奈飞倡导自由与责任的文化环境，不需要太多教条的制度。正如我们没有着装规定，也没有人光着身子来上班——《奈飞文化集》

1.旧秩序的瓦解

在人类发展的长河中通常以里程碑式的事件来划分不同的历史纪元，无论这个里程碑式的事件是之前量变发展的结果或是之后质变产生的原因，他就像火车变轨的道岔一样截然区分了前后历史发展的轨迹。先进的科技发明往往催化出高明的组织形式，部落奴隶制之于狩猎与采摘，封建等级制之于铁器与农耕，生产流水线之于工业与机器等等。

上述的各类组织形式虽然诞生于形态各异的文明土壤，在表现方式上千差万别，但是其内核却是茹毛饮血时代“猴王制”的外延，以现代管理学的术语美其名曰“金字塔结构”，即使标榜自己为先进生产力结晶的企业组织管理也无法逃脱这个“猿猴的诅咒”。

众所周知的是，这个所谓的“金字塔结构”外显面貌有如下的特征：必须有一个首领、依赖强制手段维持现有秩序、明确的等级以及分工、运用政治手腕通过少数人统治大多数人、强迫接受观念上的统御等等不一而足。

何以如此？到目前为止的科技发明，主要以生产力的变革为主，打个不恰当的比喻便是从之前的铁匠打铁生产兵器过渡到机器打铁生产武器，体现为工具功能性的叠加以及时间单位内生产效率的提升。

然而在生产端的功能性或是数量增长却未必导致组织形式的根本性变化，其本质原因在于信息传递方式始终是自上而下的单一传递、首领对于资源的垄断权及分配权也是永恒不变。概括起来金字塔的核心特征，便是“中心化”，他就像金字塔中的木乃伊，以令人恐惧的僵化统治着芸芸众生。

让我们回归到企业管理这个讨论范围，无论是现代管理学理论如何的侃侃而谈和粉饰太平，“金字塔结构”对于企业管理的困境无法被重塑或打破，企业作为整个社会生产关系的经营单元，必然从属于整个庞大的“利维坦”，必然符合“金字塔”的核心特征，即“中心化”。看来倘若“没有神明来拯救人类，人类是无法自我救赎的”，人类将被永恒的困在“猿猴的诅咒”当中。然而庆幸的是，这个“神明”出现了。

2.新纪元的诞生

让我们通过一个权威性报告来膜拜这个“神明”。正如《世界互联网发展报告2019》所说的，“互联网是20世纪人类最伟大的发明之一。互联网诞生50年来，其发展速度之快、普及范围之广、影响程度之深是其他科技成果难以比拟的，引领和开启了人类历史的新纪元。”没错，互联网的发明完全称得上是21世纪的里程碑事件，开启了人类又一个全新纪元。他彻底改变了人类自上而下的信息传递方式和资源分配方式，他的触角延伸至社会发展的各个领域，现在轮到了企业管理了，自此把印下“猿猴的诅咒”的管理卷轴撕了个粉碎，“去中心化”是他披荆斩棘的利斧。

正所谓“不破不立，不塞不流，不止不行”。现如今，“金字塔结构”已经像瘟疫一样侵蚀着每一家公司最初健康的机体。即使创始人把创业初期的雄心壮志天天挂在嘴边，言之凿凿的把诸如透明、关怀、使命必达等陈词滥调贴在文化墙上，结果到了最后员工就像听祥林嫂的唠叨一般避之不及。原因何在？一言以蔽之，就是以“中心化”为核心特征的管理方式，上层建筑逐步以个人好恶行使企业决策，让政治和等级成为组织的主旋律，创新和激情逐渐褪色，让企业变得臃肿且僵化，最终与整个互联网化的外部经济与社会环境脱节，现实的案例无不给我们深刻的启发。

《基业常青》所列举了18家公司中，有8家股价过去二十年回报率基本处于负值状态，有2家因被收购陷入了管理动荡而逐渐凋零。这些洪荒时代的公司猛兽靠着创始人个人集权式的管理在工业时代可谓是无往不利，进入互联网时代以后却多少显得格格不入，那些所谓高瞻远瞩的愿景和胆大包天的目标又不知去了何方；诺基亚看似坚不可摧的体系、制度、流程在苹果这股飓风面前显得脆弱不堪；海尔的“倒三角组织”、“人单合一”等曾经先进的管理理念在互联网“合弄制”货真价实的管理实践下反而成了落后分子；传统汽车厂商所奉行的制造业工匠精神、精益管理看来也免不了被特斯拉主义以及德国工业4.0生产理念降维打击的命运。

