这篇文章要介绍的是李锦记。

当我们提及目标管理的时候，很多企业的困惑在于如何完成自我控制的部分，没有一个案例可以让我们完全的照搬，必竟每家企业有自己不同的发展路径，有自己不同的历史和传统，但是在不同的案例中，我们却可以汲取不同的营养，这些营养可以让我们更加透彻的理解德鲁克的目标管理的思想，同时结合本公司的管理实践进行思考。

德鲁克的博雅管理思想始终站在社会生态的视角去观察社会以及社会中的组织，而目标管理正是实现这种雄心壮志的路径，可以让我们实现公共利益与个人利益的平衡。今天想为大家介绍的李锦记的案例，可以说是目标管理中国最佳实践的一个样板，把中西方的管理思想的融合之后的思考，这里的理论来自西方，但是实践管理的人在东方。

我们来听听他们的故事。

首先介绍一下背景：

关于作者——李惠森。柳传志在序言中说道，“在坚定推行自动波领导模式多年后，惠森成为打出71杆的“最佳雇主”，这样的企业家，确实值得羡慕。在他自己的序言中，他谈到，小时候父亲经常带他参加别人的葬礼，对他影响甚大，他从小思考的更多的问题是：他的一生能给他人，给这个社会留下什么？

关于他的公司——无限极。摘录一段数据：“无限极品牌价值在2011年达到了195.58亿元人民币（这是2012年的书，现在公司品牌价值已经达到368.89亿元），居“中国500最具价值品牌”排行榜的第49位（现在是46位），12年来，公司的业绩规模增长了8800%，我们连续两届被世界权威人力资源咨询机构翰威特评选为“中国最佳雇主”和“亚洲最佳雇主”（现在是连续五届）。

关于他的家族企业——李锦记。马云给阿里巴巴设定的期望是存活102年，跨越3个世纪。李锦记从1888年创立到如今，走过了127年，打破了华人家族富不过三代的诅咒，李惠森先生是第四代传人。李锦记实现了传播中国优秀饮食文化使命，实现了“有华人的地方就有李锦记”。

正文：

读完《自动波领导模式》，给我的感觉就像是和李惠森先生促膝长谈了一番，能感受到他儒雅、谦逊、严谨务实的风度。全书分为四个部分：介绍模式由来；自动波模式解读；相关问题思考；讲述模式背后的文化和使命。

任何事物的产生总是源于需要改变。李惠森先生当初也和大部分企业家一样，一天工作十几二十个小时，疲于奔命，身体状况堪忧，然而公司的发展并不顺利。那么，如何改变呢？

自动波领导模式的灵感来源于《道德经》中的“太上，下知有之。其次，亲而誉之。其次，畏之。其次，侮之。”最高境界的领导是大家只知道他的存在，但不知道他在做什么，称为“无形领袖”，正是大道无形啊！现实中大多数企业情况是这样的：所有的事情都由管理层和CEO来决定，然后自上而下传到到一线员工，由一线员工生产产品或是接触顾客。如果遇到问题，就自下而上反映到管理层。在这种情形中，忽略了最重要的一点——管理层出于顶端，离市场最远，最不了解顾客的需求。自动波中的管理情况是反过来的，老板的定位是服务员工，公司的定位是服务顾客，老板服务管理层，管理层服务支持一线员工，一线员工服务顾客，让一线员工发挥更大作用，主动解决问题（详情可参见书中“倒三角”理论，与海尔的倒三角异曲同工）。

在读这本书的过程中有很多的启发，但是如果我们用目标管理与自我控制的视角来看的话则是完全不同，甚至可以说可以一目了然的看透整本书，仿佛有一条线的牵引，这条线正是目标管理，整个书中所讲的就是在“目标管理”和“自我控制”在李锦记的实践，并最终实现了共赢。

一、设定目标

要推动自动波领导力，首先是设定共同目标，请注意，这是共同目标，“共同目标指的是团队成员共同参与制定订、达成共识的目标。它告诉大家做什么，为什么做，然后大家用心一致、行动一致，确保共同目标的实现。”（07 共同目标）

如果没有共同目标，团队就会像一艘没有方向的巨轮在大海中盲目的航行，不知道目的地在哪里，团队成员也不知道应该做什么，也不清楚如何相互配合，更找不到自己存在的价值和意义，从而失去前进的动力。

关于如何确立共同目标，李锦记采用的方法借鉴了《孙子兵法》中的五事：“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”把它转化成为用来制定目标的工具。

首先，李锦记的团队会分析现有的面貌。其次，会看看“天”和“地”，也就是外在变数和内在变数。接下来，描绘未来面貌，包括共同的方向和目标，也就是“道”位，最后，看看从现在到未来有多少差距，要采取哪些行动计划来去实现未来面貌，明确由谁负责，即点“将”，由他来决定具体的方法，这就到了授权的层面了。

关于如何将目标转化为团队的共同目标，李锦记的方法就是参与，在李惠森先生看来“把目标变成现实的最关键一点是，必须让每个团队成员都全力以赴，觉得团队的目标就是自己的目标，并且认可支持这个目标”，李锦记通常的做法是这样的：召集相关员工参与，让大家一起讨论，谈谈每个人心中的目标，鼓励大家提出自己的看法，充分表达自己的意见，书中举的销售目标的制定过程就是这样的。

