我们在学生时代，多数人有一个较普遍的认识是，要多读一些书，学历越高，未来工作更理想的几率就会越高，因为有很多工作把学历作为一个硬件条件，同样，当我们工作后，认为“工作经验”是一块有力的敲门砖，因为稍有一点分量的工作，似乎都要求要有相关的工作经验，绝大多数岗位在岗位说明里也会写着“有相关工作经验者优先”，于是乎，工作中的人们，“积累经验”成了工作的重要任务之一。

因此，一直以来，人们总是认为“经验”是一笔无可替代的财富，并且人们普遍认为，经验越是丰富，则做事成功的可能性越高。而人们之所以会有这样的认知，是因为人们一直以来都深信过去和未来之间存在的联系，连世界观也因此受到影响，基于经验预见未来说明我们坚信未来是过去的重现。西班牙学者罗宾－霍格思曾做过大量研究来评估人类直觉能否准确预见未来，结果发现，即使是经验丰富的专家也不能精准预见经济、社会和技术的发展走向。

我们在具体的工作中，也常常遇到很多决策者感慨：过去一直基于经验决策，总是能够取得一定程度的成效，而这一两年来，发现经常是跑偏。比如，娃哈哈，基于其强大的渠道能力，决策者一直以来都认为渠道是万能的，因此不断加强通过渠道推广其并不占优势的产品，结果就是业绩一路下滑，如娃哈哈儿童饮料爽歪歪开始失宠，一个主要的因为是80后的父母早已习惯于全球采购，购物渠道也是百花齐放，又怎么会只钟情于一直没有变化和创新的爽歪歪呢？而娃哈哈还是基于过去的经验铺货……

事实上，之于企业的管理者、决策者，如果仔细反省，会发现我们的经验不仅质量低、可靠性差，更大的问题是数量不够。一个常见的现象是：管理者人个人经验难免会基于几个小事件总结得出，不太可能代表整个事件完整真相。而且，现实中，任何一位管理者都不可能能体验某个事件的全部可能性。而小事件之间的差异也许是未知因素或随机造成的，如果管理者总是琢磨这些差异，他们可能被一些根本不存在的模式和不相关变量间的虚假关联所蒙蔽。

通常在管理决策中，管理者会基于自己的经验、知识，有意识地寻找和提取符合自己看法和假设的回忆，隐瞒或忽视相悖的信息。这种有选择地虚构和解析经验的做法被称作证实性偏差。人们很容易支持自己偏好的结论、错误地对应关系和虚假联系。这个时候，有人会认为，信息丰富的外部大数据能够作为补救方案，但数据也受制于同样的偏差。如果分析师刻意挑选符合管理者（投管理者所好）预期的信息，管理者还是会对自己的决策倍感心安，认为无需再做任何修改。而且一旦错误的结论受数据支持，要推翻它就更加困难。

管理者应该明白，某个趋势不能因事后变得明晰就意味着它能被提前预知。决策者往往迷信事后诸葛亮。这一认知偏差让他们过度自信，对自己的洞察力抱有幻想。要有效制定决策，可参考以下方法。

一是明确侥幸不等于成功。如果说过去三十年里，国内绝大多数企业的成功都是“侥幸”，好像有点过，但可以肯定的是，绝大多数企业决策不至于失败的重要因素是得益于国内经济的高速发展。管理学上将这种侥幸的成功归结为另一种失败，它仅仅是因为没有造成重大损害而被伪装成成功。

我知道某钢铁公司生产现场，因为机器故障，突然喷射出高温气体。幸运的是，当时没有工人在附近。但随后的调查显示，有些工人在事发时，没有按要求穿戴保护服。若没有安全服的保护，直接接触高温气体会对身体造成严重伤害。但因为当时没有人受伤，企业会认为这种情况无关紧要，也就不会理会此类事件。

二是虚心听取反对意见。德鲁克大师曾说过：“除非有不同的见解，否则就不可能有决策。”若高管想制定行之有效的战略，需要倾听多方意见，包括批评他们行动的反馈。应保证身边的人来自不同的背景，避免出现盲区，并提拔团队中能够独立思考的人。

三是千万注意假设不一定成立。在这个信息丰富的世界里，找到一堆和你直觉一致的线索，都是易如反掌的事。一个有效的办法是假设自己穿越到了未来，发现事情并没有像你希望的那样发展，在这一前提下，问自己是哪里出了错？同时，如果选择使用大数据技术，那有一点千万要守住，就是绝对不把你的希望和梦想透露给你聘请的数据专家或咨询公司。要保证你提的问题不会透露你希望他们找到什么信息，并促使他们寻找那些能够警示你失败的数据。

当然，这些想法大概是知易行难，但如果管理者在决策之前，能够努力去思考他们，或许会对自己要做的决策以及所处的环境有更清晰的认识。实际上，在如今的大环境中，无数的事例证明：经验已经变得越来越无效，比如这一轮牛市。

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