这或许是生产发明本身更适合市场的原因，但许多已具备生产产品能力的传统强势企业依然无法摆脱掉队、衰败的命运，这又作何解释？如果不是战略的因素，那只能是组织管理本身的问题。而且这或许只是开始，工业时代毕竟已经持续了300多年，这些工业巨兽百足之虫死而不僵，而互联网管理模式尚处开端便已具备这摧枯拉朽的打击能力，这才是令人惊奇之处。如此迅猛的商业浪潮和组织转型，让依然刻板奉行“金字塔结构”的企业步履维艰，究竟哪里出了问题？先容我们在此做个管中窥豹，列举一下自企业开始奉行金字塔结构以来的管理“七宗罪”。

3.金字塔结构的“七宗罪”

（1）死板僵化的信息传达

“中心化”核心特征金字塔顶端拥有信息流动的垄断权和解释权，利用全部或者局部的信息不对称制造对自己有利的局面。这种信息输送如同已经架设好下水管道一样，水的流向永远是自上而下的，而越流向底层，大多数情况不是被截流就是被扭曲，这是金字塔组织设置的固有弊病（不会真以为员工大会能解决问题吧？）。而无论员工创造了多少价值或者在专业上有何种不可替代性，这都无关紧要，越靠近金字塔顶端，必然会在信息不对称中占据有利地位（瞧瞧文秘、司机、助理在企业中拥有多大的权力吧）。

市面上大多数管理学书籍都会提到企业当中的沟通协调问题是一种顽疾，但给出的药方却是五花八门，本质上来说就是无法解决或是也不想解决金字塔组织的核心问题，即不同层级之间的信息不对称。高管需要信息不对称、中层干部信息不对称、甚至连工厂班长也需要，信息不对称在金字塔结构中是需要捍卫的对象，而不是需要突破的壁垒，公开、透明的环境自始至终是一个禁忌话题。

（2）形式主义的绩效考核

因为奉行和照搬绩效管理体系，这个在工业时代为了控制员工思想以及行为的镣铐和枷锁，如果照搬到创新型企业即成了“甲之蜜糖、乙之砒霜”。让我们来看索尼如何从绚烂夺目的皇冠变得满身污垢、黯淡无光的。根据《绩效主义毁了索尼》所说的，“因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情，在这种情况下是无法产生激情集团的…..公司为了统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上缺敷衍了事，出现了本末倒置的现象”。结果就是在大规模推行刻板的绩效考核以后，索尼的市值一路下跌，连续长达数年的巨大亏损。

在一家奉行创新、个人主义、去中心化的企业去强行推行这样一种僵化、集体主义、中心化的制度，必然是南橘北枳，自食其果。即使绩效考核专家站出来辩护，声称“不是绩效考核出了问题，是企业要推行适合自己企业文化的绩效考核”，在事实面前又显得多么的苍白无力。

（3）威逼利诱的分配方式

“萝卜加大棒”的利益分配方式依旧支配着各大企业的人力资源部 ，这种企图用控制驴来拉磨的管理方式来控制人的管理理念，其前提建设是公司首领和员工本身是二元对立的，以彻底否定人的积极性以及彻底的不信任员工为其理论背书。

在威逼这方面，发明了所谓“活力曲线”或者“强制分布”的方式对公司员工进行强制排名。且不说这一工具的发明者通用电气已经彻底废弃不用，奈飞这家市值超过2200亿美金、以“自由与责任”为核心理念的公司在每次新员工培训介绍时，都会告诫管理者“不要用等级刺激员工”、“我们不希望员工彼此之间是竞争关系，而是彼此帮助”，因为这种错误行为会最终导致扼杀创新和积极性。

而在利诱方面，因为各种各样的原因，薪酬专员建立起了一个涵盖工龄工资、职级工资、岗位工资、绩效工资等等五花八门的复杂分类，其结果还是充满的等级和偏见，与公平性与激励性相差甚远。而在理念先进的公司当中，以薪酬的完全透明才是第一要义，让我们再来看看奈飞是怎么说的，“很多公司之所以薪酬保密，往往是因为一开始薪酬的标准就不经不起推敲，员工拿多少薪酬，更多是因为老板对员工的喜好和员工的资历，而不是建立在结果的贡献上。如果薪酬和其背后的理念是经得起推敲的，那么公开薪酬理应起到的是激励作用。”

