内容简介

合弄制向你展示了怎样让组织中工作的每一个人都成为一名领导，并最大限度地实现敏捷和灵活。这个系统让组织能够一天天地自我进化，从而适应不断变化的市场。合弄制是一个高度自我组织的系统，根据人们所承担的工作（他们的角色），而非所拥有的头衔（他们的职位）来赋予人们决策的权力。

作者简介

布赖恩·罗伯逊，HolacracyOne LLC创始人及CEO。合弄制管理学的首要开发者和先驱。《福布斯》和《快公司》赞扬他所发展的合弄制为“一个对于管理和运行组织有着深刻理解的管理体系，快速、灵活并且成功的达到目标。将企业从即将过时的自上而下的专制规划当中解脱出来。”布赖恩曾创立一家软件开发公司，并多年荣获费城100佳企业，入围工作场所奖，荣获国际精神企业奖、WorldBlu具有民主精神企业奖、PennFuture的格林博尔开拓奖。

第一篇工作的进化：引入合弄制

第一章组织进化

如果每个人都不得不跳出盒子来思考，那或许就是盒子有问题了。《小狗看世界》

人们具备感知当下不和谐的能力，以及预见潜在改变的能力，在我看来是最特别的一种天赋—正是永不停止、永不满足的创新精神让我们不断达到新高度。当我们发现组织运行不畅，或者错误在不断重复，或者做事方法看起来既低效又复杂，而因此感到沮丧时，我们就发现了事物应有状态与所处状态的差距，我们称其为张力。我们可以认为这是一种应该被修正的问题，也可以认为这是一种可利用的机会。

一家公司所能意识到和领会到的信息远多于他们所能处理和消化的。进化是一种通用的创新公式，通过反复试验，来创造新的结构并解决各种困难。市场是高度动态的，做得更好的关键就在于引入进化，让求异、优选和强化的齿轮在公司内运转。充分利用员工的感知力，人感应到的每一种张力都是一种指向，它能够告诉我们为了更好的实现目标，企业应该如何进化。当张力得到快速而有效的处理时，企业就会逐渐积极持续的进化，进而从中获利。

合弄制包括以下要素：

1.制定游戏规则并重新进行权利分配

2.构建组织的新方法，以及定义人物角色及其在组织内职权范围的新方法

3.更新角色和职权的独特决策程序

4.让所有团队保持同步，并共同完成工作的会议程序

合弄制源于实践—经过试错法、进化调整，以及不间断的试验才达成，旨在让企业释放更多创造性，从而更好的实现其目标。

第二章权力分配

一部好宪法胜过明君百倍。《论弥尔顿》

怎样分配权利？

人体的功能运转并不是按照一种自上而下的指挥模式进行的，而是一种分散系统，各部分独立运行整体形成一个有机网络。各部分都有自己的功能，并自主决定以何种方式来实现这种功能。如果所有信息都集中到大脑来处理，我们的身体还能运转自如吗？你的细胞发现一种疾病，必须将这个信息送往大脑，等待得到大脑指示再产生抗体。这样根本行不通，但这正是我们的企业的运转方式。

公司结构决定了它从本质上就会剥夺人的权利，在这样的环境中赋权充满了英雄主义色彩，但却自相矛盾的将他人变成了受害者。这种全部依靠CEO的方式，让组织无法充分利用员工发现的所有问题，也无法让组织有效自治。

一些小型机构试图通过达成共识来运营公司，让每一个人都能在决策中有发言权，但事实是他们根本没能做出多少决定，而且开会的时间比做事的时间还多。它带来的只是无休止又让人头痛的会议，而且会上我们还试图强迫所有人以同一种方式来看待问题。即使达成共识，通常也掺有水分。虽然已共识为基础的尝试通常是想接纳和尊重更多人的声音，但是在企业实现真正的自我组织和灵活性这一点上却没有什么用处。

