在今年的云栖大会开幕式上，马云发表演讲称，纯电商时代过去了，未来十年是新零售的时代，未来线上线下必须结合起来。物流本质是消灭库存。

那我们也来谈一谈，究竟什么是新零售呢？

传统的零售状态是当消费对某一种商品有消费对需求的时候，首先想到的是便利店或者一些大的卖场等这样的场所。然后在实体门店进行体验，如果满意的话在门店现金结算，再由消费者亲自把商品带回家。

而现在呢？

当人们想要购买一件商品的时候，第一反应可能是上tmall或者JD等这样的电商平台进行选购，进行线上的支付，然后商品由快递或者物流寄到消费者手中。或者消费者先去实体店面进行体验，觉得产品合适满意的话再选择到电商平台进行下单购买，最后产品经由快递到消费者手中。

这两种方式有什么不同呢？

购买渠道不同。

产品导向不同。

先来说说渠道吧。

线上渠道根线下渠道的差异在哪里呢？

对于企业而言，线下渠道成本高昂。门店费用、人工费用、交通运输成本等五一不是企业难以承受之重。

另外，在移动互联网时代以来线下渠道等销售转化功能在逐渐的弱化。门店更多的起到的是体验、服务等功能。信息的高度畅通，物流的发达使得消费者越来越倾向于线上商城的消费。

其次，门店和线上商城的受众群体也的不一样的。为了尽可能多的服务覆盖目标消费群体，线上可能只需要布局Tmall、JD等渠道就足够了。但是线下就不一样了。每个城市的商圈覆盖的可能只是这个城市特定的一部分区域而已，不可能所有的消费群体都覆盖的到。所以，为了尽大可能服务受众消费群体，企业不得不建立大量的门店。

传统的企业营销观念认为，线下实体渠道为主流，线上只是一个有效的补充而已。这就导致了很多企业在部署资源时候的失衡。很多零售企业把互联网作为去库存的最重要的途径，把一些过时的或者即期的产品拿到网上来销售。归根到底，都是命运把握互联网的本质。

以美特斯邦威为例，作为最早触电的零售商家，本来以为可以借着互联网的东风可以迎来业绩的新一轮增长。万万没想到，美特斯邦威却成了受互联网冲击最大的公司。

早在2008年上市之后，凡客轻资产、轻渠道、低库存的特点吸引了美邦的注意，并因此在2010年12月建立了自己的线上平台“邦购网”。但是遗憾的是，邦购网并没有给企业的发展带来任何时效，反而加剧了公司渠道的内斗。

由于直营店与加盟店所获折扣不同，原本就形成的内部竞争，在“邦购网”上线后变得更激烈。

直营店的折扣比加盟店低，而电商的折扣比前两者更低，这就导致各种渠道在款式、价格、折扣活动上都难以协调，使得库存量不减反升。

而另一方面，美邦在资源配置、物流配送以及营销运营上，均无法适应“邦购网”的发展需求。加之国际“快时尚”品牌ZARA、HM的强势扩张，导致美邦业绩连连下滑。

2011年10月，仅上线10个月的邦购网黯然离场。三年以来，受互联网的冲击，美特斯邦威门店数量减少了1500家。面对业绩下滑、市场萎缩的窘境，美邦创始人周成建反思所“我曾经走了一些错路，把互联网当成使命，花了很多钱去买流量，但那些流量是留不住的，钱白烧了。如果把互联网作为工具，还是及其有价值的。”

其次是产品导向不同

传统的企业经营方式是在全国建立大量的经销商，并以此拓展市场来获得企业的盈利。这种模式以经销商为导向，把经销商作为了商业产业链中很重要的一环，而忽略了消费者作为目标消费群体的重要地位。而新型零售业态应该是以消费者为导向，最大化的满足消费者的需求为己任的。

众所周知，实体店的体验是要优于互联网渠道的。只有在实体店，消费者菜可以接触到真实的产品，才可以真正了解到自己的好恶。但是很多消费者却更加倾向于到网上进行消费，归根到底就是因为不同的渠道，资源配置的不同。在网上，如果消费者可以获得更多的价格优惠，可以得到更多的服务，又有多少消费者愿意在实体店进行消费呢？

与美特斯邦威类似的李宁，在2012年关闭线下门店1800余家，公司亏损近20亿。在此情况下，2015年李宁重返公司领导层，并进行了大刀阔斧的改革。

李宁改革主要围绕一个中心，就是持续改造公司模型，使其从传统的大批发模式，到以消费者为导向的零售模式转变。

正是这些颠覆性的改革，使李宁逐渐走出了亏损的阴霾。

线上线下同质同价。线上下单，线下最靠近的门店进行配送消费，合理配置各种可配置的资源，调动物流、信息流、资金流的循环效率。个人认为，这才是“新零售”的核心。

正如美邦创始人所言，互联网知识一个工具，效果好不好，关键还得看人。