（4）效率低下的人事决策

如何选人用人，在任何企业组织中都发挥着核心的基础性影响，那么我们再看一下自称运用管理科学手段进行人员选拔的现代企业，与封建时期的官员考察方式进步了多少吧。通常来说，企业当中依靠上级面试或者访谈的方式对人员的专业或者能力进行考察，但正如彼得德鲁克在《公司的概念》所提到的那样，“现代企业经理们所作出的人事决策通常来说会以失败告终，多数情况只有1/3的决策时正确的”。这种不到抛硬币概率的考察方式极其依赖上级们的直觉，然而人的直觉受到各种各样心理因素的影响，包含但不限于成长环境、个人价值观、性格、社会文化等，寄希望于该类方式进行人员选拔，企图让筛选出来的人员与企业战略、业务匹配，难道不是一种奢望吗？最终只能筛选出来与经理们性格匹配的下属，在金字塔内又形成无数个小金字塔。

其实在古代封建时期，最早便是用察举制或者九品中正制进行考察，用专职的人才评鉴官负责官员的选拔以及评定，然而由于其过于主观而且极其依赖于人的直觉，这种官员考察方式逐渐成为贵族的特权工具，自从有了科举制之后这种低效的官员考察方式便逐步消亡。在西方封建时期，最早也是运用人员推荐的方式进行人员筛选，然而之后诞生了选举制度，这种制度如同科举制一般，以摧古拉朽的方式将保守的、等级的、及其依赖主观直觉的考察方式一举替代，影响至今。

（5）异常低落的员工士气

根据著名咨询公司盖洛普调查发现，绝大多数员工在工作中都处于抽离状态（是的，不只是中国），全球只有13%的员工积极投身于工作，其中接近3成的员工表示自己处于高度抽离的状态，这在中国语境中可以理解为当一条公司中的咸鱼。管理学大师加里哈梅尔甚至直言“这根本就是管理的羞耻”。数据分析公司YouGov在2015年对英国人进行了调查，询问他们是否认为自己的工作对世界做出了有意义的贡献，37%的调查对象认为完全没有贡献。在德国，早有一种词汇与中国近段时间所流行的“躺平”含义相近，叫做“内部辞职”，在建造金字塔的过程当中，法老和奴隶在地位上的差异是本质的，在分工的差异上也是。

这其实是一种典型的员工与工作的异化现象。人发明了机器最后反而被困在工厂牢笼中成为机器的工具，创造出不属于自己的商品让自身劳动本身也成为商品流通的一部分，试问让工具和商品产生主人翁意识，这需要怎样的魔法和神力？毕竟世界上并不存在皮格马利翁，即使再怎么殷切希望员工积极主动的为公司创造价值，当作为工具和商品的员工意识到自己不过是电影《云图》中流水线中克隆人的其中之一时，奋力逃避或是彻底绝望是唯二的两种抉择。

（6）全面冗余的管理岗位

大卫格雷伯在《狗屁工作》一书中，列举了毫无意义、甚至有害的工作岗位，他们的存在完全出于政治与等级，与贡献毫无干系，员工出于生存与就业，不得不假装热爱工作，而一旦这些工作突然从地球上消失，社会反而会运转地更好。其中一种岗位类型被称作“监工型”，他们管理那些不需要管理就能运作的人，没事儿也要找点事儿给人瞎忙活，典型的例子便是所谓的“中基层管理人员”。

其实，在诸多管理书籍中都有谈及现有管理团队的弊病，然而给出的解决方案无非是一些管理工具生搬套用的旧调重弹，而从没有想过此类岗位压根可能就不应该存在。多数情况下，所谓的业务骨干晋升为中层管理人员以后，成为纯粹了“管理手艺人”，靠纯粹的精进所谓管理学或是领导力为谋生手段，不知不觉从专业骨干成为了“权术工匠”，不久之后专业上的倒退并不妨碍这些极具工匠精神的管理手艺人靠着信息不对称成为德艺双馨的“管理学大师”，难怪企业在发展一定阶段以后，各种管理岗位名称不断膨胀，因为名称的差异性以及独特性是自身存在价值最有利的证明。

