排出版本（Version),他们做开发和不断燃烧（Burn Up)

问：如果你为微信第一版产品定3个最重要的功能，你会选哪三个，并说出理由。

第七章 三年产品经理：运营与规划

三年级产品经理必须具备产品的运营和规划的视角，想问题的角度从某个具体的产品、功能、需求、流程向更加广泛的用户、时长、未来、竞争者和合作者的角度去考虑。

需求来源：产品内和产品外

（1）产品内。主要是产品的用户和数据。我们提出：“向迭代要数据，向数据要迭代”就是这个道理，希望通过迭代的数据，来获取下一版本的方向。我们要从现有的产品运行数据、活跃数据和交易数据中读出我们可以改善的空间，发现用户潜在的需求。同时，也可以通过用户提交的反馈、核心yoghurt的访谈来发掘用户的潜在需求。

（2）产品外。一般情况下，公司内外部的合作伙伴、老板等都是我们外部需求的来源方，但外部需求代表的是需要被验证的需求，而非必然存在的需求。

新版本的功能优先级应该是先内后外。

互联网就像一个硬币的两面，一面是用户产品，一面是商业产品，需要不断调整它们的关系。

面向用户收费的to C,面向企业收费的to B,以及B和C交易平台收取佣金的B to  C模式。第一种的代表公司是腾讯，第二种的代表公司是百度，第三种的代表公司是阿里。

表象层、运营层、系统层

一般我们看到的一款产品，都是在表层展示给用户或者客户的产品。我们叫表象层或者用户层，大部分用户看到的都是露出水面的表象层产品，我们谈论最多的比如用户体验、交互设计等也都是这部分。

在用户层下面是运营层，这一层产品是来支持上面产品的，我们叫运营层，有些公司叫它boss系统（Business Operating&Service System），也叫服务层。这一层主要是后端产品，包括数据的检测、客户信息的管理、用户信息的管理、内容管理等产品。用户层产品的成功与否很多时候有赖于这一层产品的成败。

最下面是技术层，也叫系统层，主要是产品技术的架构层。一般情况下产品经理都不可见，主要是基础在做，其开发的需求也大部分是非需求性的，是基于需求和稳定性等指标延展出来的开发任务。

产品生命周期曲线简单氛围探索期和增长期。

第4节  竞争分析、行业蓝图与产品规划

所谓横向的变化，是指竞争对手的产品、行业的格局和蓝图；所谓纵向的变化，是指产品的前世今生、未来规划。

所谓竞品分析，我个人理解有两个方面：其一是竞争分析，其二是产品分析。竞争分析，我们后面会提到SWOT模型、瘦狗金牛模型等，是来分析自己的产品在竞争格局中属于什么位置，有什么优势和劣势。产品分析，则是分析自己的产品和对手产品在某些层面（如体验、需求、运营、资源整合）的解剖分析。

黑箱分析：我们把产品当做一个黑箱子，不管产品的设计细节和逻辑 ，而是从产品设计的出发点来做还原。从用户需求和场景、解决方案、运营手段等方面给出来一个框架，把产品放到这个框架里面，看看到底是不是能够把这个故事说清楚。

白箱分析：把产品还原到白箱模型，拆开产品，解剖产品，来查看它内在机理。这种分析主要是看3方面——产品的交互原型、产品使用流程、产品版本迭代过程。我们发现通过这3中方式的复盘，能够看到很多有意思的东西。

行业分析和产业蓝图，是属于产品规划的一个重要组成部分。

行业分析的几个点：

（1）玩家（Player)。这个行业中有哪些玩家？他们各自是什么角色？代表着什么样的利益诉求？所具有的资源和需求是什么？

（2）商业流程（Flow）。是指商业生态的上下游关系，比如患者看病、挂号、就诊、买药等流程中涉及的是哪些玩家，他们之间谁是上游谁是下游，谁和谁是平行关系，等等。

（3）核心（Core）。在一个商业蓝图中一定有一个或者多个核心资源或者角色。我们需要找到这个“牵一发而动全身”的敏感点，然后通过这个敏感点来调动各方资源，或者避免与它发生直接冲突。

（4）机会（Opportunity）。在这个生态蓝图中是否还有可以进入的机会，如果有，在那个位置？这个机会所带来的角色上下游是谁，竞争者是谁？这个机会的规模有多大？对自己公司来说是财务的机会还是战略的机会？

（5）成本（Cost）。你要进入这个领域的成本是什么？需要哪些资源，投入多少现金？当你投入这么多成本后，你的产出是多少，能否回报你的成本？也就是你的投入产出是否是正的。