作为一个市民，你不需要一位慈爱的独裁者来赋予你自主行为的权利，相反，从一开始你周围的社会框架就不允许他人比你拥有更高的权利。这正是合弄制的核心不同：它认识到在核心权利构建时，在机构处理事务的流程中，应从根本上让每一个人都享有和使用权利的空间，并且不允许任何人—即使是领导—指使他人，我们就不再依靠给他人赋权的领导了，这样每个人都能找到自己的权利。

流程的力量

你可以在http://holacrazy.org/constitution找到合弄制的章程，了解基本规则后就开始实践，有需要时再去查阅，让CEO接受合弄制的章程，将自己的权利交给管理系统，从而做好在组织上下正式实行分权的准备。

合弄制告诉管理者：你不需要再解决每个问题，承担所有责任了。合弄制告诉员工：你们有责任和权利，你们需要处理自己的问题。这个简单的转化让所有人从组织里根深蒂固的家长与孩子的关系模式中脱离出来，重新建立起成年人之间自主自治的关系。员工的自主性提高了，管理者的创造力也被释放了。

引入管理

管理是指组织工作的结构，以及与之相对应的权利要求。比如选一家酒店作为培训场地，而每一种选择都有优缺点，这个选择就属于经营的问题和决定。管理的问题应该是：什么样的角色拥有做这个决定的权利，会受到什么限制，以及我们对拥有这项权利的人又有什么期望？不管是什么人，只要承担了那个角色就能使用这种由管理所赋予的权利，来做出具体经营的决定。

多数企业缺少清晰的管理程序，或者缺少需要通过管理程序才能带来的透明度。管理的透明度能解决以下几类问题：正在开展的事项中有哪些需要我们重视，每一个事项由谁负责？我对别人能有哪些合理预期，别人对我又有哪些预期？谁负责做出什么决定，受什么限制？在不用开会讨论的情况下，我能做什么决定，可以采取什么行动？在工作中，我们需要遵守什么样的政策？

合弄制让组织中的每一层级以及每一位参与其中的人员都能心中有数，这样的管理程序会进一步让人们更加自主、更高效的投入工作中去，当你清楚的知道自已有什么权利，别人对你有什么预期，有哪些限制时，以及在你学到新知识或工作环境发生变化，你能按照程序来进行优化时，快速自主的着手工作并完成工作就变得更容易了。

发现目标

发现目标是一个动态的持续的过程，而企业目标的务实性远比其措辞优雅更为重要，目标并不是让你装裱后挂在墙上来激励你的东西，而是你工作时每天都需要使用的工具。向分权管理模式转变的时候，目标将成为各层级各部门做决定时的依据。管理的关注点在于如何确定企业结构以及其中的各种角色，从而以最佳方式展示出企业目标，而经营是我们通过使用这种结构实现企业的目标。

第三章组织结构

世友虚渺难求本真，吾辈必穷其所以，方可豁然开朗。《逻辑原子论哲学》

在实施合弄制的组织中，人们确实需要定期查阅他们与别人的职务说明，因为合弄制下的职务说明包含了准确、清晰有用的信息，能够告诉你需要做什么，以及可以期待什么。合弄制并不是简单的补丁技巧，你不能把它直接加在既有体系上。它是组织行使权力方式以及构建方式上的根本性转变。合弄制中结构并非一成不变，而是不断进化。

自然的结构

你的身体就是合弄制结构的一个例子，身体里的每个细胞都是一个子整体—既是一个自给自足的整体，又是器官这个大整体的一部分。器官自成一体的同时又是你身体的一部分。这一系列子整体的组合便是合弄制结构。

我们都是独立的自治体，是靠自我意识选择成为公司的一部分，并按照分配的不同角色来积极承担企业的各种职责。分配职权时，并不是把职权分配给一个个整体，而是分配给这些人所担任的角色。特定的角色被分配特定的职权去完成特定的任务。当一个角色的责任无法由一个人承担时，那么这个角色就需要被进一步分解成多个次角色，形成一个圈子。合弄制归根结底在于如何组织工作，而非如何组织人，人们仍有一定的自治空间，可以围绕自己所承担的角色来自我组织。