（7）自欺欺人的企业文化

大名鼎鼎的安然公司曾在《财富》世界500强排名第16位，大义凛然的向公众宣传正直与诚信这些核心价值观才是公司赖以生存的根本，最终宣告以财务造假以及商业欺诈被破产重组，那些曾经的叫嚣和口号也随风而去。许多企业的所谓管理创新就是拿一些妇孺皆知、不言自明的价值观作为绩效考核的标准，然后以极其主观的方式依赖上级进行评分，不难想象，最后一定会沦为权术的工具或者彻底流于形式。

马克思在《黑格尔法哲学批判》中写道，“理论只有说服人，才能掌握大众”。试问一个自欺欺人的文化理念、与现实相背离的价值观，只维护金字塔塔尖的理论如何才能说服员工去相信甚至践行呢？或者说那些口号和标语只是众所周知的谎言，想依仗公然向员工撒谎给不可救药的员工敬业度再打一把鸡血？毕竟整齐划一的口号、标语以及活动更有利于维护金字塔结构，正如《狂热分子》书中所描写的，“踢正步让人心无二用。踢正步可以扼杀思想。踢正步可以泯灭个性。”

4.路在何方

如今西方管理学界已经基本上对这样一种看法形成共识，正如《重塑组织》一书的作者，前麦肯锡资深顾问莱卢所说的，“几乎所有人都意识到，如今的组织运作方式已经不再管用了。这套体系已经过度运作以至超出它的极限了”。专业学者和企业家们都在探索一种全新的管理实践，这位作者又提到，“技术发明或是组织管理的进化并非持续渐进的，而是突发性的跃进。每一次科技大爆炸都会带来意识层次的飞跃，人类的合作方式在各个方面都会存在质的突破，从而带来更为强大的组织模式。我们恰逢这样一个过渡时期，在这个过渡时期，就旧的运作模式开始坍塌，但新的却尚未形成”。

在这样一个历史交汇点，一些思想前卫的企业家，已经围绕互联网时代“去中心化”开始了一系列突破性的探索，四梁八柱的管理框架在肉眼看见的范围内已经逐步形成，且终将形成一股不可抵挡的潮流。试想一下300年前，当一些启蒙运动的思想先锋声称国家可以由民众推举的执政官来治理，而不是国王和贵族，是多么不可想象。可当时的惊世骇俗已经演变为如今的稀松平常，我们也不应该过多惊讶于他们前卫的管理探索。让我们总结一下这些先锋企业的管理结晶，这些都将是松动金字塔组织地基的明证。

（1）组织形式：分布式组织

现如今，商业社会环境高度复杂，打个比方来讲如何人类的大脑。它拥有850亿个细胞，以及数以倍计的链接，它有结构和协调机制，但没有一个首领去审批每一个思想，所有细胞都是自发生长和更新换代，反过来说如果每个信息传递都需要一个高官团队审批，那么大脑就会立即停止运作。为了应对如何大脑般复杂的VUCA时代，许多企业家首先意识到原先的金字塔结构已经过于低效，再不改变可能就难以为继，部分企业甚至随时面临崩溃而不得不转而寻求更高明的组织形式。

在《合弄制改变世界中》一书中，作者布莱恩罗伯逊提到，围绕“去中心化”的核心特征，建立分布式权力体系，以角色、圈子、自组织等概念替代现行的金字塔结构。顺便一提的是，全球已经有10000+的企业正在运营上述组织结构，其中不乏我们熟知的知名企业，如谷歌、达能、迪卡侬等。

这种自组织的理论假设前提是高效的管理体系无需监工，只需要设定好明确的游戏规则，员工就可以自发进行管理，形成自组织，所有管理权限下放自组织，因此整个企业将没有管理者，管理者将只扮演专业赋能的角色而无任何管理权限。多么大胆的想法！经过一系列实践证明分布式组织的运营效率远高于僵化的金字塔结构。整体来讲“去中心化”并不是说“以人为本”，而是将所有资源放在“事务”上，所有资源将围绕事务运行，只要该事物由某一角色承担，符合组织内部的游戏规则，该角色在这一事务所形成的圈子内部既有最大的管理权限，且每位员工可以扮演多种角色，而不像过去员工在某一职能部门中只有一种角色且根据层级来判定。

此外，每个圈子也有基本的自治权，不同圈子之间有重叠也有链接，且根据企业的战略及业务调整不停迭代循环。这样整个分布式组织就形成了一个生态圈系统，不同圈子犹如细胞一般自己生长，不适合的圈子将被更新换代，形成一个既自由又自律且有序的完美闭环。