竞品分析、行业蓝图与产品规划

把行业规划和产品蓝图落实到产品上：

（1）做出不同角色的价值点和功能说明。将不同角色所承担的服务和价值具象化，并且分类解决，以发现它们所承担的具体职责是什么。

（2）根据这些角色的价值和功能点，确定我方切入的角色和功能点。这个角色和功能点是梗概，不是具体的。我们希望在这里描述一个自己产品在行业中的故事（Story），把这个故事讲清楚。

（3）确定这个故事的主要功能，并版本化，列出优先级。

（4）确定开发节奏和第一期功能点。在此基础上确定后面第二期的规划。

第六节  产品时渠道：沟通用户并提供服务

产品作为一种沟通渠道，帮助服务提供者连接客户；

产品经理思维作为一种沟通机制和话语机制，用来思考和描述一些故事，而这种思维和话语机制可能额之前我们生活中的不一样。

问题：都说好的产品时运营出来的，分析一款你认为是运营成功的产品。

第八章 产品设计与迭代视角做产品

设计改变生活，不仅仅指的是交互设计和视觉设计，本质上应该指的是产品设计。所以设计视角就是指产品需要设计，不是组装。

把主要内容突显出来，让用户在最短时间内找到自己喜欢的内容就好。

马云有一句名言：“抢钱的时代，哪有功夫跟那些思想还在原始社会、借口太多的人磨叽。只要思想不对的人直接下一个。看不到商机的人也直接下一个。我们要找的是合适的人，而不是把谁变成合适的人。我们也基本改变不了谁，鸡叫了天会亮，鸡不叫天还是会亮，天亮不亮鸡说了不算。问题是天亮了，谁醒了？”

一般都是想6个月以内要做什么。

第三节 符合产品生命周期的产品设计逻辑

PLC曲线

把PLC曲线理解为0-1阶段（引入期）和1-N阶段（成长、成熟和衰退期），这种分法能让我更好地理解产品的设计和运营过程。

0-1阶段命名为“探索期”

1-N阶段命名为“增长期”

探索期。顾名思义，就是要探索产品的定位和用户的需求。在这个阶段，探索是唯一的目标，用户增长这件事，先放放吧。有很多老板希望在探索的同时也要求带来用户增长。后面的章节会提到KPI让位于OKR。因为在这个阶段，用户数量是不重要的，重要的是阶段性的探索实验和项目。如果你在这个阶段就追求用户量增长，那探索这件事一定会变味。

增长期。当产品定位探索成功了，增长似乎是意见水到渠成的事情。因为如果产品定位成功了，用户对产品的黏性和口碑会带来一部分产品的自发增长。

迭代和灰度，是探索期需要遵循的原则。

使用敏捷的方法来做产品的迭代设计：先有场景和故事，通过故事拆解出功能点，最后归入某个版本。

跟踪和验证是我们保证进度和质量的例行工作，而好的产品经理在这亮点上做得会格外让人放心，其秘诀可能是他们把产品当自己的作品一样对待吧。

对于产品经理来说，燃尽的是一个个用户故事。对于开发来说，煅烧的是一堆堆功能点。

要和用户“谈恋爱”，想尽一切办法打动“她”

需求通过迭代释放，迭代是水闸

产品经理存在的目的不是消除需求池，而是做出符合大多数目标用户需求的产品。

版本管理和项目管理的目的，是产品的成功交付，而不是满足某些人的情感需求和个人成就。

我们在MVP里面的两个重要的“寻找核心”，其一是寻找核心用户，其二是寻找核心功能。而共同点都需要做减法。

寻找核心用户，讲述他们最感兴趣的故事，把这些故事提炼成开发点，迅速实现。要记住：迅速实现！

为什么要迅速实现呢？只有迅速实现，天使用户才会感觉到你们产品的温度，才会更加用心给你提意见，不要等到黄花菜都凉了，大家都忘了这件事，你又拿出来说，是不是差别就太大了？

所以MVP是最小可行化产品：最小能保证速度，能够在最小版本内快速开发迭代。可行化保证的是用户能感知到，是做给用户的差评，而不是非功能性产品。

要让用户感受到产品的快速变化。

MVP的优劣点：

（1）小版本试错。我们一直都在说小版本试错，那MVP其实就是小版本试错的方法，而且能够面对面地嘎吱用户需求和体验，给产品更加直观的反馈。

（2）规模化迭代升级。MVP可以再找到合适的产品定位后规模化快速升级，符合生命周期曲线的探索期和增长期。

（3）让产品快速成长，或者快速死亡。快速死亡也是一种很好的事情，能让时间成本降到最低。千万不要半死不活地撑着。

（4）纠错成本低，因为每一次迭代都相对独立，每一个模块都可以单独迭代。

（5）未来的问题未来解决，用未来的方法和资源解决。你今天预料未来的问题是不现实的。

问题：请根据生命周期的产品设计原则还原网易云音乐探索期和成长期的版本与主要功能。

第九章   运营视角看产品

ARPU：客单价

我们认为产品的第一价值四微笑价值，那么产品运营的核心是什么呢？是微笑价值最大化。

产品运营就是让用户微笑价值增值，就是让用户爽。所以运营应该紧密围绕产品的微笑价值展开，让你的产品卖点更加突出。

在产品设计阶段，你要找到你的产品的微笑价值是什么，也就是用户为什么在你这里获得“很好的体验”，这是你产品的特征。那么在运营阶段就要将这个特征放大，让更多用户有良好的体验。