二、自我控制

书中谈到最多的也是这个部分，信任他人，以身做则，积极聆听，坦诚沟通，欣赏差异，有效授权，教练育才……这都是为了建立一个激励人心的团队氛围。

自动波领导模式就是让领导让位，让员工上位。那么基础是什么呢？——是信任，创造一种高度信任的氛围。方法很多，认准目标，加强团队信任度建设。

在自动波领导模式中，最受关注的是“人才”和“团队”这两个方面。“人才”和“团队”二者不可分割，相互依存，相互促进。人才是团队的基础，团队是人才成长的土壤。高信、高效的团队更能激发人才的潜能，人才能更好地促进团队的发展。通过“选对人才”、“有效授权”、“教练育才”来解决团队对人才的需求；通过“高信氛围”、“教练育才”、“共同目标”来凝聚各种人才，实现打造卓越团队的目标。

具体的方法都不是很困难的事，如“背景分享”、“统一口径”这样的活动，每家机构都可以组织，但是如果只做这一件事情是不足道的，要实施目标管理与自我控制，没有员工的支持是不可能实现目标的，所以如何看待员工，如何建立一支真正的团队，这是每一家企业真正的挑战，建立组织的绩效精神，这需要我们真正的改变态度而不是做做样子，这样的事情不管怎么强调也不过分。

这里特别介绍一下书中谈到几个方法，对提升自我控制都是非常有帮助的。

背景分享：用于团队建设，新人的自我介绍是李锦记一个很特殊的做法，新人在培训或会议中第一次亮相时，必须进行简短的自我介绍，其他同事可以向新人提一些问题，以增进彼引的了解。

点将分：这是用来衡量一个主管在选对人才方面的水平，如果主管的个人能力是90分，但点的将却只有60分，那么这个团队完成任务的水平也就只有这个分。这是在提醒领导者不能只关注个人业绩，而是要关注团队的成绩单。

看出发点：不急于根据一个人行为简单得出结论，而是透过他的行为看到其做事情的初衷，既可以更好地了解这个人，获得更多大的信任，又可以使我们面对员工的失误时，不会轻易地惩罚员工。

团队沟通模式：详细列出沟通时可以接受的行为和不可接受的行为，然后将这些行为做成挂画、笔筒、悬挂和摆放放在公司的会议室里，不断提醒会议成员按以上的要求行事。

爽指数：这个爽指数，是用来衡量员工某一个时间段在健康、家庭和事业等方面的综合感受，在会议和活动中，主持人经常会让大家围成一圈，用手指头给自己的爽打分，然后分享打分的原因，形成开放、透明的沟通氛围。

学、做、教：选对人才是第一步，“学、做、教”是教练育才的一个重要方法。学，包括向他人学，在做中学，在教中学；做，包括学他人做，自己做，教他人做；教，包括教他人学，教他人做，教他人教。这是一个不断循环的过程，让组织的知识、技能、经验可以不断积累，不断传承和发展。

统一口径：遇到某个问题时，召集大家开会商讨，充分听取每个人的意见，然后拿出一个解决方案，如果意见不统一，李锦记的做法是：由主管综合大家的意见，作出一个最有利于整体利益的决定。然后，不管遇到怎样的困难，“统一口径”。

……

三、最后总结

“自动波领导模式的形成，植根于李锦记120多年的管理实践和“思利及人“的核心价值观，它的内容与推行又和“永远创业”精神是一脉相承的。”最后，我想讲讲两个文化，一是思利及人文化，出自于一幅字“修身岂为名传世，作事惟思利及人”，就是说做事要先思考如何有利于大家，才能成事。其有三个要素：直升机思维，提升高度，从“我”到“我们”看问题；换位思考，走出“我”的局限；关注对方感受，让对方感到尊重，取得对方认同。二是永远创业文化，李锦记家族传承127年，从不提及“守业”二字，只有永远创业。其有三个行为指标：“六六七七”，凡事有六七成把握就大胆尝试（决定发展中草药健康产品项目时，仅仅和南方医科大学谈了1小时）；敢作敢当；鼓励创新，任何创新都有风险，但是只有坦然面对风险、勇于担当，才会有突破。

李惠森先生吸收借鉴了西式管理学中其他元素，以《道德经》智慧为蓝本总结整理出领袖隐形的“自动波领导模式”。不同于人们一般所理解的管理科学，“自动波”是一种比“管理”更高层次的“领导”模式，通常“管理”强调的是目标、制度、学习、分工、监管和精细化等等，着眼于各环节细处，而“领导”放眼全局，提纲挈领。

这本书让我们理解了为什么德鲁克先生说“目标管理与自我控制是一套管理哲学”了，因为它可以在不同的组织中有不同的实践，在不同的国家有不同的样本，无论之前分享的柳韩.金柏丽还是今天谈到的李锦记，但是无论文化有怎样的差异，内核是不不变的，即公司希望有绩效，员工希望有成就，二者的之间的共赢就是我们共同的追求。

希望所有的领导者和被领导者都能早日遇到属于自己的“自动波”。