角色与责任

当我们对彼此抱有不同预期时，重要的工作会被搁置，而每一个人都会感到沮丧。任何团队建设都解决不了这些问题—导致这些问题的原因并不在于人与人之间的背叛、不信任或漠视，而在于我们队彼此职责的理解有偏差。这是职责界定不清的表现。

合弄制清楚的定义了每一个岗位所需要承担的具体责任，所拥有的职权，并结合新知识，以及企业不断变化的实际情况，不断发展充实以上定义。这样职权就不再模糊不清了，而是被赋予明文规定的程序。清晰的职权与预期的结构能帮助区别在组织中工作的人，以及他们所承担的职能或担当的角色。

区别角色和灵魂

现代企业文化中，个体和他们所担任的角色常常混淆不清，这种混淆给人和企业在很多方面都造成了限制。如个体的情绪及其承担的角色的情绪常常很难区别开来，有时候组织生活中的冲突其实是职位导致的，而我们却把它误认为是人际关系上的冲突。

合弄制将焦点集中在将个体与角色明确的区分开来，组织结构是由组织实现目标所需要的各种角色来定义的，而非考虑组织中的个人。人是后来加入企业的，是来担当那些角色的。合弄制章程用了三个具体因素来定义角色：要实现的目标，一个或多个管辖领域，以及一系列需要承担的责任。

目标告诉我们角色存在的原因：它要实现什么。管辖领域明确说明了角色代表组织所拥有的专有职权，换句话说这是角色的专属地，其他角色都不可以干涉。而责任是一种不间断的行为，角色背负着为组织行使职权或进行管理的预期。

合弄制的角色是动态而充满活力的，它建立在事实基础上，基于企业中实际有用的活动经验，并且随时根据实际情况作出调整。

圈子

圈子并不指一群人，而是指一群角色的集合。尽管每一个圈子都具备最基本的自治权，但是它的决定和行为却并非完全独立。每一个圈子都是一个子整体。一个圈子如果完全自治的行动，就会损害到整个系统，圈子在自我组织的过程中必须考虑其他圈子的需求。合弄制所构建的不是简单的人与人之间的权利关系，不是谁给谁下命令，而是在整个体系中各个工作的安排，并阐明了共同完成工作的多个整体之间的界限。

引导连接和代表连接

一个圈子包含次圈子时，主权自和每一个次圈子之间都是通过两个特别的角色联系起来的。引导连接由主圈子任命，并在次圈子中代表主圈子的需求，引导连接所持观点和职能与次圈子在大背景下的目标、战略以及需求保持一致。另一种叫代表连接：由次圈子成员年推选出来，在主圈子代表次圈子，向主圈子的管理和经营层传递次圈子的重要观点。

引导连接的角色描述

1.目标：引导连接把控整个圈子的目标

2.管辖领域：圈子内的角色分配

3.责任：为表明圈子的目标并履行责任，构建圈子的内部管理；为圈子内的角色安排人选并监控是否合适，提供反馈意见；将圈子的资源分配给圈子内各种项目或角色；为圈子设立优先次序和各种战略；为圈子制定相应指标

代表连接的角色描述

1.目标：在主圈子内，代表连接代表次圈子的目标；在次圈子内，代表连接的目标则是沟通及处理与主圈子程序相关的张力

2.责任：在组织内为次圈子扫除制约其发展的因素；尝试理解次圈子成员发现的张力，并辨别哪些需要在主圈子内处理；给主圈子提供次圈子的情况，包括要求所有次圈子提交的指标或核查项目清单

交叉连接

交叉连接所连接的是平行的圈子。通常平行的两个圈子在某一层面上属于同一个较大的圈子，所以两个次圈子之间的关系问题可以在较大的圈子中解决。如果两个圈子之间有太多问题需要解决，这样会分散大圈子的工作重点，这时就有必要从其中一个圈子指派一名交叉连接到另一个圈子中去。