（2）规章制度：一部“宪法”而已

因为分布式组织强调的是全员共治，在取消了传统层级以及身份以后，所有组织成员虽然还身处于同一个组织当中，但是员工的身份不是根据职级，而是根据不同圈子或者项目来定义的，并且需要参与塑造和完善这个架构。因此分布式或者生态型组织需要拥有一部企业的“宪法”，来规定各个圈或者项目建立、调整和解散的原则。在总体原则之内，每个圈子可以设计自己的形态，并享有自治权。

“宪法”并不具体规定工作流程，而是大略解释各个圈怎样建立和运作：如何确定和分配角色，怎样定义不同角色的边界，以及各个圈之间如何互动。除此之外，公司无需设置过多的教条以及体系，正如《奈飞文化集》所提出的“奈飞倡导自由与责任的文化环境，不需要太多教条的制度。正如我们没有着装规定，也没有人光着身子来上班”。

（3）工作模式：唯“项目制”

矩阵式组织结构可以说被称为金字塔组织结构当中的内部改革，因为已经意识到了自上而下职能式组织已经彻底瘫痪，科层制庞大的官僚体系到了难以为继的地步。矩阵式管理模式的一大创新便是引入项目制管理，项目制管理方式的主要前提便是使得组织结构从二维提升至三维，让组织立体化，因而不再是自上而下的管理，而是将管理权限“横纵切割”，既有项目负责人又有职能负责人，这样就一定程度上缓解了官僚主义的弊病。

在生态型组织中，项目制管理得到进一步加强，职能制管理者将逐步不复存在。项目制管理将只围绕“事务”进行管理，既有统筹计划并全面负责任务推进的项目负责人，也有全职的项目成员，或是兼职的项目参与者，只参与特定任务或阶段。同一个员工即可以是某一个项目的项目负责人，也可以是其他项目的兼职参与者。项目管理必须既关注过程也关注结果，将放弃误人子弟的目标导向原则，同时兼顾团队、客户、企业、股东等多方利益。这在职能制的架构中是无法做到的，因为必然存在责任推诿、本位主义等老生常谈的话题。就如列宁所说的利用国家资本主义去建设社会主义一样，在企业“去中心化”初期我们也可以大力推广项目制逐步削弱让人头疼不已的职能式管理。

（4）上下级关系：赋能型干部与管理型员工

在分布式组织当中，取消科层制意味着取消了传统意义上的管理岗位，我们需要让管理者不再是“管理手艺人”或是“权术工匠”，而转型成为赋能者以及引导者，通过技术上的赋能以及专业上的引导让员工形成自我驱动的工作氛围。此外，赋能型干部因为与业务人员频繁接触，更进一步避免了信息不畅、不透明以及资源不对称的情况，极大改善决策与执行过程的脱钩。

另一方面，全员共治也就意味着所有人员都必须参与到公司治理，制定不同圈子的规则，维护公司“宪法”。一旦管理与业务相互融合、互为补充以后，业务发生的问题将显现出来并及时补充到制度和规则当中，这促使组织成为一种有机体并不断自我更新。

（5）会议组织：建议型会议

除了掩耳盗铃式的批判与自我批判会议，其他会议形式有着众所周知的缺点，阻碍着组织生态系统的形成，如工业企业偏好自上而下的宣贯式会议，将决策以告知的形式传递给员工，这只会让员工心生冒犯感让产生排斥心理。此外还有冗长的共识会议或者形式主义的投票会议（在国内比较罕见，如果不是暗箱操作的话）。在去中心化的分布型组织当中，有大量的企业（如荷兰的博组客、法国的FAVI等）开始采取建议型会议，该会议的理论假设前提是任何人在组织中都可以做任何决定，但前提必须接受两类的人建议，一类是对圈子内所需专业非常熟悉的专家，另一类是该决策会直接影响的人群。决策者必须考虑上述范围所有人的建议，决策者需要选出对业务最佳的决策，而非一个折中的决策。这一方面降低了决策流程的复杂度，另一方面在建议过程中也体现了对他人以及对专业意见的尊重。

此外，奈飞在会议中还使用了一个办法叫“反向辨论”。当员工之间发生观点分歧时，那么项目负责人就会邀请员工来展开一场公开辩论，其他员工做观众和评判。这还不是单纯的辩论，会特别地要求辩论者站在反方的立场上去辩论，这样双方可以更好地理解对方观点，最终使双方达到双赢的结果。正如黑格尔所说的，对事物的否定才是进步的前提，一场开诚布公的建议或是批判对任何事物都具有建设性意义。

