【读书记录】2021年第8本《人才池：人才培育的靶心战略》熊启明

【时间方式】2021/4/24读完-微信读书

【推荐指数】★★★★☆（强烈推荐）

【读书心得】最近一直在思考企业人才问题，本书让我对人才梯队建设的思路有了更加深刻的认识，根据这些启发及时运用到工作方案中。如：1、锁定战略性人才，回归工作场景，聚焦靶心能力，人才培育不能大水漫灌；2、人才是选拔出来的，不是培育出来的，自驱力是高绩效人才的底层动力；3、人才培育有要长线思维，提前布局，不能头痛医头脚痛医脚，而要系统打造人才“输出—培养—输出”的良性供应链；4、大讲师，用输出倒逼输入，在部门试行；5、好兵是打出来的，冠军是比出来的。人才培养要加入淘汰机制……

【精彩文摘】

1.“中国式连锁”的困境——只连不锁，因为无人可锁。

2.我特别赞同彼得·德鲁克的一句话：战略不是我们未来做什么，而是我们做什么才有未来。

3.要真正调理好企业的“体质”，实现企业的可持续发展，我们不能头痛医头脚痛医脚，而必须从上到下进行系统思考——从战略到业务，从业务到组织，从组织到人才培育，做好一条线的顶层设计。

4.业绩是显性曲线，人才是隐性曲线

5.你会发现，人对了，事就对了。

6.企业没有人才辈出，就不可能有业绩倍增，而人才的成熟一般需要2 ~ 5年的酝酿，春不播种秋无粮。

7.全球第一CEO”杰克·韦尔奇才会说：“在你成为管理者之前，成功的标准是如何使自己成长；在你成为管理者之后，成功的标准是如何使别人成长。”

8.培育思维是体系化的，是从选苗开始的：什么样的苗子能够被培育出来？苗子选好了以后，如何确保培育的可持续性？培育需要多久，分为哪几个阶段？每个阶段的培育内容是什么，培育形式是什么，谁来负责培育？

9.中国企业在人才培育上的“四宗罪”：一是把培训等于培育；二是把参加等于参与；三是把课程等于解药；四是把立即投入等于立即产出。

10.一个真正优秀的人力资源总监，和老板说得最多的话是：“老板，你们尽管往前冲，后面的人才供应，我们跟得上。”而最糟糕的人力资源总监会找老板说：“老板，招不到人，实在太难了。你看隔壁老王家工资又涨了，我们再不涨的话，恐怕人才会流失殆尽。”

11. 要打造好高绩效人才供应链，你至少要抓住以下三个关键点：>> 人才升段：人岗匹配，选对活性资本>> 建人才池：加快人才梯队成长速度>> 组织提效：激发潜能，提高人均劳效

12.明年要开50家店，今年才想起来培育人才，已经为时晚矣。实际上，今天你要思考的问题应该是三五年后甚至十年后的人才培育。

13.有些老板心里不免有些犯难：“我成就了他，万一他走了怎么办？”遇到这样的老板，我会反问他一个问题：“如果你不培育他，不成就他，他不走，那么你该怎么办？”

14.维珍集团创始人理查德·布兰森（Richard Branson）的一句话：栽培员工，让他们强大到足以离开；对他们好，好到让他们想留下来。

15.要想打通商业路径，最简单的方法是谋人成事——找到对的人，培育人才，成就事业。

16.组织架构主要用于解决三个问题：谁来决策？谁来管理？谁来执行？

17.每搭建一条人才生产线，就意味着我们要设计出来一个人才项目。

18.经师易得，人师难求。

19.没有读万卷书的认知积累，行万里路也只是个邮差；不拓宽视野，阅人无数也是盲人摸象。

20.同时坚持四管齐下，营造出企业“读万卷书+行万里路+阅人无数+名师指路”的沉浸式成长氛围。

21.10 000倍的投入，100倍的产出， 人才是企业利润最高的产品，所以管理者既要出业绩也要出人才。

22.要把企业大学建起来。对此，我总结了一套搭班子的原则——“一套班子，两块牌子”

23.在人才培育这件事情上，我们不能全面撒网，而抓主要矛盾、抓重点问题才是真正的科学决策。只有以靶心能力为导向的人才培育，才是真正有效的培育。

24.因为我们的资源不够，时间不够。我们要把有限的资源和精力聚焦于靶心能力的培育，让员工的能力培育与公司战略始终保持一致，这样才能做到精、准、狠。

25.我们学习的目标必须直击靶心，而真正能用于工作岗位的知识是什么呢？只有回归工作场景，我们的所学才能真正产出高绩效。所以，在学的过程中，我们一定不能大水漫灌，而要求极度精准。

26.一要回归工作场景。 二要聚焦关键动作。三要关注核心障碍。可以将其固化为标准手册，让员工去自学。

27.在学习方向上，我们必须抓住关键——企业的重心不要放在课堂培训上，而要放在标准梳理上。在学习内容上，我们也不能大水漫灌，贪大求多，而要聚焦靶心能力，回归工作岗位，把岗位的能力标准、关键动作和核心障碍找出来，编辑成标准手册、工具包等供学员参考和借鉴。在学习形式上，企业不要做主导，而要以“考”和“练”的方式逼迫员工自学。