推选角色和指派角色

任何圈子召开会议时，有两个角色是必须的，协调员和秘书，除了协调员、秘书和引导连接圈子中所有的角色由圈子的引导连接任命。

圈子做什么

张力推动圈子内所有活动向前发展，而张力由圈子成员发现。有两种会议需要在圈子中定期举行：管理会议中，圈子成员在日常工作中学到的新信息经验的基础上，改善圈子结构。让每一个人清楚理解角色、角色的活动和关系，以及圈子政策。战术会议中，圈子成员通过快节奏的讨论来处理他们正在进行的经营工作，让团队成员保持同步，并讨论所有阻碍工作推进的困难。

熟能生巧

合弄制不是简单的补丁技巧，你不能把它直接加在既有体系上，它是组织行使权力方式以及构建方式上的根本性转变。

第二篇进化进行中：实行合弄制

第四章管理

如果我们认同社会经济问题主要是在迅速适应特定时间和地点的情况变化中产生的，那么我们似乎可以由此而知，最终的决策应该交给最熟悉这些情况的人，因为他们直接了解相关的变化，并能够立即找到合适新情况的各种资源。《知识在社会中的运用》

当比赛中的每一个人都认同比赛规则并严格遵守时，这些规则变成了一种习惯，一种不被注意的、隐形的、无意识的习惯，直到犯规出现。合弄制的原理大致相同

管理会议

协调员的角色描述

1.目标：按照章程进行圈子的管理和运营

2.责任：协调召开圈子内的各种会议；审核次圈子的会议和记录，在发现工作程序出现问题时，启动章程规定的恢复程序

秘书的角色描述

1.目标：管理权自的各种正式记录，并确定记录保管流程；

2.管辖领域：按章程要求负责所有圈子记录

3.责任：安排圈子的必要会议，通知参与人员；掌握圈子会议的结果，持续整理圈子当前管理情况的观察结果和指标；按要求对管理和章程内容作出解释

管理会议的程序

1.签到环节：每个参会者可以分享让他们分心的事情，调试自己进入会议状态

2.行政要务：快速处理后勤事务，如会议时间分配等

3.会议议程制定：参会者提出议程事项，协调员将这些待议时间列入清单

4.使用综合决策程序处理每一个议程事项：提出建议、针对建议提问、回答问题、改修和阐述问题、提出反对意见、整合

5.结尾环节：协调员请每一个参会者谈谈此次会议的感想

管理的结果

当你担任一个角色时，你就获得了相应的职权，你可以采取任何你认为有利于实现该角色目标的行动，只要你不侵犯其他角色的管辖领域，你就可以随意支配可用资源。

政策是什么

合弄制中，政策被定义为影响圈子或角色管辖领域的授权或限制，因此当圈子拥有管辖领域时，圈子可以在管理会议上制定相应政策，或允许/禁止圈子外的角色对该财产施以影响。如管理网站的运营部允许举办活动的圈子可以在网站更新信息。但如果你期待某人一定要做某事，那你需要的是责任而不是政策。

个人行动规则

1.你相信该行动为组织解决的张力比造成的张力多

2.没有时间像平常一样请求其他角色的同意

3.该行动不动用超出你管辖领域的组织资源

第五章经营

得到即完结，快乐的精髓在于此过程。《脱爱勒斯与克莱西达》

经营是指使用管理所定下来的结构，去承担角色并完成工作。同时经营还指在管理所划定的角色关系的基础上，与其他团队成员协调有效的工作。

基础

实际上你不是在做项目，你只能实施与项目有关的行动步骤。当采取了足够多正确的行动步骤后，所产生的成果与你最初想象的结果非常相近，这样的成果就可被称作搞定。把想要实现的结果拆分成具体可执行的行动。