“17岁的女孩”

讲好一个故事的要素：场景、动机和需求：合适的场景，正确的动机下，满足用户的需求。

互联网运营是将品牌与服务结合起来，制造可以传播的话题。

早期运营需要注意的点：

（1）以终为始。将一次活动的结束作为下一次活动的开始。

（2）由内向外。原来的运营是拉用户，准确地说是拉新用户。往往把运营的重点放到还没有进入产品的用户上，而对已经进来的用户就不怎么关注了。现在的运营，更多的是把现有的用户服务好，让用户的口碑说话。我们说“好的产品自己会说话”，就是这个道理。小米的大部分运营用在了已经使用产品的用户身上，让其他用户主动加入。

（3）价值正向。每次运营都让用户产生价值正向传播的欲望。

（4）社交传播。通过人际关系，而不是媒体来传播。

向数据要迭代，向迭代要数据。

什么都有就等于什么都没有。有，但用户不知道也等于没有。有，但不符合逻辑或者场景，也是不对的。

问题：试图从小米运营的节奏和数据里面，找到小米拓展品类和提升促销频率的原因。

第十章  操盘与人性视角悟产品

产品经理一共有4个阶段：用户、理想用户、职业产品经理、用户。也就是说，产品经理是从用户到理想用户、职业产品经理（职业用户），再回归到用户。

就像业界传闻张小龙说的，用户并不懂什么模型、算法，用户只有场景、需求和动机。如何还原到用户场景下，常常是产品经理需要突破的一个“瓶颈”。

OKR是Objectctive Key  Results的简写，意为核心的客观结果。简单来说就是不以收入、用户量、转化率、ROI为考核指标，而是用阶段性完成的客观成功为主要指标。

KPI:关键绩效指标

OKR：关键目标成果法

听所有人的意见，看用户的数据，自己做决定。

社交产品抓住17岁女孩，就有生命力。

苹果的产品哲学是赞美生活，谷歌的产品哲学是赞美科技。

产品对于用户来说，是一种手段、渠道，提高人的生活质量才是目的。

帮用户做决定，做一个聪明的产品，每个人都喜欢聪明的产品。

商业价值是从微笑价值中衍生出来的。

人们都喜欢游戏，也希望占便宜（或者叫赢），所以“只要有人的地方，就有博弈”这句话好像没什么大问题。如果能够巧妙地将博弈和拍卖在产品里体现出来，那么这款产品就有点儿“性感”了，因为它打动了某些人性的“痛点。

拍卖的方式：英格兰式拍卖、荷兰式拍卖、英格兰式与荷兰式结合的拍卖，此外还有美式拍卖、密封递价次高价拍卖、开放出价双重拍卖和密封出价双重拍卖和密封出价双重拍卖等拍卖方式。

为98%的用户设计产品，让2%的用户跟着用。

本书总结

（1）没有门槛的产品经理，要求还是很高的。虽然谁都可以做产品经理，但不是谁都可以做得很好，而且”混事“和很好之间，查了好多个太平洋。从软和硬两种素质上提升自己，让自己思考方式更加产品化是最重要的，而不是一些工具的使用。

（2）”最速学习曲线“：认识产品、还原产品、创造产品

（3）产品和运营是互证的，即产品和运营是相互验证的，需要一起探索产品定位和用户需求，我们坚持两者不分家。

（4）好产品是迭代的结果，也是运营的结果，这是互联网产品的本质要求，也是特性之一。只有坚持迭代和持续运营，才能有美好的结果，一上线就要看到效果的产品负责人是不遵循规律的人。所以产品经理要懂运营，运营经理也要懂产品。

（5）了解乌合之众，站在上帝旁边，从生活常识下手，解决明确而简单的问题。不要虚构需求，”强奸“用户的意志，否则只能是失败。

流程图的本质就是让原来平面的东西变得更加具有逻辑，让感性变得理性，让一切都在一个闭环里。

发现需求、优化流程、提升体验，使我们通往产品的自由之路。一切都是从发现需求开始的。