（6）分配方式：共商共议

在取消了头衔以及等级之后，自然也没有了所谓科学薪酬体系的种种教条。没有了岗位工资，因为员工角色随着圈子的变化处于动态调整之中；也没有了职级工资，因为分布式组织中压根没有职级的概念；更没有僵化的工龄工资以及形式主义的绩效工资。员工拿多少钱或者他有多少身价完全取决于市场，所谓市场包含了两种含义，即内部市场以及外部市场。在内部市场中，在组织内部采取完全公开透明的薪酬策略，其前提含义和背后理念就是公开透明便是最好的激励手段，所有薪酬水平以及结构都是经得起推敲的。

此外，在外部市场中的对比中，让我们对员工实现卓越的水平和价值有一个清晰的认知，促使我们问三个问题是否科学的判断某位员工的去留，或是让员工更进一步，或者带着充分的尊重让他离开：此类人才在别的地方招募的难度有多少？为了取得同样的人才公司要花费多大的代价？为了留下他我愿意付出多少？

此外，在美国的晨星公司（世界最大的番茄制造商），加薪完全是靠员工自发形成的，员工可以对自己提出本年度的加薪建议，薪酬小组将与员工充分的讨论实现利益的分配。这个薪酬建议特别之处在于它极大减少了策略制定、讨价还价的余地，将薪酬分配权限充分下放自组织，极大增强了员工主人翁意识。

（7）员工发展：自我生长

传统式的管理哲学中，员工的发展规划或是所提供的培训依然是自上而下的、被动且单一的，而在生态型组织当中，因为所形成的圈子时刻在迭代调整，所有员工都必须像生态系统一般自觉自发的去学习提升。这也恰好印证了奈飞的管理原则，绝大多数高绩效人才并不是通过企业提供的培训提升，而是通过经验、观察、内省、阅读以及讨论进行自我提升，一切能力提升都是自驱和自发的，并不需要所谓上级或是监工去督促和提醒。高绩效人才唯一提出的要求便是在工作中面临的任务必须是挑战新任务，这样才能促使自我成长，且拥有一批志同道合且同样杰出的同事。

此外，在奈飞的管理哲学中，认为诸如导师、项目指导、公司内部轮岗等等的职业规划方式过于形式化且很少奏效，也不会去做任何尝试，员工需要对自己的职业规划以及能力发展负责。因为在分布式组织中，无论是组织和个人都是自发的发展以及新陈代谢，外界干预常常会适得其反，充分自驱、自律且高绩效的人才自然会在生态型组织中保留下来。

（8）文化导向：自由自律、身心完整

在国内，浙江印象实业创始人姚虞坚在近半年的时间里，在近三千多人的组织内部打造生态型组织，驱使他这样做的一方面是想让企业成为一家百年企业，一切可以自主自发的运行，另一方面是希望组织每个人都可以身心完整，经营美丽人生。他曾说过，人的时间有限，为什么不让员工在企业经历的时光在生命中美好且珍贵的呢？建立一个去中心化的组织，其实就是要让每位员工过上自由自律、身心完整的生活。

在奈飞的企业文化中，就把自由作为高绩效员工最好的激励，认为自律的员工配得上这份自由，所以给员工充分的授权，让员工可以充分享受工作中的乐趣，而不是靠各类制度去约束和限制。许多“去中心化”组织已经开始将身心完整这个课题落实到具体的实践当中，在德国的海利根菲尔德，企业家与员工会定期进行静坐冥想，涉及的领域非常广泛，包括沟通、价值观、创新、官僚主义等等，在反思的过程中也促进了员工的身心完整。

5.谁是国王

正如奈飞文化集中所说的，在奈飞所有员工都是有权利的，我们的任务是不剥夺员工手中的权力。工业时代的金字塔管理体系正在崩溃和瓦解，去中心化组织管理运动正在如火如荼的展开。我们的时代正身处一场管理学意义上的变革，去中心化组织模式运用魔法般的神力将组织中的僵化的、被动、教条转变为灵活、主动、自驱，真正有价值的事务开始被松绑和呼吸，政治和等级成为管理学博物馆的标本，而企业中的国王属于每一个人。