接受角色分配的人的责任

1.发现并处理张力

2.承担责任

3.处理项目

4.跟踪项目和下一步行动

5.分配注意力和资源

圈子成员的义务

保持透明度的义务

1.分享项目和下一步行动

2.分享项目的相对优先权

3.预测完成项目所需的时间

4.清单项目和各项指标

确定优先顺序的义务

1.处理临时任务

2.被要求参加的会议优先于临时任务

3.圈子的需求优先于个人目标

战术会议

1.签到环节：发现什么分散了你的注意力，说出来排除它

2.清单核查：明确那些反复出现的行动

3.指标核查：描述当前实情，完成/没完成

4.进展情况：报告圈子重点项目的最新情况

5.制定议程：使用简短标题

6.诊断问题：需要做什么？得到满足了吗？

7.结尾环节：谈对会议的感想

可视化信息

创造一个资源分享的地方，这里展示着当前项目、清单和相关指标，所有人都可以轻易查阅。

别再强调什么时候完成任务

1.有意识的跟踪行动

2.在你不断衡量应该如何分配精力的时候，要有意识的连同可能采取的其他行动一起，对该行动进行核查

3.把所有的情况都考虑进去后，一旦确定该行动是你可采取的所有行动中最重要的事项时，则立刻采取行动

第六章协调管理

寻求自由会成为欲望的俘虏。寻求纪律反而获得自由。《沙丘牧师会》

什么需要处理

在管理会议中需要处理的提案，其背后的张力一定是以某种方式限制了提议者的某一个角色，提案的目标必然是为这个角色排除限制。在处理提案时，根据真实情况，排除试图改进每一件事的提案，这类提案从一开始就不归提议者负责。还要排除那些试图服务于提案者个人，而非他作为组织管理的角色的提案。

协调机制

一次处理一个张力。确保同一时间只有一人能发言，并且每人都按顺序发言，同时不许闲谈，也不允许对圈子成员的反应做出任何回应。

检查反对意见

需要关注的是圈子完成其目标的能力，而非圈子成员的个人喜好或想法。反对意见要与反对者承担的具体角色相关，并需要阐明该提案会如何损害反对者这一角色完成目标或履行职责的能力。

有效的反对意见

1.如果不处理反对意见，提案将损害圈子，而不仅仅是不能改善圈子

2.反对意见是由于采纳特定的提案才产生的，一旦提案被否决，该反对意见就不存在了

3.反对意见从已知数据或预测中得出，在造成重大损害前或许不会有机会调整

4.如果提案已被采用，那么反对者将反对意见作为新提案提出是有效的

整合观点的力量

允许团队成员提出提案，并确信他们的张力会得到整合与解决。只需要一个人扮演传感器，并解决关键张力，或防止他人的提案造成损害。

第七章战略与动态控制

当现象综合体中起作用的因素太多时，科学方法在大多情况下都发挥不了作用，只需要考虑一下天气的情况就能知道，要提前好几天预报基本是不可能的。《观念与意见》

通常，公司战略是建立在我们能够对未来做出可靠预测这个被误导的概念之上的。承认未来所固有的不确定性，并强调学习和适应比预测和计划更为重要。当你使用应该这个词时，就像五年之后我应该怎样一样，你便形成了对那个结果的一种依附；如果现实与我们的预测不一致，我们就有可能陷入与现实对抗的危险中。骑车时需不断微调行车方向，因为车手不断的在感知他目前的状态和周围的环境并对此作出调整。

合弄制的重点在于快速达成可行的决定，然后让现实来告诉我们下一步该怎么做；而非为了得出理论上最好的决定，为那些可能出现的问题焦虑。合弄制的基本原则是任何决定都可以随时重新讨论，可以通过不断面对现实、整合反馈意见，把最初不完善的结构迅速与实际需求结合起来。

合弄制中的战略

强调X而不是Y，如强调判定目标实现目标，而不是发展和共同创新，X和Y必须都是正面的。根据当时的环境和之前短期的情况，以及我们在追求的目标，那就是我们应该放在第一位的—规范化，哪怕需要牺牲一些激动人心的机会，至少短期内理应如此。