28.赛就是要把真正能拿到前三名的靶心人才挑选出来。

29.以战定果，以赛逼考，以考促练，以练促学

30.在没有淘汰机制的情形下，公司的“老油条”会越来越多，这是所有企业都承受不起的。

31.怎么盘活人才池？其实无非就是做以下6个动作：升职、调岗、调薪、培训、降级、优化。

32.人才盘点就是“剥洋葱”：第1层：锁定战略性岗位。第2层：锁定战略岗位中的关键人才。第3层：瞄准关键人才的靶心能力

33.所谓ASK法则，其实是三个英语单词的缩写：A代表attitude（态度），S代表skills（技能），K代表knowledge（知识）。

34.培育是最好的留用

35.广招、慎选、严进

36.备胎计划：用1备2培3

37.自驱力是高绩效人才的原动力和底层动力。>>一个拥有自驱力的人，其身上拥有着强烈的目标感、强烈的学习欲、强大的抗挫力、强大的自律性等基因。

38.一个真正优秀的人才首先不是培育出来的，而是选择出来的。

39.熔炉（苦难）本身没有任何意义，只有当人们在熔炉中持续不断地获得成长时，它才有了意义。

39.试错也有三个前提：第一，你可以犯错，但是你不能不承认错误；第二，你可以犯错，但是你不能犯同一个错误；第三，你可以犯错，但是你不能错上加错。

40.如何挑选高潜人才作为培育对象？这家国际品牌酒店给出的标准是“三高”。第一高是高学历，所有入选的高潜人才学员必须是大专以上学历，最好毕业于旅游酒店管理专业；第二高是高阅历，入选者必须有2~3年国际品牌酒店的工作经历；第三高是高潜力，当时集团测评高潜力的一个标准是入选者必须擅长一门外语并能将其作为工作语言。

41.告别马赛克式目标：强化靶心目标的颗粒度。目标就好像被打上了马赛克，听起来言之凿凿，实则言之无物。

42.剩”者为才：从直筒逻辑到漏斗逻辑，通过不断地加码人才筛选的标准，让人才过五关斩六将，最后“剩”者为才。

43.真正的高绩效人才不是培训出来的，而是选拔和折腾出来的。

44.拿筛子去筛出符合标准的人，而且越往后走，筛子的孔要越密，筛选的标准要越高。

45.学习地图的来源无非有三个渠道：一是标准，员工能级与胜任力标准的差距等于课题；二是标尺，与标杆对比过程中发现的问题等于课题；三是标向，行业与企业未来的发展方向等于课题。

46.在人才培育的过程中，我们必须认清楚以下规律：资质是不可培育的，素养只能稍加影响，企业应该把培育的重心放在对知识和技能的培育上；知识类培训可以解决认知的问题，让员工从不知到知；技能的培训更重要，它能够解决实际操作的问题，让员工从不会到会。因此，企业如果真正要对员工负责，就要在知识和技能上对他们进行培育。

47.“打仗就是练兵，仗怎么打，兵就怎么练”，所以我们要教给学员的东西就是“战场”上遇到的问题和解决问题的方案。

48.教育不是把篮子装满，而是把心点亮。 “教育的本质意味着，一棵树摇动另一棵树，一朵云推动另一朵云，一个灵魂唤醒另一个灵魂。”

49.自省是什么？是一种自我观照，是经常把自己放到显微镜下去审视，并在审视的过程中，不断地发现自己的“愚”——人只有感知到自己的“愚”，才能开启自我迭代和自我进化的开关。

50.人才进化论：愚—知—行—果—久—反—新。“从愚到知、知而能行、行而有果、果而能久、久而能反”的学习链环

51.日拱一卒无有尽，功不唐捐终入海

52.试想一下，新员工被招录进来以后，在最开始的那一周最困惑的是什么？内心最深的恐惧是什么？是没有方向。

53.痕迹管理。痕迹管理其实就是靠三张表格来管理：第一张表叫作记录表，记录今天师傅教了什么，哪一个环节是最容易出问题的；第二张表叫作反馈表，是给人力资源部门的，人力资源部门后续会对师徒带教的成果进行抽查；第三张表叫作纠错表，就是把徒弟经常犯的所有错误给列出来，人力资源部门会进行存档。

54.师徒制一定是阶段性的。

55.成功者给方法，失败者给教训。

56.美国著名作家威廉·亚瑟·沃德（William Arthur Ward）曾经写过一句话：“平庸的老师，说教；好的老师，解说；更好的老师，示范；伟大的老师，启发。

57.一方面，这可以帮助领导者把隐性知识显性化、显性知识结构化；另一方面，在讲授、分享和辅导的过程中，领导者可以把结构知识课程化、课程知识传播化。

58.人才不是一两堂课就能培育出来的，组织首先要选出有自驱力的苗子，让他能够自驱成长；接下来要给他找一个好师傅，让他从一个江湖选手变成职业选手；最后再对他进行选拔式集训。

59.我们把这种集训称为选拔式赋能。选拔式赋能的本质是比赛，要赛出谁更厉害，并在这个过程中把不厉害的人淘汰掉。比武是评估能力的最好方式。

60.人才绝对不是通过上几次课而培育出来的，要知道好兵是打出来的，冠军是比出来的。真正有能力的人，不是听课听出来的，也不是考试考出来的，而是打出来的。企业要做的就是帮助他们组织战场，让他们经受战斗的洗礼。

61.很多人担心标准定得太高招不到人，实际上恰恰相反，你越是没有标准，你就越留不住人。

62.奥运赛场式集训本质上就是三句话：一是，集训就是赛场；二是，企业要搭平台比量级；三是，层层选拔出将军。

63.管控的弊端在哪里？它就好比你把一个弹簧踩在脚底下，一开始踩下去是有效果的，可是踩到底后，你反而不敢松了。

64.重要的不是你干了多少事，而是你干成了多少事。

65.人才项目的运营逻辑：“学—练—考—评”的闭环管理：交管部门其实就是在围绕每个阶段需要达到的能力，循环重复学、练、考、评四个动作。

66. 企业=学校：内部商学院变身“四大中心”。一个成功的企业商学院至少需要承担以下四项功能：■ 人才供应中心；■ 业务变革中心；■ 品牌利润中心；■ 文化传承中心。