1、75%的跨职能团队运转失灵。
1）、目标会因地域有不同理解。
（1）、目标差异：在群球团队中，所有成员都同意以服务客户为目标，但这个目标会因地点的不同而不同。挪威员工认为是提供不折不扣的最高质量的产品，无论话费多大成本或多长时间都值得；而英国同事认为，如果客户需要的是一个75%精确的解决方案，那么一个不甚精确的解决方案也完全是可以接受的。
（2）、解决矛盾：解决这种矛盾需要坦率的讨论，需要就团队整体如何定义自身目标达成共识。
2）、跨职能团队存在严重的运营问题。
（1）、运营问题：75%的跨职能团队存在严重的运营问题。在以下5项指标中，它们至少有3项不达标：符合预算目标、保持进度、秉承规范、符合客户的预期、与公司的目标保持一致。
（2）、表现：
A、推责：他们所在的部门常把责任推给其他职能部门。
B、误解：对其他部门所做的贡献缺乏了解，而对于这些部门所面临的真正挑战，也常常产生误解。
C、竞争：互相孤立的部门中，员工甚至会同自己的成员争夺资源。在鼓励竞争的奖励方式下，他们常常会争夺功劳、推卸责任。
（3）、解决方法：去掉个人之间的竞争，让团队荣辱与共。
3）、跨职能团队常见问题
（1）、战区型：团队中存在各种小圈子，而各成员之间就象真人秀《生存者》中的选手一样，进行着激烈的竞争。
（2）、非团队型：唯一的联系成员就是言对领导者，会议仅仅是一个工作回报和顶层交流平台。
4）、解决方法。
（1）、客户利益至上原则：真正意义上的客户至上，有助于协调不同的意见和利益诉求。附带福利：将主焦点聚焦到服务客户上会进一步明确团队的宗旨，进而提升员工的敬业度。
（2）、费城76人队案例：将赛季票量从1700张提升到12000张以上，因为他们找到了一个和赢得比赛同等重要的东西：获得感。如主教练请前排季票持有者一起吃个饭（回答提出的与球队有关的问题）；主教练开赛前与其他季票持有者会面（讲解针对对方球队的战术策略）；多名球员和拉拉队参加球迷成人礼；价格高昂的场边座位曾送客户、回报员工、奖励自己的孩子。——销售代表真心认为他们是在帮助别人；“惊喜和快乐”：我们不单单很亮销售业绩，同样重要的，还有我们的员工与客户建立起的所有关系。