战略会议程序

1.签到环节

2.情况介绍：圈子目的、权限和职责，以及先前的战略

3.回顾环节：了解当前情况

4.战略生成：要处理这些张力每天需要做什么

5.分析战略：每个人的角色应该做什么

6.结束环节

内部进化

进化通过反复实验试错来发现设计，进化四要素：

1.一种设计的编码

2.表达该编码的方法

3.改变编码的方法

4.测试设计适合性及增强适合的方法

第三篇进化安装完成：使用中的合弄制

第八章采用合弄制

所有类型的大型组织都遭受着各种各样的先天缺陷，使用再多的增量疗法也无法治愈。《公司的核心缺陷》

五步引入合弄制

1.采用合弄制章程

2.建立管理记录共享系统

3.确定初始结构

4.举行第一次管理会议和选举

5.安排定期战术会议和管理会议

当合弄制行不通时

1.不愿放权的领导

2.不合作的中层

3.突然停止综合症

第九章如果你还没准备好：向合弄制靠近

语言的边界决定世界的外延。《逻辑哲学论》

不完全采用合弄制的人

1.改变你的语言，改变你的文化：用张力和处理代替问题和解决方案；提建议而不是提问题；有没有人发现这个提议不够安全的地方呢；将角色与人分开；动态操作

2.修改你的角色描述：明确你和团队的角色，只需把你的工作和团队的工作分解成互不相干的部分，然后用明确的职责对每个部分进行描述

3.在组织之上工作，而不是陷在其中：站在组织上发挥作用，而不是埋头在组织中工作，审视和更新你自己和团队的角色描述

4.简化会议：签到和结束环节；快速制定会议议程；问你需要什么；一次处理一个张力；综合决策

第十章体验合弄制

我们永远不可能对全新的事务真正做好准备，我们只能调整自己，而且每一次彻底的调整都是自尊心面临的一次危机。《变迁的磨难》

颠覆英雄

英雄领导：负责所有的事情，被所有人依靠。当感觉不再被需要时，会面临身份认同危机。局限性在于无论这样的领导多么魅力四射，整个系统仍然受到领导本身能力的局限。合弄制采取的是平等关系，而不是相互依赖的父母与子女的动态关系。我们以同伴的身份出现，每个人都对自己的目标负责，对实现该目标所承担的角色负责。

根除受害者

处于公司食物链底层的人的角色获得了权利，无法因为自己没权利而责怪别人了。合弄制并不会解决你的问题，而是让你解决你自己的问题。它还明确了如果你同意担任一个角色，你不仅拥有权利，还要承担相应的责任。作为组织传感器，组织依靠你反应你所发现的张力，这样组织才能进化。

超越个人范式

合弄制的重点是组织和组织的目标，而不是组织中的人以及他们的愿望和需求。会议的焦点集中在组织实现目标所需求的事情上，需要考虑的是它的角色的具体需求，而不是个人意见、愿望、价值或其他事情。寻求人们达成一致并不是合弄制管理会议做决定的出发点。合弄制允许组织在工作中更多的依照自己的独特目标来自行动。它减少了组织张力对人际关系的影响，反之亦然。

合弄制没有抑制个人以及人与人之间的空间，它解放了人们，让人们能够更加真实的做自己，更加真实的共处，而不用沾染上商务程式化和公司政治。合弄制顺利将各种管辖领域顺利的分开。你知道谁负责什么，你可以对其他人有什么预期，你无需小心翼翼的绕过各种官僚主义、公司政治和自我意识。

组织的进化

我相信合弄制只是迈向构建我们世界和互动方式的广泛进化类型中的一种表达形式，我认为合弄制至少能够作为一个例证，证明秩序并不需要从上至下的管理者。绝大多数人都在有着家长权威形象的家庭中长大，后来又在一个结构大致相同的环境中工作，那种根深蒂固的社会模式在我们生活的方方面面不断重复不断强化。

合弄制把集权系统与分权系统同时都给了我们，拥有自主权的完整实体，由相互联系的各个部分构成，而组成实体的每一层级的每一部分本身也是一个整体，也具有自主权。无论是其他系统还是合弄制，进化总会找到自己的方式来改变我们的组织，这只是一个时间问题。